일요일이 다 가는 소리   

2009. 6. 28. 21:17
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어젯밤에 여행 준비를 하느라 늦게 잠에 든 탓에 아침에 늦잠을 잤습니다. 9시에 일어나 아욱국에 밥 말아 먹고서야 겨우 정신이 들더군요. 후텁지근한 하루를 예고하듯이 창밖으로 수증기를 잔뜩 머금은 공기가 무겁게 가라앉아 있었습니다.

어영부영 오전시간을 보내다가 11시쯤 집 근처의 마트에 갔습니다. 장을 볼 목적이었지만, 집에서 찐득한 더위와 싸우느니 매장에서 시원한 에어컨 바람을 쐴 요량도 있었지요. 우리 가족처럼 마트로 피서(?)를 온 사람들이 많아서인지 마트 주차장은 제법 차로 북적였습니다.

무빙워크를 타고 오르는데 누군가가 알은 체를 하더군요. 웬 아저씨가 손을 흔드는데 '어, 누구지?' 처음엔 정체를 알지 못해 의아했습니다. 가까이 다가가보니 예전에 직장을 다닐 때 자주 만나던 입사 동기였습니다. 풋풋했던 시절 함께 한 이를 세월의 흔적이 깊게 패인 얼굴로 해후하니 그 느낌이 생경했습니다. 악수하던 손에서 십수 년의 세월이 우리에게 남긴 허약함이 감지되는 듯했습니다. 나중에 연락하마, 짧은 인사 후 헤어졌지요.

마트에서 가져온 물건을 냉장고와 다용도실에 채워 넣은 후, 우리 가족은 도서관으로 향했습니다. 집 앞의 초등학교에서 얼마 전 개방도서관을 열었다고 해서 찾았지요. 도서관이 턱없이 부족한 우리나라에서 학교 시설을 이용하여 도서관'망'을 확충하면 좋을 거라 평소 생각해왔는데, 우리집 근처에 개방도서관이 생겨서 아주 기뻤습니다.

교실 두 개 정도 되는 넓이의 작고 아담한 도서관이었습니다. 대부분의 책들은 초등학생들이 엄마 아빠가 읽은 책을 기증하는 방식으로 확보됐더군요. 그래서 권종이 다양하지 않고 권수도 적었지만, 큰 기대를 하지 않은지라 오히려 그러한 아담함과 '가난함'이 마음에 들었습니다. 읽을 만한 책이 적더라도 그냥 흘려 보내기 쉬운 휴일 오후에 냉방 잘 되는 도서관에 앉아 편안하게 책을 읽을 수 있겠다 싶으니 고마웠습니다.


도서관을 나와 집으로 가는데, 장모님과 처형네가 우리를 반깁니다. 같이 저녁을 먹기로 했지요. 저녁을 먹기엔 좀 이른 시각에 집 근처 삼계탕집으로 향했습니다. 사람이 별로 없을 줄 알았는데, 빈 테이블을 찾기가 어려웠습니다. 여름은 여름인가보다 했지요. 덥다고 찬 음식을 요즘 자주 먹었는데, 뜨거운 국물을 마시니 땀구멍이 활짝 열린 듯 땀이 흘렀습니다. 이열치열, 제대로 했습니다.

저녁을 먹고 공원에 위치한 콩다방에서 어른들은 커피를 마시고 아이들은 잔디밭에서 공을 차게 할 계획이었는데, 굵은 빗방울이 차창을 때리더군요. 아쉽지만 그대로 헤어질 수밖에요. 공놀이할 생각에 잔뜩 기대에 찼던 아들녀석은 내내 울상이다가 끝내 울음을 터뜨렸습니다. 다음을 기약할 수밖에요.

