생물학계에는 오랫동안 계속되온 해묵은 논쟁들이 몇 개 있는데 그 중 대표적인 것이  바로 ‘본성 대 양육(Nature vs. Nurture)’ 논쟁입니다. 본성을 주장하는 진영에서는 인간의 행동이 부모에게서 받은 유전자로 결정된다고 믿는 반면, 양육론자들은 유전자보다 환경이 인간의 성격이나 지능을 결정하는 변수라고 주장합니다.

본성론자 중 대표격인 미국의 심리학자 윌리엄 제임스(William James)는 인간의 행동이 동물보다 지능적인 이유는 이성이 본능을 지배하고 있기 때문이 아니라, 인간이 동물보다 많은 본능을 소유하고 있기 때문이라고 말합니다. 반면 양육론자들은 인간은 태어날 때 아무것도 적혀 있지 않은 채 태어난다는 ‘빈 서판(Blank Slate)’ 개념을 들고 나오면서 반격을 가합니다. 게다가 인간의 유전자수가 고작 3만개 밖에 안 된다는 인간 게놈 프로젝트(Human Genome Project)의 결과는 인간의 행동을 결정짓는 데에 환경이 결정적으로 역할을 한다고 주장하는 양육론자들에게 힘을 실어 주었죠.



여러분은 어떻게 생각합니까? 본성론자들이 주장하는 유전적 결정론, 그리고 양육론자들이 내세우는 환경 결정론 중 무엇이 옳다고 생각합니까? 사람들이 흔히 저지르는 논리적 오류 중에는 '양자택일의 오류'라는 것이 있습니다. 두 개의 주장이나 대안이 있을 때 '둘 중 하나만을 반드시 택해야 한다'는 압박을 가해서 원하는 쪽으로 사람들의 의견을 몰고 갈 때 쓰는 말이죠. 이에 대해서는 예전에 쓴 글 '양자택일의 함정'을 참조하기 바랍니다.

과학 저술가인 매트 리들리(Matt Ridley)는 본성론자와 양육론자 모두에게 양자택일의 오류에 빠져있음을 꼬집습니다. 그는 유전(본성)과 환경(양육)의 복잡한 상호작용이 인간의 행동을 결정한다면서 ‘양육을 통한 본성’이라는 제3의 개념을 주장합니다. 유전자(본성)가 밑그림을 그리면 거기에 환경(양육)이 색칠을 하여 인간을 완성한다는 것이 '양육을 통한 본성'이라는 개념이죠.

예를 들어 아름다운 외모는 유전에 의해 전해지기 때문에 확실히 본성의 요소라고 생각할 겁니다. 하지만 음식, 위생, 운동, 화장 등의 후천적 환경과 노력도 아름다움을 유지하고 더욱 돋보이게 하는 데 매우 중요하죠. 따라서 아름다운 외모는 본성과 양육의 합작을 통해 완성됩니다. IQ도 마찬가지입니다. IQ에 대해 아직 논란이 있지만 유전과 환경이 각각 50%씩 IQ에 영향을 미친다는 생각이 과학자들 사이에 일반화되고 있습니다. 둘 중 어느 것도 IQ에 결정적인 영향을 미치지 않는다는 것이죠.

여러 기업들의 교육체계를 살펴보면 직무별 특성이나 개인의 역량 수준을 고려하지 않은  채 '일반 교육'의 개념이 강하게 나타납니다. 그 이유는 타고난 본성이야 어찌됐건 동일한 교육을 시키면 동일한 효과를 얻을 수 있다고 믿기 때문은 아닐까요? 여기엔 양육론자들의 ‘빈 서판’ 개념이 녹아 있습니다.

효과적인 교육시스템이란, 개인이 선천적으로 가지고 있는 소질(본성)의 차이를 인정하고 감춰진 그것을 외부로 드러내도록 만드는 체계를 말합니다. A라는 교육에 1인당 1만원이 소요되고 그 효과는 평균 2만원이라고 해보죠. 전직원이 100명일 때, 100만원을 들여 모두에게 A를 교육시킨다면 그 효과가 200만원이 될까요? 그렇지 않을 겁니다. 개인별로 필요성도 다르거니와 개인의 소질도 다르기 때문이죠. 200만원의 효과가 나오려면, 1만 원짜리 교육을 여러 가지 만들어서 직원들 개개인의 본성에 적합한 교육을 받도록 해야 합니다. 차별적인 교육을 통해 각자의 본성을 발현시키는 것이 ‘양육을 통한 본성’의 의미죠.

