우리는 '팀(team)'을 잘 이룰 때 일을 더 잘 수행해 냅니다. 어렵고 힘든 과제를 수행할 때, 경쟁사와 치열한 경쟁을 벌일 때 무엇보다 중요한 것은 구성원들의 협력입니다. 하나의 목표에 정렬해 협력하지 않고 '혼자 잘났다고' 각자 행동했다가는 아무 일도 되지 않습니다. 어제 올린 포스팅에서 강조한 점이죠.

경험적으로, 상식적으로 우리는 팀이 개인보다 높은 성과를 낸다는 점을 '느끼고' 있지만, 사회학자 브라이언 우지는 연구를 통해 이를 그것이 사실임을 증명했습니다. 그는 1945년부터 2005년부터 발표된 과학 논문 2100만 건을 개인이 쓴 것과 팀(공동연구)이 쓴 것으로 나누었습니다. 그런 다음에 둘 중 '연구의 질'이 높은 것이 무엇인지 따져보았죠.


그가 연구의 질을 평가하기 위해 사용한 지표는 '인용의 횟수'였습니다. 다른 연구자들의 논문에 많이 인용된다는 것은 그만큼 그 논문이 훌륭하기 때문이죠. 우지는 팀이 쓴 논문이 개인이 쓴 논문보다 더 많이 인용됨을 알아냈습니다. 다시 말해, 팀의 성과가 개인의 성과보다 평균적으로 더 높다는 결과를 얻은 것이죠. 그의 연구는 어렵과 힘든 과제를 수행하거나 경쟁사와 치열한 경쟁을 벌이려면 팀워크(Teamwork)가 무엇보다 중요함을 시사합니다.

헌데 팀워크가 잘 이뤄지려면 팀원들을 어떤 사람들로 구성해야 하는지에 관한 의문에 생깁니다. 서로 잘 아는 사람들로 팀을 구성해야 할까요, 아니면 극단적으로 서로 모르는 사람들로만 팀을 만들어야 할까요? 이 2가지 선택만 주어진다면 팀의 성과를 극대화하기 위해 여러분은 무엇을 택하겠습니까?

아마도 여러분은 눈빛만 봐도 서로 잘 아는 사람들을 팀으로 꾸리는 게 더 좋다고 생각할 겁니다. 그래야 서로 의사소통이 잘 되고 팀의 목표를 달성하기 위해 '빠릿빠릿'하게 움직일 거라 기대합니다. 모르는 사람들을 한 팀으로 묶으면 상대를 파악하느라 귀한 시간을 소모하고 의사소통도 혼란하리라 짐작할 겁니다.

하지만, 서로 잘 아는 사람들로 팀을 만들었을 때와 서로 모르는 사람들로 팀을 꾸렸을 때 모두 팀의 성과가 높지 않음이 연구 결과로 드러났습니다. 역시 우지가 이를 밝혀냈죠. 그는 잘 아는 사람들과 모르는 사람이 적절하게 섞였을 때 팀의 성과가 가장 높음을 알아냈습니다. 1945년부터 1989년까지 미국 브로드웨이서 초연된 321편의 뮤지컬 제작사들 사이의 협력관계를 조사한 끝에 알아낸 사실이죠.

우지는 함께 일한 적이 없는 사람들로 이뤄진 팀은 뮤지컬 흥행에 실패할 확률이 높다는 것을 발견했습니다. 서로 얼굴 정도만 겨우 아는 '약한 유대'로는 일이 제대로 될 리 만무하겠죠. 반대로, 함께 일한 적이 있는 사람들로만 구성된 팀 역시 뮤지컬을 성공으로 이끌지 못하는 양상을 보였습니다.

왜 그럴까요? 눈빛만 봐도 아는 '강한 유대'가 새로운 아이디어를 수용치 못하게 하고 예전에 했던 것을 재탕 삼탕하게 만드는 강력한 제약으로 작용하기 때문입니다. 잘 아는 사람과 모르는 사람이 적절하게 섞일 때 뮤지컬이 성공할 가능성이 가장 높았습니다.

