봄날은 꽃으로 시작되어 꽃으로 진다.
그 꽃들이 지기 전에
품 낮은 사진으로 남겨둔다.

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남북전쟁 때 링컨 대통령은 호주가(好酒家)인 그랜트 장군을 북군 총사령관에 임명하였다. 당시의 전세가 북군에게 매우 불리하게 돌아갔기 때문에 술을 좋아하는 그랜트 장군의 단점은 총사령관직 수행에 상당한 결격사유임이 분명했다. 당연히 참모들은 링컨의 결정을 강하게 만류했다.  

하지만 링컨은 “장군이 좋아하는 술이 어떤 술인지 알면 다른 장군들에게도 한 병씩 보낼 텐데.”라며 태연해 하며 임명을 강행했다. 개인적인 단점에도 불구하고 여느 장군과 달리 항상 올바른 작전으로 승리를 이끌어 낸 그랜트의 강점을 높이 샀기 때문이다.

장군이 되기 전 그랜트는 30대 후반의 나이로 다 쓰러져가는 가게의 점원으로서 우울한 나날을 보내고 있었다. 그는 한때 군인으로 복무하다 알코올 중독증 때문에 불명예 제대를 당하고, 부동산 투자에 손을 댔다가 망해 버려서 아버지가 운영하는 가죽 가게의 점원 노릇에 만족해야 했다.

어쩔 수없이 하게 된 일이니 가게를 어떻게 운영하는지 몰랐으며 또 배우려고도 하지 않았다. 절망한 그랜트는 매일을 술에 빠져 살았다. 그랬던 그가 남북전쟁이 일어나자 준장으로 복귀했는데 2년도 안되어 육군 중장으로 승진한다. 남북전쟁을 승리로 이끈 그는 나중에 미국의 18대 대통령이 된다.
 
그랜트의 드라마틱한 인생 역전은 링컨이 개인적인 약점에도 불구하고 여느 장군과 달리 항상 올바른 작전으로 승리를 이끌어 낸 강점을 높이 샀기 때문이다. 역사는 가정을 허용하지 않는다지만, 만일 링컨이 장군의 약점인 술버릇을 더 크게 보는 ‘부정적 사고’를 했다면 미국의 역사는 전혀 다른 양상으로 전개됐을지도 모른다. 이처럼 긍정적인 시각과 사고는 역사의 흐름에 영향을 미치기도 한다.

그랜트 장군의 임명으로 전세가 극적으로 역전돼 북군의 승리로 전쟁이 끝났다. 역사는 가정을 허용하지 않는다지만, 만일 링컨이 장군의 술버릇을 문제 삼았더라면 미국의 역사는 전혀 다른 양상으로 전개됐을지도 모른다.

부정적 사고는 강점보다 약점이 크게 보이도록 만들기 때문에 눈 앞에 뻔히 보이는 기회도 놓치게 만든다. 예를 들어, 구두 제조회사가 아프리카로 판로를 개척하기 위해 세일즈맨 두 명을 파견했다고 해보자. 첫 번째 세일즈맨은 “아무도 구두를 신지 않기 때문에 구두가 안 팔릴 것이다.”라고 보고했고, 두 번째 세일즈맨은 “아무도 구두를 신지 않기 때문에 우리 회사가 구두를 많이 팔 수 있을 것이다.”라고 보고했다고 하자.

누가 긍정적으로 생각하는 사람일까? 첫 번째 세일즈맨처럼 부정적으로 시장을 바라보는 사람은 리스크를 피할 수 있을지는 몰라도 새로운 판매 성과를 올릴 수는 없으며 개인적 발전 기대할 수 없다. 역사와 문화는 긍정적인 생각을 바탕으로 리스크를 감수하려는 사람들에 의해 이룩되어 왔다.

이처럼 긍정적 사고란, 강점이 약점보다 항상 크다고 인식하는 사고방식이다. 링컨처럼 긍정적으로 사고하는 사람은 다른 사람의 능력을 최고로 끌어 올려 최대의 성과를 일궈낸다.

미국 메이저리그 야구 선수였던 척 노블락은 뉴욕 양키스로 이적하면서 심한 스트레스에 빠졌다. 명문구단인 만큼 경기 중에 자그마한 실수를 저질러도 팬과 언론으로부터 집중 포화를 받았기 때문이다. 노블락은 의기소침해졌고 기대보다 못한 성적을 낼 수밖에 없었다.