집에 돌아와 어제 널어놓은 빨래를 털고 진공청소기를 돌리니 또다시 땀이 비오듯 합니다. 샤워를 하고 에어컨을 켰지요. 그 아래 앉아 시원한 바람을 쐬며 이렇게 블로그에 글을 씁니다. 언제 그랬냐는듯 피부가 보송보송하니 상쾌합니다. 맥주 한 잔 곁들이면 딱이다 싶습니다. 아, 그러고보니 아까 마트에서 사온 맥주가 있군요. 이 글을 포스팅하고 시원하게 들이켜야겠습니다.

"지민군, 이제 잘 시간이에요~~!"   
"아빠, 안녕히 주무세요~~!"

일요일이 다 가는 소리가 들립니다.

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왜 안 할까?   

2009. 6. 26. 17:31
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1. "우리 회사는 이산화탄소 배출 1위 기업입니다. 죄송합니다. 내년엔 1위가 절대 되지 않겠습니다. 지켜봐 주십시오"라고 말하는 광고가 나오면 그 회사에 대한 이미지가 오히려 올라갈 텐데... 왜 안 할까? 솔직한 기업에게 호감을 더 보내는 법이다.

2. 호텔이나 콘도에 가면 열쇠를 꽂아야 전원이 들어온다. 일반 주택에도 그걸 설치하면 에너지를 절약하는 데 아주 좋을 텐데... 왜 안 할까? 물론 항시 전원이 들어가야 하는 가전제품(예:냉장고)을 위한 장치가 필요하겠지만, 배전을 잘 하면 되지 않을까?

3. 신용카드를 사용하면 SMS가 날라온다. SMS에 결제 내역 뿐만 아니라 "당신의 OO포인트는 얼마입니다. 이 포인트로 '자전거'를 살 수 있습니다" 라는 안내를 추가하면 사람들이 신용카드 사용을 더 늘릴 텐데... 왜 안 할까? 단, 악용하면 안 된다.

4. 책 구입 비용에 대해 소득공제를 해주면 많은 사람들이 책을 읽을 테고 국민들의 교양 수준도 높아지고 고사 직전의 출판사도 구할 텐데... 왜 안 할까? 문화부 장관은 대한늬우스에 돈 뿌리지 말고 이런 좋은 아이디어를 내면 얼마나 좋을까?

5. 공적자금이 투입된 기업의 이름을 임시로 '부실기업 OO사'라고 하도록 강제하고 공적자금 회수가 어느 정도 되면 꼬리표를 떼어 주는 법을 시행하면 어떨까? 애초부터 부실하게 경영하지 않으려 할 테고 하루라도 빨리 부실에서 회복하려고 노력할 텐데... 왜 안 할까? 공적자금은 국민의 세금에서 나오니까 그 정도는 요구할 권리가 있지 않을까?

6. 도서관이 턱없이 부족한 우리나라다. 동네 어디에나 있는 미국의 도서관이 부럽다. 그렇다면 학교시설을 활용하면 어떨까? 일반인들에게 학교 도서관을 개방하면 부족한 도서관 시설을 확충할 수 있고 주민들의 만족도도 높일 수 있을 텐데... 왜 안 할까? 교과서 편향 논란만 일으키지 말고 생산적인 고민을 좀 했으면 한다.

7. 4대강 정비사업에 들어갈 돈 22조원을 우리나라 과학기술 발전에 투자하면 얼마나 좋을까? 토건사업은 기껏해야 10년 먹을거리지만, 과학기술은 우리나라를 100년 동안 먹여 살릴 텐데... 왜 안 할까? 삽이 닳아야만 깨달을 건가?

대체 왜 안 할까?
 

소년은 궁금하다. 왜 안 할까?



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논증(論證), 그까이꺼 아무것도 아닙니다   

2009. 6. 26. 12:11
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여러분은 자신의 생각을 타인에게 주장할 때(혹은 자기자신에게 확신을 심어줄 때) 어떤 방법과 절차를 사용합니까? 개인별로 설득력의 차이는 있지만, 모든 사람들은 자신의 경험, 현상, 실증, 사실, 이미 증명된 결론, 타인의 의견 등을 동원해서 상대방을 납득시키려고 합니다. 이러한 과정을 조금 어려운 용어로 '논증(論證, Reasoning)'이라고 말합니다.