요컨대 팀원들의 '강한 유대' 뿐만 아니라 '약한 유대'도 중요하다는 점입니다. 강한 유대를 통한 팀의 안정성 혹은 정렬(alignment)과, 약한 유대가 이끌어 내는 창조성이 시너지를 발휘해야 팀의 성과가 높다는 것이죠.

그렇다면 왜 약한 유대가 강한 유대만큼이나 중요한 걸까요? 왜나면 약한 유대가 다른 네트워크(예: 다른 인맥)으로 건너가게 하는 징검다리 역할을 하기 때문입니다. 지금까지는 몰랐던 사람이 바깥 세계를 이쪽 세계로 소개하는 주선자가 되기 때문이죠. 강한 유대의 치명적인 단점은 우물 안 개구리로 전락할 수 있다는 점입니다. 약한 유대는 사고의 외연을 확장시킴으로써 우물 밖으로 뛰어나가게 만드는 동력으로 작용합니다. 막강한 팀은 강한 유대와 약한 유대가 더해진 팀을 말합니다.

요즘 기업에서는 기능 중심의 기존조직만으로는 달성하기 어려운 과제를 TFT(태스크포스팀)에게 부여합니다. TFT에 참여할 팀원을 구성할 때 우지의 연구 결과를 수용하여 강한 유대와 약한 유대가 적절하게 섞이도록 만들어보는 건 어떨까요? 모두 잘 아는 사람들로만 구성해도, 모두 모르는 사람들로만 구성해도 문제입니다. 때로는 외부인(회사 사람이 아닌)을 TFT에 참여케 하는 용단도 필요합니다.

우지의 연구는 인력을 한 조직에 너무 오랫동안 머물게 하지 말고 적절하게 순환시켜야 한다는 점을 또한 시사합니다. 자신의 전문 분야(직무)가 결정된 '중견 직원'이라 해도 다른 부서의 업무를 짧게나마 경험하도록 하면 당장은 단기성과에 손해가 되더라도 조직 전체의 장기성과에는 긍정적인 효과를 가져오지 않을까요? 다른 부서로 옮겨가고 옮겨오는 직원들의 약한 유대가 새로운 것을 보여주는 창(窓)이 되기 때문입니다.

개인보다는 팀이 일을 잘합니다. 그리고 잘 아는 사람들과 모르는 사람들이 섞여 팀을 이룰 때 일을 더 잘 해냅니다. 개인 성과와 팀 성과 중 어느 한쪽에 치우침 없이 둘을 적절히 안배해 평가함으로써 팀워크를 독려하고, 약한 유대를 통해 구성원 간의 강한 유대감과 결속을 일부러 '훼손'시키고 깨뜨림으로써 새로운 길을 터주는 것이야말로 또 하나의 중요한 '경영의 중용'입니다.


(*참고도서 : '행복은 전염된다', 김영사)

이타적인 사람과 이기적인 사람 중 누가 조직에서 이득을 얻을까요? 이타적인 사람과 이기적인 사람이 만나면 당연히 이기적인 사람은 이득을 얻는 반면에 이타적인 사람은 손해만 입게 됩니다. 이타적인 행동은 치명적인 단점이 되어 조직 내에서의 생존을 어렵게 만듭니다.

이타적인 사람은 이기적인 사람들로부터 '착취'를 당하게 되면서 조직에서 이탈(퇴사)하거나, 이기적인 행동이 생존을 보장 받고 이득을 극대화하는 데 유리하다는 것을 깨닫고 이기적인 사람으로 전향하게 됩니다. 그래서 종국에는 조직에 이기적인 사람들만 바글거리는 상황으로 치닫고 말죠. 이것이 바로 게임이론에서 설명하는 내용입니다. 연구자들이 수행한 여러 가지 시뮬레이션이 이를 뒷받침합니다.