이를 지켜 본 감독은 그에게 “자네 모습 그대로 뛰어주길 바라네.”라고 말했다. 의미 없는 반성은 할수록 도움이 되지 않는다는 것이 감독의 메시지였다. 그 말에 힘입어 노블락은 본래의 컨디션과 플레이를 회복했고 팀을 월드시리즈 챔피언으로 이끌었다. 만일 감독이 “자네는 도대체 무슨 실력으로 메이저리그에서 뛰고 있나?”라고 노블락의 약점을 비웃었다면 노블락 개인의 몰락은 물론이요, 그로 하여금 팀의 우승을 이끌도록 만들지도 못했을 것이다.

자신의 약점보다 강점이 항상 더 크다고 생각하는 긍정적 사고는 성공적인 자아를 만드는 데 있어 매우 중요한 사고방식이다. “나는 이런 문제 때문에 못할 수밖에 없어.”라는 패배감이 무의식 속에 자리잡지 못하도록 하려면 의식적으로 자신의 강점이 약점보다 항상 크다고 생각하는 노력이 필요하다.

성공은 끊임없이 남과 다른 가치와 남보다 뛰어난 강점을 모색하는 길 위에서 획득된다. 그 길로 이끄는 손은 바로 긍정적 사고임을 잊지 말아야 한다.

(예전의 올렸던 글을 보충해서 다시 올립니다.)

앞으로 미래가 어떤 방향으로 펼쳐질까? 불안한 마음으로 우리는 이렇게 생각하며 다양한 상황들을 머리 속에 그려본다. 아마도 정리가 안 될 정도로 수많은 장면들이 스치고 지나갈 것이다. 이것도 위험하고 저것도 문제라서 그 모든 케이스를 다 대비해야 할 것만 같다. 가능한 한 많은 수의 시나리오들을 세워 놓고 그에 따른 대비책을 꼬리표 붙이듯이 달아놓아야 마음이 놓일 것만 같다. 어떤 회사가 수천 가지의 시나리오를 세워 놓았다고 자랑스레 말하는 것을 들은 적이 있다.

그러나 시나리오 플래닝 방법론에서 권장하는 시나리오의 개수는 겨우(?) 4개 정도다. 이렇게 이야기하면 많은 분들이 과연 그 정도 개수의 시나리오를 가지고 불확실한 미래를 대비할 수 있겠냐며 반문한다. 위에서 말한 이유 때문이다.

4개의 시나리오를 만든다는 것은 가장 불확실하고 중대한 변화동인(이를 시나리오 플래닝에서는 핵심변화동인이라 한다)을 2개 찾아낸다는 말과 같다. 뭐라고, 겨우 2개? 미래 환경 변화를 이끄는 요인들이 무수히 많은데 고작 2개의 핵심변화동인만으로 시나리오를 세운다고? 여기서 많은 분들이 또 한번 의문의 눈초리를 보내신다.

나는 그럴 때마다 미래 환경의 거대한 변화를 이끄는 요인(즉 핵심변화동인)은 2개 내외이고 나머지 요인은 그로부터 파생되어 나오거나 연관된 것들이기 때문에 2개의 핵심변화동인만으로 충분하다고 말한다.

2개의 핵심변화동인을 가지고 4개의 시나리오를 가지고 대비해도 충분한(또는 효율적인) 이유를 비유를 통해 쉽게 이해하자. 축구공이나 야구공같은 '구(球)'를 머리 속에 그려보며 사고실험을 해보자. 구는 어느 방향으로 봐도 뾰족하게 튀어나온 부분이 없다. 그래서 평평하고 매끄러운 바닥에 바운드되면 대략 어느 방향으로 튈지 예상 가능하다. '완벽한 구'라면 튈 때 그리는 궤적은 하나의 곡선으로 표현될 것이다. 여기서 완벽한 구의 궤적이란 모든 것이 예정되어 있고 예측 가능한 이상적인 미래를 나타낸다.

그런데 어떤 이유(예를 들어 거인이 밟고 지나가서) 때문인지 공의 어느 한 부분이 톡 튀어나왔다고 해보자. 평평한 바닥에 떨어뜨리면 구와는 다르게 불규칙적으로 바운드될 것이다. 실험을 여러 번 반복하면 톡 튀어나온 공이 바운드되며 그리는 궤적은 구보다는 복잡하고 그때그때마다 달라서 결코 하나의 곡선으로 표현되지 않는다. 만약 실험을 무한히 반복한다면, 궤적의 집합은 일정한 공간을 모두 지나갈 것이다. 이는 톡 튀어나온 부분, 즉 불확실한 변화동인이 하나만 존재해도 충분한 크기의 미래 환경을 그릴 수 있다는 말이다.