논증이라고 말하니까 논리학이나 과학에서만 쓰는 용어인 것 같아 거리감(혹은 거부감)이 느껴질지 모르겠습니다. 하지만 우리는 하루에서 수십 번, 수백 번 이상 자기도 모르는 사이에 논증을 펼친다는 사실을 깨닫는다면 논증의 의미를 잘 알아둘 필요가 있습니다.

예를 들어 "뼈마디가 쑤시네. 비가 올 거 같아"라는 간단한 문장도 논증입니다. 왜냐하면, 과거에 '뼈마디가 쑤실 때마다 비가 오더라'는 축적된 경험을 적용하여 '비가 올 거 같아'라는 결론을 도출했기 때문입니다. "저 남자는 탤런트 뺨 치게 잘 생겼어. 바람둥이임에 틀림없어.", "왜 부장님이 하루종일 저기압이지? 분명히 사모님과 한판 했을 거야", "트위터가 버벅거리네. 중요한 사건이 터졌나 보군" 등등의 문장에서 논증이 발견됩니다.

논증과 문제해결은 그 과정이 서로 동일합니다. 논증이 남에게 자신의 생각을 주장하고 납득시키기 위한 과정이듯이, 문제해결의 최종 목표도 의뢰인(문제의 주인)이 해결책을 받아들이도록 설득하는 것이기 때문입니다. 그러므로, '문제해결사'들은 논증을 행하는 올바른 방법을 숙지해야 합니다.

논증의 구조는 다음과 같습니다. 

현상 --> 사실 --> 결론

논증이 가진 무게감에 비해서는 매우 간단한 구조입니다. 그러나 각 단계를 거치는 것이 그리 호락호락하지는 않습니다. 그걸 하나씩 뜯어 보겠습니다.

먼저 현상에서 사실로 넘어가는 단계를 보기 바랍니다. 아마 몇 분은 '현상과 사실이 동일한 의미인데 왜 따로 썼지?'라며 의문을 던질지 모르겠군요. 일상에서 서로 혼용해서 쓰는 경우가 많으나 이 두 용어는 논증의 과정에서는 그 의미가 확연히 다릅니다. 

현상(situation)은 말 그대로 지금 벌어지는 일이나 나타나 있는 지금의 상태를 뜻합니다. '고객들의 불만이 많다', '사장님이 머리를 감싸쥐며 소리를 지른다', '매출이 줄었다' 등 지금의 상황을 그대로 기술한 것이 현상입니다. 현상은 감각기관을 사용한 관찰(觀察, Observation)을 통해 나오는 아웃풋입니다. 

이때 관찰은 주관이 개입되지 않은 '있는 그대로'의 현상을 파악하는 행위입니다. 예를 들어 '사장님이 분명 화난 것 같다', '우리 회사 망할 거 같애'라는 말은 주관적인 판단이 개입됐으므로 관찰에 의한 현상 기술이 아닙니다. 어렴풋이 그럴 것 같다, 그런 감이 느껴진다, 라는 투는 올바른 관찰이 아닙니다. 물론 주관성을 완벽하게 배제하고 관찰하기란 쉽지 않지만, 문제해결 과정에서는 누구나 납득할 만한 수준의 객관적인 시각으로 현상을 기술해야 합니다. 인터뷰, 현장 시찰, 데이터 수집 등이 관찰의 영역에 속합니다. 

논증의 구조를 더 정교하게 만든다면, 아래와 같습니다.

관찰 --> 현상 --> 사실 --> 결론

그렇다면 사실(Fact)은 현상과 어떤 차이가 있을까요? 한마디로 말하면 사실은 '증명된 현상'을 의미합니다. 관찰을 통해서 기술한 현상이 실제로 그러한지 증명되어야 사실이라 말할 수 있습니다. '매출이 줄었다'라는 현상이 사실이 되려면 과거부터 현재까지의 매출 추이를 그려봄으로써 '아하, 정말 그렇구나'라고 증명해야 합니다. 