하지만 순전히 이기적인 사람들로 이루어진 조직은 현실에서는 존재하지 않습니다. 모든 조직 내에는 이타적인 사람과 이기적인 사람들이 섞여 있습니다. 아마 여러분의 조직을 들여다 봐도 모두 이타적인 사람들로 구성된 경우나 모두 이기적인 사람들로 구성된 경우는 없을 겁니다. 정도의 차이가 있을 뿐 '골고루' 섞여 있죠.

이론 상으로는 이기적인 사람들로 바글거릴 수밖에 없는 조직에 이타적인 사람이 함께 존재하는 이유는 무엇일까요? 그것은 바로 조직 내에서의 경쟁 뿐만 아니라, 조직 간의 경쟁도 매우 중요하기 때문입니다. 다시 말해, 사람들은 조직 내에서 개인들끼리 더 많은 연봉을 획득하거나 높은 지위를 차지하기 위해 경쟁하기도 하지만, 타사보다 강한 지위(시장점유율 등)를 얻기 위해 경쟁해야 합니다.

다른 조직과 경쟁하려면 구성원들의 이타적인 협력이 필수적입니다. 개인들도 조직 간의 경쟁이 치열하면, 협력하지 않고 이기적으로 행동하는 것이 유리하지 않음을 알아차립니다. 서로 똘똘 뭉치지 못해 경쟁사에게 무릎을 꿇는다면, 이득의 원천인 회사가 어려워지거나 망해 버리기 때문입니다. 이것이 현실에서 이기적인 사람 뿐만 아니라 이타적인 사람이 조직 내에 존재하는 이유입니다. 아이러니하지만, 조직 간의 경쟁이 이타주의자들을 보호하는 메커니즘으로 작용합니다.

중요한 것은 이타적인 사람과 이기적인 사람들이 각각 어느 정도의 비율로 섞여 있냐는 것입니다. 경제학자 허버트 긴티스와 인류학자 로버트 보이드는 컴퓨터를 활용한 시뮬레이션 실험을 통해 "조직(집단) 간의 경쟁이 충분히 크면, 이타주의자들의 인구 비율이 높게 유지된다"라는 사실을 보여주었습니다.


이 결과를 어떻게 해석할 수 있을까요? 긴티스와 보이드의 결과가 옳다면(참이라면), 여러분을 다음과 같이 3가지로 추론할 수 있습니다.


 (1)번 추론 '조직 간의 경쟁이 약하면, 이타주의자들이 적다'는 옳을까요? 이 추론은 논리적으로는 참이라 볼 수 없습니다. 'A이면 B'가 참이면, 'A가 아니면 B가 아니다'도 참이다, 이렇게 말하는 꼴이기 때문입니다. 긴터스와 보이드가 '조직 간 경쟁의 강도가 약할 때 이타주의자들의 인구 비율이 적다'는 사실을 발견했다고 단정지을 수는 없죠.

그러나 조직 간의 경쟁이 약하거나 없으면, 개인들이 이기적으로 행동하는 것이 이득을 최대화하기 위한 지배적인(dominant)한 전략으로 채택할 가능성이 높습니다. 이기적으로 행동해도 조직이 망할 위험이 적어지기 때문이죠. 그래서 (1)번 추론이 옳을 가능성이 충분합니다.

(1)번 추론이 맞다고 가정하면 조직 간의 경쟁이 약한 상황, 즉 독점이거나 과점의 지위를 누리는 기업이나 경쟁 자체가 존재하지 않는 공공기관이라면 평균적인 조직에 비해 이기주의자들이 상대적으로 많은 비율을 차지할 가능성이 크다고 볼 수 있습니다.

(1)번 추론이 참이면, 그것의 대우명제인 (2)번 추론(이타주의자들이 많으면 조직 간 경쟁이 크다)도 참입니다. 산업의 경쟁 양상을 알지 못하더라도 조직 내에 이타주의자들이 많이 존재한다면 "아, 이 기업이 속한 산업의 경쟁이 치열하거나 치열해지는 중이구나"라고 인식할 수 있다는 말입니다.