원래 튀어나온 부분과 정확히 반대쪽에 또 하나의 '톡 튀어나온 부분'이 생겼다고 하자. 럭비공의 모양을 떠올리면 된다. 바운드되는 럭비공을 잡는 게 얼마나 어려운지 알 것이다. 럭비공은 아까보다 더욱 예상 못하는 방향으로 튀기 때문에 실험 횟수를 조금만 반복해도 궤적의 집합이 금세 공간의 대부분을 채울 것이다.

그렇다면, 톡 튀어나온 부분이 3개라면 어떨까? 아마도 이런 모양의 공이 있다면 럭비공보다 더 불규칙한 궤적을 나타낼 거라 짐작된다. 그러나 톡 튀어나온 부분이 하나일 때와 두 개일 때의 차이만큼은 아니다. 톡 튀어나온 부분을 3개로 만들어 봤자 2개일 때의 궤적과 큰 차이가 없다. 하나 더 늘린다고 해서 궤적의 다양성을 크게 증가시키지 못하는 것이다.

핵심변화동인이 3개이면 모두 8개(2의 3제곱)의 시나리오 조합이 만들어지는데, 기억하기엔 너무 많아서 미래를 대비하는 데에 혼란만 야기한다. 그러므로 미래 환경의 대부분을 커버하면서 동시에 효율적으로 관리하고 대비하려면 2개의 핵심변화동인과 4개의 시나리오로도 충분하다. 사실 4개의 시나리오도 많다고 하여 2~3개로 더욱 압축하기도 한다.

사례를 들어보자. 요즘처럼 자본주의가 민주주의를 압도하는 상황이 펼쳐지게 된 요인들을 생각해 보자. 많은 이들이 기업들(특히 다국적 거대기업)의 탐욕, 헤지펀드의 농간, 일부 CEO와 스포츠 스타의 천문학적인 수입, 신자유주의 광풍 등 여러 가지의 이유를 갖다대지만 부차적인 것에 지나지 않는다.

소위 '수퍼 자본주의'는 결국 '신기술'의 출현과 확산 때문이다. 그리고 오늘날 향유하는 대부분의 신기술은 과거 미국과 소련 사이의 냉전시기에 벌어진 무기경쟁의 부산물이다. 따지고 보면 '냉전'이 요즘의 슈퍼 자본주의를 낳은 것이다(로버트 라이시의 견해).

이처럼 환경 변화를 이끄는 중대한 요인은 하나이거나 많아야 2개 정도다. 럭비공으로도 우리는 그 공을 잡으려는 친구를 충분히 골려 먹을 수 있다.

재작년이었던가, 잠깐 동안 호사가들의 입에 올랐던 해프닝을 기억할런지 모르겠다. 35, 36, 37, 41, 44, 45이라는 1등 로또 당첨번호 때문이었다. 신문과 방송에서는 41을 제외하고는 일련번호인데다가 30대와 40대 몰려 있는 ‘맞추기 어려운’ 숫자에 무려 15명의 1등 당첨자가 배출됐다는 걸 애써 이슈화를 시켰다. 몇몇 네티즌들은 어떻게 그런 숫자에 그렇게 많은 당첨자가 나올 수 있냐며 무언가 사전에 조작이 있는 것이 아니냐는 음모론을 제기하기도 했다.

이 같은 반박은 확률의 개념을 오해한 데에서 비롯된 것임은 두말할 필요가 없다(전문가들도 쉽게 속는 경향이 있다). 극단적인 일련번호인 1, 2, 3, 4, 5, 6 이 나올 확률과 무작위 숫자들이 나올 확률은 정확히 똑같다는 걸 심정적으로 받아들이기가 힘들기 때문이다. 숫자 각각이 나올 사건은 서로 독립적이고 순전히 우연인 것임에도 불구하고, 먼저 일어난 사건이 그 다음에 일어나는 사건에 영향을 미칠 거라 잘못 생각한다. ‘무작위’는 ‘고루 섞여 있음’을 의미하고, 고루 섞여 있어야 안정적이고 덜 우연적인 것이라 믿는다. 그러나 수용키 어려운 1, 2, 3, 4, 5, 6이란 번호도 확률의 세계에서는 충분히 무작위적이다.

사람들은 기질적으로 ‘우연’을 참지 못한다. 로또 당첨번호처럼 특이한 사건일수록 더욱 그렇다. 만일 당신이 고개를 내밀어 창문을 내다보는 데 누군가 부르는 소리에 고개를 돌렸다가 창문에 코를 부딪쳐 코뼈가 내려앉았다고 해보자. 다음날 중요한 오디션에 나가기로 돼 있는 당신은 이로 인해 그만 소망하던 배우의 꿈을 접고 평범한 직장인이 됐다.