우리는 보통 능력주의를 이야기합니다. 능력이 중요하지 그 사람의 유전적 배경(본성)을 문제삼지 말아야 한다는 뜻입니다. 열심히 노력하면 안 될 게 없다는 '자기계발 개념'이 확대되면서 이런 생각이 일반화됐죠. 일리가 있는 말입니다. 

현대인 중에는 "바쁘다, 바빠", 이런 말을 항상 입에 달고 사는 사람들이 많습니다. 어떤 사람은 무언가에 쫓기듯이 일을 하고, 하나의 일을 하면서도 다른 일 걱정에 안절부절하느라 일을 그르치기도 합니다. 그래서 원활하게 멀티 태스킹을 해야만 일을 '열심히', '잘' 하는 것만 같다고 느끼기도 합니다. 모두다 그런 것은 아니지만, 현대인들은 정도의 차이만 있을 뿐 '조급증'을 나타내고 있다고 합니다.



여러분 자신의 조급증이 어느 정도인지 알고 싶다면 로버트 레빈이 제안하는 다음의 항목들을 가지고 스스로를 측정해 보기 바랍니다. '매우 그렇다'라고 동의하는 항목의 개수를 세어보세요. 긴가민가하거나 가끔 해당되는 항목은 '아니다'로 판단하면 됩니다.



아마 여러분은 대부분 위의 항목 중 몇 가지에 해당될 겁니다. 하지만 9개에서 12개의 항목에 '매우 그렇다'는 답변을 했다면 여러분은 '조급증' 증세가 있을 가능성이 높습니다. 조급증이 심각하면 누군가가 시간적인 압박을 가하지 않았는데도 서둘러야 한다는 강박관념에 사로잡히죠. 강박관념은 그 자체로 끝나는 것이 아니라 질병의 원인이 되기도 합니다. 마이어 프리드먼과 레이 로젠먼은 조급함이 심한 사람들이 관상동맥 질환에 걸릴 확률이 높다고 말합니다.

하지만 조급증을 일으키는 시간적 압박이 항상 나쁜 것만은 아닙니다. 사회심리학자인 조나단 프리드먼과 도널드 에드워스는 실험을 통해서 적정한 수준의 시긴적인 압박은 삶의 만족을 이끈다는 사실을 밝혔습니다. 시간적인 압박감이 최고조에 달해 매우 조급한 상태가 되면 일에 대한 만족도가 당연히 떨어지겠죠. 흥미로운 것은 지나치게 시간적인 부담이 없어서 조급할 필요가 사라지면 삶이 권태롭고 지루해져서 역시 만족도가 떨어졌다는 점입니다. 그들은 가장 만족도가 높을 때가 적당한 시간적 압박이 있는 상태였음을 발견했습니다.

오늘은 월요일입니다. 아마도 어제 밤에 출근해서 일할 걱정으로 '회사 가기 싫다'란 감정에 사로잡히지 않는 사람은 별로 없을 겁니다. '일요일이 다가는 소리'가 째깍째깍거리는 일요일 밤은 가장 불편한 시간 중 하나죠.

시간 압박이 없는 사람은 행복하지 않은 사람이라고 심리학자 칙센트미하이는 말합니다. 압박을 받되 그렇다고 너무 조급해 하지 않는 월요일이 되길 바랍니다. "한 시간이라도 낭비하지 않는 사람은 삶의 의미를 발견하지 못한다"고 말한 찰스 다윈의 말을 새기면서 느긋한 tea time을 가져보세요. ^^


(*참고도서 : '시간은 어떻게 인간을 지배하는가', 로버트 레빈)

여러분이 누군가로부터 A라는 회사를 소개받을 때(혹은 헤드헌터로부터 제의를 받았을 때) "이 회사가 좋은 회사인가, 아닌가?"란 궁금증이 아마 제일 먼저 들 겁니다. 이럴 때 여러분은 그 회사의 무엇을 보고 '좋은 회사인지 아닌지'를 금방 가려낼 수 있을까요?

여러 가지가 있겠지만, 저의 경우엔 그 회사의 '이직률(Employee Turnover)'를 가장 먼저 살펴봅니다. 경험상 이직률 데이터와 추이는 '회사의 좋고 나쁨'을 판단하는 리트머스 시험지이고 외부인이 회사의 분위기를 쉽게 들여다볼 수 있는 가장 명확한 지표라고 생각합니다(물론 컨설턴트나 auditor가 아니면 외부인이 회사의 이직률을 알기가 쉽지는 않겠죠). 

'종이 없는 사무실'이란 말이 쓰이지만 여전히 많은 종이와 복사기가 사무실에서 사용 중입니다. 아마 사무실에 복사기와 A4용지를 없애버리면 업무가 꽤 오랫동안 마비되거나 혼란스럽지 않을까 짐작됩니다. 그만큼 복사기는 PC 다음으로 업무에 빼놓을 수 없는 중요한 물건이 됐습니다.