이러한 증명 과정을 '실증(實證, Proof)'라고 합니다. 실증을 위해 과학에서는 실험(實驗, Experiment)을 하고 기업에서는 '분석(分析, Analysis)'을 실시하지요.

현상을 꼭 실증하지 않아도 곧바로 사실로 격상되는 경우도 있습니다. '관찰이 곧 실증'이 되기 때문입니다. 만일 '저 두 사람은 손과 발을 사용해 서로를 가격한다'라는 현상으로부터 '저 두 사람은 싸운다'라는 사실을 도출하기 위해 매번 실증을 시도한다면 우스꽝스럽고 바보처럼 보일 겁니다. 일상적인 것까지 실증하려다간 꽤 피곤한 삶을 살겠지요.

그러나 조직 내의 문제처럼 중요하고 복잡한 과제를 논증할 때는 반드시 실증을 통해 현상과 사실을 가름할 줄 알아야 합니다. 실증이라는 관문을 통과해야만 사실을 기반으로 올바른 결론을 도출할 수 있습니다. '직원들이 나태하고 능력이 없다'라는 현상을 인터뷰(관찰의 일종)를 통해 얻었다면 실제로 그러한지를 객관적인 방법으로 증명해야 합니다. 대부분의 사람들은 그렇지 않은데 조직의 실권자만 그리 느낀다면 이 현상은 실증될 수 없습니다. 조직의 실권자가 직원들의 역량을 못마땅해 하는구나, 정도만 실증할 수 있을 뿐입니다.

그렇다면 논증의 구조에 한 단계가 더 추가되는군요.

관찰 --> 현상 --> 실증 --> 사실 --> 결론

논증의 바다에 푹 빠져보시겄습니까?


이제 실증을 통해 모아진 사실로부터 결론을 이끌어 내야 합니다. 이 과정이 가장 어렵죠. '직원들이 나태하고 능력이 없다'가 사실로 실증됐다면, 어떻게 결론을 이끌어 낼 수 있을까요? 예를 든다면 '능력 안 되는 직원들을 내보낸다', '직원들에게 정신교육을 시킨다', '능력에 따라 연봉을 차등 지급한다' 등의 결론을 도출할 수 있습니다.

헌데, 사실과 결론 사이를 잘 보면 '이거 너무 논리적 비약이 큰 게 아닙니까?'라고 불만이 나올 법도 합니다. 직원들이 나태하고 능력이 없다고 해서 그들을 회사에서 내보는 것이 항상 적절할까요? 나태한 직원들을 혼내는 차원에서 정신교육을 시켰는데 회사에 대한 앙심이 더 커져서 예전보다 더 태만할지도 모르는 일 아닙니까? 

많은 사람들이 '비약(飛躍, Leap)'이란 말을 부정적인 뉘앙스로 받아들이지만, 사실과 결론 사이의 논리적 비약은 없애야 할 것이 아닙니다. 오히려 결론을 내기 위해서는 반드시 비약이 필요합니다. '뼈마디가 쑤셔'라는 사실에서 멈추고 논리적 비약을 행하지 않는다면 '비가 올 거 같아'라는 결론을 결코 내릴 수 없습니다. 비약이 없다면 판단도 못 내리고 행동도 취하지 못합니다.

비약이 없다면 논증은 의미가 없을 뿐더러 재미도 없습니다. 비약을 완벽하게 제거한다면 이렇게 되겠죠. '뼈마디가 쑤신다. 고로 몸이 아프다', '직원들이 나태하다. 고로 일을 안 한다'에는 비약이 하나도 없지만, 똑같은 의미를 그저 다른 말로 바꾼 것에 지나지 않습니다. 비약은 반드시 필요합니다.