(3)번 추론(이타주의자들이 적은 조직은 조직 간 경쟁이 약하다)은 긴터스와 보이드가 밝힌 사실의 대우명제이기 때문에 역시 참입니다. 이타주의자들이 적고 이기주의자들이 많으면 그 산업의 경쟁 양상이 그리 치열하지 않다는 뜻이겠죠.

정리하면 이렇습니다. 기업 간의 경쟁이 치열하면 조직 내에 이타주의자들이 많아서 서로 협력을 도모하는 경향이 큽니다. 반대로, 독점의 지위를 누리거나 산업 자체가 경쟁이 치열하지 않다면 조직 내에  이기주의자들이 많아져서 자신의 이득을 취하기 위해 조직의 성과를 갉아 먹어나 무임승차하는 양상이 심할지 모릅니다.

또한 직원들 간의 협력 정도(즉 이타성 정도)를 측정할 수 있다면, 그 회사가 속한 산업의 경쟁 양상도 미루어 짐작할 수 있습니다. 협력의 정도가 산업의 경쟁 양상을 나타내는 거울이라는 의미입니다.

지금 여러분의 조직에는 이기적인 사람들이 얼마나 '포진'되어 있습니까? 만약 그들이 지나치게 많다면 경쟁사와의 경쟁에서 이기기 힘들 겁니다. 이타적인 직원들은 스스로에게 도움이 되지 못하지만 그가 속한 조직에는 큰 도움이 되는 존재입니다.

특히 경쟁이 갈수록 치열해지고 복잡해지는 산업 환경에서는 이타적인 직원들이야말로 이기적인 직원들로부터 보호해야 할 소중한 자산입니다. 그들이 협력의 원천이기 때문입니다. 여러분의 조직은 그들을 얼마나 잘 보호하고 있습니까? 이타적인 직원을 잘 보호하는 것, 그것이야말로 진정한 조직관리(혹은 성과관리)가 아닐까요?


(*참고도서 : '사회적 원자', 사이언스북스)

인정주의, 강성 노조, 경직된 노동법과 같은 한국적인 현실을 극복하고, 동시에 일 못하는 직원과 함께 공존하면서 조직의 경쟁력을 높일 수 있는 묘안은 없을까요? 묘안은 아니지만, 이 팟캐스트에서 말씀 드리는 3가지 기본에 충실하다면 그리 어려운 일도 아닙니다.



애플 아이튠즈에서 보기 (이 방법을 가장 추천합니다)
http://itunes.apple.com/kr/podcast/id394088827 

YouTube(유튜브)에서 보기
http://www.youtube.com/watch?v=jRW_LpwJayo

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연말에 개인평가와 조직평가를 하다 보면 나오는 말 중에 하나가 '무임승차'라는 단어입니다. 알다시피 이 말은 남들이 이루어 놓은 성과를 아무런 노력 없이 가져간다는 뜻입니다. 조직에는 이렇게 무임승차하는 사람들이 암묵적으로 눈에 띕니다. "저 사람은 아무것도 안했는데 단지 우리 팀이라는 이유로 성과급을 받아가다니, 참 불합리하군"이라고 생각한 적이 아마 여러분에게 한 두 번쯤은 있으리라 짐작되네요.

무임승차는 모든 조직에서 필연적으로 나타나는 현상일까요, 아니면 조직관리(혹은 성과관리)를 잘못할 때 발생하는 경영의 실패일까요?



사회학자인 로버트 엑스텔은 이러한 질문의 답을 구하기 위해 컴퓨터를 사용해서 시뮬레이션 실험을 수행했습니다. 그는 먼저 가상의 사람들을 시뮬레이션 모델 속에 '살게' 했습니다. 그리고 그 가상의 사람들이 이익의 크기에 따라 독립적으로 일하기도 하고 함께 일을 하기도 한다는 로직을 집어 넣었습니다. 혼자 일하냐, 모여서 일하냐의 문제는 개인에게 돌아갈 이익의 크기로 결정한다는 것이죠.