그렇다면 당신은 이러한 불행의 모든 책임을 자신의 이름을 하필 그때 부른 그 사람에게 돌리며 한탄한다. 나아가 그 사람이 의도적으로 당신의 코가 깨질 가능성이 충분한 상황에 그 같은 행동을 취한 것이 아닐까 의심까지 들게 된다. 억지스럽더라도 우연을 필연으로 여겨야 맘이 놓인다. 자신의 재능 부족은 입도 뻥끗하지 않으면서 말이다. 


복잡해지는 현대사회에서 통제할 수 없는 사건들을 수도 없이 접하면서 때로는 무기력함을 느끼기도 한다. 그렇기 때문에 어쩌면 더욱 우연을 견디지 못하게 된다. 취업준비생들이 대기업으로만 몰리는 것도 그런 이유이다. 수입, 안정성, 교육 및 복리후생 등이 중소기업보다 나을뿐더러 적어도 왔다갔다하지 않을 거라는 생각, 다시 말해 ‘덜 우연적’일 것이라는 생각 때문이다. 그러나 막상 대기업에 들어가서도 ‘우리 회사는 원칙이 없는 것 같다. 전혀 예상이 안 되고 엉성하다.’ 등의 불만을 쏟아내는 것을 볼 때 우연에 대한 혐오 수준이 어느 정도인지 알 수 있다.

경영자들도 우연을 싫어하기는 마찬가지다. 자신의 의도가 말단조직에까지 착착 미치지 못한다고 느낄 때, 직원들이 업무를 체계적으로 하지 못한다고 생각할 때, 회의 때 내놓는 현황 분석 데이터들이 시원찮다든가 할 때 뭔가 대책을 마련해야겠다고 결심한다.

이 때 가장 많이 궁리해 내는 아이디어가 바로 ‘체계를 잡는 것’이다. 지시가 물처럼 아래로 잘 하달되도록 조직을 뜯어 고치거나, 일 못하는 직원을 가려내기 위한 의도로 평가제도를 강화시키거나, ERP 등 정보시스템 구축에 투자를 결심한다. 또는 실패 가능성을 줄이려 다른 회사의 성공사례를 전적으로 모방하기도 한다. 이 모든 게 우연성을 줄이고 효율성은 높이려는 시도인데, 요즘같이 불황일 때 더욱 그러하다.

그러나 이러한 시도들이 오히려 우연에 맡길 때보다 더 큰 비용을 발생시키거나 더 큰 기회를 상실시킨다면, 본능적인 우연 혐오증에 대해 다시 생각해 봐야 한다. 안정적인 대기업만을 선호하는 바람에 쟁쟁한 인력 틈에서 제 기량을 제대로 발휘하지 못한 채 그렇고 그런 범용인재로 인생을 허비할 수 있다. 자아실현의 기회를 노릴 수 있는 중소기업에 입사했다면 상황은 달라질 수 있었을 텐데 말이다.

체계 또는 군기를 잡는다고 조직을 뜯어 고쳤다가 오히려 옥상옥의 결과만 초래한다면 의사소통은 심각한 병목현상에 빠질 수 있다. 성과 위주의 평가제도를 성급히 모방했다가 일 잘하는 직원은 회사를 떠나고 일 못하는 직원들만 남아 있는 광경을 목격할 수 있다. 보고서를 근사하게 뽑으려고 구축한 정보시스템 때문에 ‘배보다 배꼽이 더 크다’고 시스템 관리 때문에 인력만 늘어나는 꼴이 빚어진다. 우연을 회피하고자 시도하는 여러 행위들은 불확실성을 확실히 줄여주기는 한다. 그러나 그만큼의 기회 역시 줄어든다는 점도 기억해야 한다.

우연은 불확실성이고 불확실성은 위험이라는 단선적인 사고방식에서 깨어나야 한다. 효율성을 추구하는 태도가 지나치면 기회를 잃게 된다. 조직 운영에 있어 건강한 긴장감을 유지하고 생각의 다양성과 창의성을 제고하려면 어느 정도의 유연함, 즉 우연성을 인정하는 것이 필요하다.

꽉 짜여진 체계에 따라 조직을 움직이고 직원들이 그 체계 하에 보호 받도록 하는 것에 마음이 가겠지만 자유로움과 규율 사이, 불확실성과 확실성 사이, 우연과 효율성 사이에 적절한 무게중심을 찾아 나가는 것이 중요하다. 그것이 경영자가 가져야 할 중용의 덕이 아닐까 한다.

날이 따뜻하여 동네 한바퀴를 어슬렁거리며 걷는다.
봄 햇살이 간지러운 듯 수많은 흰 꽃망울들이 까르르 웃는다.
그 웃음따라 꽃비가 내린다.
마음이 가난한 사진사는 축복같은 봄에 푹 젖어 본다.

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