하지만 논리적 비약은 반드시 '논거(論據, Basis)'에 기반해야 한다는 점을 기억해 두십시오. 논거란 사실에서 결론을 이끌어내기 위해 사용되는 근거입니다. 이미 증명된 결론, 신빙성 있는 이론, 널리 받아들여지는 생각, 개인의 경험법칙, 타인의 의견 등이 논거로 쓰입니다. '뼈마디가 쑤셔. 비가 올 거 같아'라는 논증에서는 과거의 경험상 뼈가 쑤실 때마다 비가 오는 확률이 높았다'라는 개인의 경험법칙이 논거로 사용된 거죠.

그러므로, 논증의 구조에는 한 단계가 또 추가됩니다.

관찰 --> 현상 --> 실증 --> 사실 --> 논거 --> 결론

일상생활에서의 논증('뼈마디가 쑤셔. 비가 올 것 같아')에서는 논거 자체가 증명됐느냐의 여부는 그다지 중요하지 않습니다. 증명되지 않은 개인의 경험법칙이나 타인의 의견을 논거로 사용하는 경우가 많지요. 그러나 문제해결과정에서는 '참'으로 증명되어야 논거로 쓸 수 있습니다. 

직원들이 나태하고 능력이 없으니 그들을 내보내야 한다는 논증에서는 '그런 직원들을 계속 데리고 있으면 회사 성과가 나빠진다' 혹은 '그런 직원들을 독려해봐야 긍정적으로 바뀌지 않는다' 등의 논거가 적용됐습니다. 이러한 논거가 과거의 경험이나 타사 사례 등으로 볼 때 거의 옳다면 이 논증은 성립되지만, 그렇지 않으면 그저 비약과 고집에 불과합니다.

논거를 채택할 때는 이미 증명된 결론(다른 사람이 이미 정립한 결론)인지 잘 살펴야 합니다. 만일 증명되지 않은 논거를 사용하려면, 별도의 논증 과정을 거쳐 그 논거를 직접 증명해야 합니다.

지금까지 논증의 구조를 살펴봤습니다. 말씀 드린대로 문제해결의 구조도 이와 동일합니다. 여러 가지 문제해결의 기법들은 모두 이 구조 속에 포함됩니다. 위의 6가지 논증의 단계를 꼭 머리 속에 숙지하시기 바랍니다.

좀 어려웠나요? 적어도 이번 기회에 그동안 혼용해서 썼던 용어(현상 vs 사실, 실증 vs 논거)라도 확실하게 구분했기를 바랍니다. '문제해결사'의 기본기는 여기에서 나옵니다.

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블로그의 승자독식 현상, 어떻게 변했나?   

2009. 6. 25. 09:43
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지난 번에 한RSS의 구독자수 분포를 분석한 글을 올린 적이 있습니다. '경영' 카테고리에 속한 60개 블로그의 구독자수가 '승자독식현상(Winner-take-all)'처럼 보인다는 글이었지요. 비록 '아름다운' 패턴의 승자독식 그래프는 아니었지만, 상위 30%가 구독자의 80%를 점유하는 현상으로 보아 블로그에도 승자독식현상의 가능성이 숨어있을지도 모른다고 결론 내렸습니다.

그 글을 쓴 날짜가 4월 17일이었는데, 두달 여가 흐른 지금은 어떤 분포로 변했는지 궁금했습니다. 지금 다시 그래프를 그려보면 흥미로운 패턴이 나타날지 보고 싶었지요.

우선 2가지 가설을 세웠습니다(이 가설은 2달 여의 기간에만 해당됩니다).

가설 1 : 승자독식현상으로 다가간다.
가설 2 : 승자독식현상으로부터 멀어진다.

이 2개의 가설을 검증하기 위해 지난 번에 작성했던 엑셀 파일을 다시 꺼내 현 시점(6월 25일)에서 구독자수를 입력했습니다. 현재 한RSS 경영 카테고리에 등록된 블로그 수는 좀 늘어서 68개입니다. 입력을내고 다음과 같은 그래프를 얻었습니다. 핑크색선이 현재이고, 남색선이 4월 17일 그래프입니다.