엑스텔은 모델을 현실과 가깝게 만들기 위해서 사람들에게 개성의 차이를 부여했습니다. 그것은 열심히 일해서 높은 소득을 원하느냐(소득 중시자), 아니면 높은 소득보다는 개인적인 시간을 더 많이 원하느냐(개인생활 중시자)의 차이였습니다. 쉽게 말해 일과 생활(Work and Life) 중 어디에 더 많은 가치를 부여하느냐의 차이를 개인들에게 부여한 것입니다.

이렇게 2개의 로직을 시뮬레이션 모델에 집어넣은 후에 어떤 일이 벌어지는지 엑스텔은 살펴봤습니다. 예상대로 일을 열심히 하는 야심가(소득 중시자)들은 독립적으로 일할 때보다 같이 일할 때 더 많은 소득이 생긴다는 것을 알고 기업을 만들기 시작했습니다. 모델의 로직상 그들은 높은 소득을 따라가는 사람들이기 때문입니다. 반면 개인생활을 중시하는 자들 사이에선 기업이 만들어지기 어려웠겠죠.

현실에서 잘 나가는 기업들은 거의 모두 뛰어난 아이디어와 강력한 실행력을 지닌 소수의 사람들로부터 시작합니다. 그래서 엑스텔의 시뮬레이션 모델은 이러한 현실의 모습을 잘 반영했습니다.

야심가들이 만들어낸 기업은 많은 사람들이 참여할수록 생산성이 높아지기 때문에 점점 사람들을 고용하기 시작합니다. 그런데 고용된 사람 중에는 소득 중시자와 개인생활 중시자들이 섞여 있겠죠. 여기에서 흥미로운 현상이 발견됩니다.

기업이 작을 때는 한 사람이 조직에 기여하는 성과의 비율이 큽니다. 그래서 개인이 얼마나 열심히 일하느냐가 기업의 성패를 좌우합니다. 이럴 때는 무임승차를 하지 못합니다. 자신이 놀면 조직성과가 급락해서 자신에게 돌아올 몫도 눈에 띄게 줄기 때문이죠. 하지만 기업이 커질수록(즉 인력이 많아지면) 1명의 직원이 기여하는 비율이 작아집니다. 절대액은 같아도 상대적인 기여분(分)은 떨어지기 마련이죠.

바로 이때 야심 없는 자(개인생활 중시자)들은 상대적인 기여가 작기 때문에 자기가 일을 하는 척만 해도 조직 전체에 미치는 영향력이 미미하다는 사실을 간파하기 시작합니다. 그렇게 속임수를 써도 받아가는 연봉은 열심히 일할 때와 거의 차이가 없다는 사실도 알게 되죠.

이렇게 되면 무임승차가 유리한 전략이 되고 열심히 일하던 야심가들도 무임승차 전략을 모방하기 시작합니다. 왜냐하면 그렇게 하는 것이 열심히 일할 때보다 자신에게 높은 순이익(소득에서 자신의 노동력을 뺀 값)을 보장하기 때문이죠.

엑스텔은 모델에 하나의 로직을 더 첨가했습니다. 사람들이 더 높은 소득을 벌 기회가 있다면, 독립적으로 일하거나 다른 기업으로 이직하도록 한 것이죠. 그랬더니 일을 열심히 하는 사람들(즉 무임승차 전략을 채용하지 않은 사람들)이 우선적으로 기업을 이탈하기 시작했고, 기존의 기업에는 무임승차자들이 우글거리는 현상이 나타났습니다.

엑스텔의 모델은 비록 단순한 몇 가지 로직에 의존한 시뮬레이션이지만 현실에서 일어나는 모습을 매우 비슷하게 나타낸다는 점에서 가치가 있습니다. 기업이 처음에는 열심히 일하는 소수에서 시작하다가, 규모가 커지면 무임승차자들이 점점 증가하고, 급기야 일 잘하는 사람들이 조직을 떠나 새로운 회사를 만드는, 우리가 익히 아는 기업의 사이클을 모사하기 때문입니다.