(데이터 출처 : 한RSS 경영 카테고리 구독자수)


보다시피 1위 블로거의 구독자수는 확실하게 상승했습니다. 333명이 늘었으니까요. 위의 그래프에서 주목할 만한 패턴은 7위~30위 구간입니다. 다른 구간에 비해 구독자수의 증가가 확연하게 보입니다. 이러한 패턴의 변화를 보면, 위의 가설 중 2번째인 '승자독식현상으로부터 멀어진다'가 옳다는 결론을 내리게 됩니다. 

그러나 위의 그래프는 구독자수의 절대치를 데이터로 그린 것이므로 해석할 때 유의해야 합니다. 2달 여 동안 블로그스피어의 부피가 늘었기(즉, 블로그스피어에 유입되는 사람 수가 늘었기) 때문일지도 모릅니다. 구독자수를 데이터로 그래프를 그리면, 새로 유입되는 사용자가 늘수록 그래프가 위로 상향(shift)되기 마련입니다.

이런 해석 오류를 없애려면, 아래의 그림처럼 구독자에 대한 누적점유율을 가지고 그래프를 그려야 합니다. 역시 핑크색선이 현 시점이고, 남색선이 4월 17일의 그래프입니다.

(데이터 출처 : 한RSS 경영 카테고리 구독자수)


누적점유율 그래프의 '위로 볼록한 정도'가 작아졌군요. 상위 블로거들의 누적점유율이 약화됐다는 의미로 해석됩니다. 앞에서 언급했듯이 7위~30위의 블로거들이 상대적으로 점유율의 향상이 두드러집니다. 최상위권인 1위~6위는 구독자수의 절대치는 늘었지만 점유율은 오히려 떨어졌군요.

결론적으로 말해, 적어도 한RSS의 경영 카테고리에서는 승자독식현상으로부터 멀어짐(가설 2)을 알 수 있습니다. 비록 2달 여의 기간이지만 승자들의 상대적 영향력이 떨어진 반면 중간층이 약진했습니다. 이를 두고, 블로그스피어에서 '평등'으로 가는 지향력이 존재한다고 말할 수 있을까요? 블로그스피어의 민주화라 말할 수 있을까요?

저는 내심 찬성하고 싶지만, 엄밀히 말해 이 분석만을 가지고는 알지 못합니다. 2달 여의 시간은 짧기도 하거니와 68개의 블로그가 속한 경영 카테고리만을 대상으로 했으니까요. 데이터를 보유한 한RSS측에서 전체 카테고리를 대상으로 분석을 해보거나, 메타블로그가 개별 블로그들의 트래픽 데이터를 전부 조사해 본다면, 위 가설의 참/거짓 여부가 드러날 겁니다. 

블로그스피어는 참 재미난 곳입니다. 반(半)익명성의 세계에서 매순간 꿈틀거리는 변화의 힘을 느낍니다. 오프라인에서는 점점 심화되는 승자독식현상이 블로그스피어에서는 다른 양상(예:평등, Fat Tail 등)으로 나타날지도 모릅니다. 인터넷이란 매체가 지닌 개방성과 파급성 때문이 아닐까 합니다. 어른들이 자주 쓰는 말로 그래야 '캄푸라치'가 되지 않을까요? ^^

분석한 내용은 아래의 엑셀 파일을 참고하세요.


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인퓨처컨설팅 '교육 프로그램' 안내   

2009. 6. 24. 16:53
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안녕하십니까? 고객 여러분, 그간 안녕하셨는지요? 
많은 분들의 문의가 있으셔서, 저희 인퓨처컨설팅이 진행하는 '인하우스 교육 프로그램'에 대해 다음과 같이 알려 드리니 참고하시기 바랍니다.


미래 대비를 위한 실천전략, 시나리오 플래닝 워크샵 
   - 목적 : 주요 의사결정사안을 시나리오 플래닝을 통해 살펴보고 대응방안을 마련함
   - 대상 : 대리급 ~ 부장급 30명 내외
   - 방식 : 4~5명씩 팀 구성 / 팀별로 discussion과 activity 수행 / 결과 발표 및 피드백
   - 교재 : '시나리오 플래닝 : 불확실한 미래의 생존전략' (유정식 저, 도서출판 지형)
               강의 파일과 workbook을 softcopy로 제공.
   - 시간 : 교육 니즈에 따라 여러 가지 버전을 운영합니다.
      1) 4시간 : 시나리오 플래닝의 필요성과 방법론의 개괄만을 Quick으로 습득하고자 할 때
      2) 8시간(1일) : 방법론 습득과 함께 실습을 좀더 원할 때
      3) 1박 2일 : 실제 이슈를 가지고 시나리오 플래닝 방법론을 적용코자 할 때
      4) 2박 3일 : 실제 사안에 대해 시나리오 플래닝 결과를 실행에 옮기고자 할 때
      5) 5일(1주 또는 2주 간격으로 1일씩 진행) : 액션 러닝의 형태로 중대한 사안에 대해
                시나리오 플래닝의 모든 과정을 in-depth하게 진행하고자 할 때
      6) 기타 :  니즈에 따라 일정을 조정하여 진행 가능합니다. 연락 주십시오.

   - 수행경험 : KT, 예금보험공사, 동우화인켐, 한화S&C, GS홈쇼핑(1차, 2차), 코오롱아이넷,
               웅진코웨이(1차, 2차) , 삼성전기, K 대학원(1차, 2차), 코오롱제약, 나브텍코리아,
               한진, 코오롱제약(1차, 2차, 3차) 등 

시나리오 플래닝 특강 - "불확실한 미래의 생존전략"
    - 목적 : 시나리오적 사고의 필요성과 시나리오 플래닝의 사례를 습득함
    - 교재 : 강의 파일(50쪽 내외)
    - 대상 : 전 사원
    - 내용
        1. 불확실성의 올바른 의미
        2. 시나리오 플래닝의 필요성
        3. 시나리오 플래닝이란?
        4. 시나리오 플래닝 사례
    - 시간 : 2시간
    - 수행경험 : KT, LG전자, 코오롱아이넷, 종근당, 울산대학교 경영대학원, 가톨릭의대 성가병원,
                 현대건설, 전략지식클럽, 한국상장회사협의회, 더존노무법인, 
                 고려대학교 MBA IT포럼, 세계경영연구원, SK텔레콤, SK경영경제연구소,
                 포항공대 대학원, 대한제강, KT&G, 한경 하이CEO(온라인), 안국약품, MBC,
                 창원상공회의소 등

경영전략 수립 방법론
    - 목적 : 경영전략 수립 기본 방법론을 습득하여, 비전 달성을 위한 전략 수립 과정에 적용함
    - 교재 : 강의 파일
    - 대상 : 전 사원
    - 내용
         1. 경영전략의 기본기 : PEST, 5 Forces, 7S, SWOT, 3C 분석 등
         2. 경영전략의 필살기 : 벤치마킹, 차별화, 전략의 실험 등
         3. 역발상의 경영전략 
         4. 바람직한 전략 마인드
    - 시간 : 2~8시간
    - 수행경험 : MBC, BAT, 동부제강, 공개교육 수차례 실시

평가자의 성과관리 및 평가스킬 교육 (평가자 교육)
    - 목적 : 평가자의 코칭 스킬과 평가 역량을 향상하여 육성형 평가를 실현함
    - 교재 : 강의 파일(200 페이지 내외)
    - 대상 : 팀장 또는 예비관리자
    - 내용
         1. 목표 설정의 기술
         2. 코칭의 기술
         3. 평가의 기술
         4. 피드백의 기술
         (자세한 커리큘럼을 보시려면 여기를 클릭하세요.) 
    - 시간 : 6~12시간
    - 수행경험 : 하나아이앤에스, 대한벌크터미널, 헬로인사(공개교육 수차례 실시), 
                  앰코테크놀로지, 대한의사협회, 이수그룹, 고려대 의료원,
                  한국해양수산연수원 등 