앞에서 했던 질문을 다시 해보겠습니다. 무임승차는 모든 조직에서 필연적으로 나타나는 현상일까요, 아니면 조직관리를 잘못할 때 발생하는 경영의 실패일까요? 대답은 '둘 다'입니다.

엑스텔의 실험은 무임승차자의 발생이 조직의 규모가 커짐에 따라 어쩔 수 없는 현상임을 보여줍니다. 무임승차는 기업에 고용되는 직원들의 개성(태도)이나 역량 차이에서 비롯되는 필연이죠. 하지만 필연이라고 해서 조직관리의 필요성을 부정하지는 않습니다. 무임승차자의 증가를 차단하지 못하면 열심히 일하는 사람들이 회사를 떠나고 조직에는 무능한 사람들만이 남는다는, 소위 '파킨슨의 법칙'이 현실로 나타나니 말입니다.

그러므로 무임승차가 이득을 최대화하는 좋은 전략이라는 인식이 퍼지지 않도록 적절하게 규제하거나, 열심히 일하는 사람에게 정당한 이득이 돌아가도록 하거나, 구성원들이 서로 협력하는 것이 무임승차보다 좋은 전략임을 '넛지(nudge)'하는 조직관리가 필요합니다.

그렇다면 개인성과와 조직성과 중에 무엇이 먼저인가, 하는 중요한 질문이 떠오릅니다. 이 질문은 관리자들에게 매우 어려운 과제입니다. 무임승차자를 원천적으로 차단하기 위해 개인의 성과를 강조하다 보면 자신의 성과지표에 집착하는 이기적인 행동이 만연하여 협력이 미약해집니다. 그렇다고 협력을 권장하기 위해 팀이나 사업부 단위의 조직성과를 강조하다 보면 무임승차자를 용인하는 꼴이 되어 버립니다. 일종의 트레이드 오프인 셈이죠.

조직의 규모가 크면 소수의 무임승차자는 어쩔 수 없이 수용해야 합니다. 엑스텔의 실험에서 봤듯이 그들의 발생을 막을 도리는 없습니다. 그렇기 때문에 관리자들은 개인성과를 우선함으로써 무임승차자를 뿌리 뽑겠다는 접근보다는, 협력을 유지하고 증진하는 단위조직(팀이나 사업부)의 성과를 높게 인정하고 동시에 협력의 요소를 개인의 성과지표에 담음으로써 무임승차가 결코 유리하지 않음을 깨닫게 하는 것이 현명한 전략입니다.

요컨대 성과관리는 개인보다는 조직이 우선이라는 말입니다. 성공한 기업들이 보이는 경쟁력의 뿌리는 개인들의 협력과 자발적인 기여로부터 나옵니다. 그 협력을 훼손하거나 무임승차자들이 조직을 오염시키게 놔두는 기업은 협력으로 똘똘 뭉친 경쟁자의 공격에 매우 취약할 수밖에 없겠죠.

소수의 무임승차자를 그대로 두면서 협력을 권장하는 조직관리가 필요합니다. 무임승차자를 '발라내겠다'는 극단과, 무임승차자를 '방치하는' 극단 사이에서 적절하게 무게중심을 잡아야 합니다. 이것 또한 경영의 중용이겠죠?

어떤 사립학교에서 있었던 일입니다. 이사장은 한 달 중 하루를 '잔반 없는 날'로 운영하라는 지침을 내렸습니다. 그날 만큼은 급식에서 나오는 잔반을 줄여서 환경 보호에 일조하자는 좋은 의도에서 내린 지시였겠지요.

헌데, 잔반 없는 날에는 퇴식구에서 잔반 수거통을 아예 없애 버렸다고 합니다. 이사장이 그렇게 하라고 지시 내린 것인지, 아니면 밑의 사람들이 과도하게 충성하느라 그렇게 한 것인지는 모르겠으나, 말 그대로 그날은 잔반 없는 날이 될 수밖에 없었습니다.