과학적으로 문제를 해결하는 기술 (‘문제해결 방법론’)
   - 목적 : 전략적 사고기법, 문제해결기법, 경영전략 수립 기법을 습득함
   - 교재 : 도서 '문제해결사(유정식 저, 도서출판 지형)', 강의 파일 제공
   - 대상 : 사원급 ~ 부장급
   - 내용
        1. 문제가 도대체 뭐지?
        2. 가설이라는 색안경을 껴야 하는 이유
        3. 가설을 세웠으면 과학적으로 실증하라
        4. 딱 부러지는 해법을 찾아내는 방법
   - 시간 : 2~16시간 (니즈에 따라 조정 가능)
   - 수행경험 : BAT코리아, 미원상사, 대한형상의학회, 헬로인사, 한경 하이CEO(온라인),
              동부제철(2005~2008), 아이비클럽, 한겨레 교육문화센터, 
              대신증권 1차, 2차, 3차, MBC

과학에서 배우는 경영의 비결
    - 목적 : 과학이론으로부터 경영의 시사점을 습득하고 통섭적 사고의 중요성을 인식함
    - 교재 : 도서 '경영, 과학에게 길을 묻다' (유정식 저, 위즈덤하우스), 강의 파일 제공
    - 대상 : 전 사원
    - 시간 : 2시간
    - 수행경험 : 한국산업은행, 제주대학교 경영대학원, 강원대학교, SERI 마케팅포럼,
                  한경 하이CEO(온라인) 등

이익을 창출하는 23가지 기술
   - 목적 : 현장에서 사용되는 23가지 수익모델(Profit Model)을 이해하고 적용 방법을 논의함
   - 교재 : '프로핏 레슨'(다산북스)
   - 대상 : 사원급 ~ 부장급
   - 내용
        1. '이익 제로'의 지대에서 허우적대십니까?
        2. 고객가치가 이익을 창출한다
        3. 제품의 피라미드(?)를 구축하라
        4. 다양한 이익모델을 탐색하라
   - 시간 : 4시간 

비즈니스 모델 수립의 실제
    - 목적 : 신사업 기획 및 창업자들에게 비즈니스 모델의 요건과 수립 방법을 학습함
    - 교재 : 강의 파일(70 페이지 내외)
    - 대상 : 전 사원
    - 내용
         1. 비즈니스 모델에 무엇이 꼭 들어가야 하나?
         2. 비즈니스 모델은 어떤 유형이 있는가? 그 사례는?
         3. 비즈니스 모델을 어떻게 설계할까?
         4. 비즈니스 모델을 어떻게 관리해 나갈까?
    - 시간 : 2~4시간
    - 수행경험 : 공개교육, MBC, 하이서울 등

기획서/제안서 작성 기법
   - 목적 : 기획서/제안서의 작성 스킬을 연마함으로써, 기획/제안의 채택가능성을 제고함
   - 교재 : 강의 파일
   - 내용
        1. 기획이 도대체 무엇인가?
        2. 기획서는 일단 구성이 생명이다
        3. 이왕이면 다홍치마, 깔끔하게 써야 한다
        4. 가슴에 꽂히게 써야 채택된다
   - 대상 : 전 사원
   - 시간 : 2 ~ 4시간
   - 수행경험 : 공개교육, BAT, 함께일하는재단 등 

기타 교육
   - '성과평가 및 연봉제 설계 방법 및 운영' (4~5시간)
   - '정량적 인사관리 모델링' (3시간)
   - '전략적 인력계획의 실제' (3시간)


아래의 연락처로 교육 프로그램의 세부사항에 대하여 문의하시면, 상세히 말씀 드립니다.

  - 전화 : 02-6007-2340
  - email : jsyu@infuture.co.kr    혹은   jsyu@infuture.kr

위의 내용을 하나의 파일로 다운 받으려면 아래의 파일을 클릭하기 바랍니다.
인퓨처컨설팅 교육 프로그램 일람.pdf


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