현대식 복사기의 효시는 체스터 칼슨이라는 사람이 개발한 '제로 그래픽 기술'입니다. 혼자서 이 기술을 상용화할 수 없었던 그는 등사기 회사인 'A.B. 딕'를 찾아가 도움을 청했습니다. 제가 초등학생 때 선생님이 철필로 파란 등사지에 가정통신문 같은 내용을 쓰면 그것을 등사실의 아저씨들이 판화 찍듯이 검은 잉크를 묻혀 한장 한장 찍어내던 기억이 있습니다. A.B. 딕은 바로 그런 등사기를 만들던 회사였습니다.



하지만 그 회사의 경영진은 제로 그래픽 기술에 아무런 관심을 주지 않았습니다. 당시에는 복사기에 비해 등사기가 훨씬 경제적이었고 등사기만으로도 충분한 시절이었습니다. 지금은 10분 안에 20부를 복사하라는 지시를 쉽사리 내리지만 그때는 그럴 필요성을 별로 못 느꼈지요. 설령 똑같은 문서가 여러 장 필요해도 타이핑 속도가 뛰어난 비서들에게 시키면 그만이었습니다. 돈을 비싸게 들여 복사기를 개발할 이유가 없었습니다.

A.B. 딕 뿐만 아니었습니다. 무려 20개가 넘는 회사가 칼슨의 기술에 퇴짜를 놓았으니까요. 이렇게 여러 회사의 문전에서 박대를 받았던 칼슨의 복사기 기술은 1947년에 '할로이드(나중에 제록스가 됨)'라는 회사가 수용했고 그로부터 11년 후에 최초의 사무용 복사기가 탄생했습니다.

문서를 원래 모양대로 찍어내는 복사기는 당시에 굉장히 흥미롭고 신기한 기술이었음이 분명합니다. 그런데도 왜 처음에는 사람들의 이목을 끌지 못한 걸까요? 바로 '패러다임' 때문이었습니다. 복사기 기술은 '효율'을 상징하는 물건입니다. 하지만 '낮은 비용'이란 개념과는 반대되는 물건이었죠. 요즘에야 효율이 중요한 경영의 가치로 인식되지만 당시에는 효율은 저비용이란 가치보다 훨씬 후순위였습니다. 싼 임금으로 고용할 수 있는 타이피스트들과 복사기보다 훨씬 싼 등사기가 저비용이란 가치에 부합되었죠. 여러분은 복사기의 미래 가치를 보지 못한 A.B. 딕의 경영진이 멍청하다고 생각할지 모르지만 '저비용 패러다임' 하에서 그들의 선택은 매우 합리적이었습니다.

여기서 우리가 배울 점 중 하나는 패러다임이 생각의 공간을 제공하고 의사결정과 미래에 대한 시각을 규정하는 틀로 작용한다는 점입니다. 물론 패러다임은 우리가 세상을 이해할 수 있는 힘을 주기 때문에 나쁘게만 봐서는 안 됩니다. 패러다임 없이는 분석적인 추론을 하거나 의사결정을 내리기가 어렵거나 아예 불가능해지죠. 따라서 A.B. 딕 경영자의 선택은 당시에 패러다임 하에서 행한 '옳은' 결정이라고 볼 수 있습니다.

또 하나의 시사점은 현재의 패러다임 하에서는 그것의 울타리를 벗어난 새로운 패러다임과 미래의 일들을 웬만해선 상상하기 어렵다는 것입니다. 불확실성 때문에 미래를 예견하기 어렵기도 하지만 패러다임이 사고의 틀을 제한하기 때문에 '복사기가 거의 모든 사무실의 필수 사무기기가 될 것이다'란 전망이 더욱 어려워지는 것이죠. 그래서 게리 해멀은 "기업은 미래를 창조하는 데 실패한다. 미래를 예측하지 못해서가 아니라 미래를 상상하지 못하기 때문이다"라고 말합니다.

미래를 상상할 수 있는 시각을 얻으려면 어떻게 해야 할까요? 이 질문은 매우 근본적인 물음이고 그렇기 때문에 답하기 매우 어렵습니다. "이렇게 하면 미래 예측력이 높아진다"고 선전하는 책들이 넘쳐나지만 딱히 해답이 손에 잡히지 않는 고차원적인 선언만 난무합니다. 저에게도 딱부러지게 "이거다"라고 말할 수 있는 대답이 없습니다.

최선의 대답은 "가능성에 대비하라"는 것입니다. 워크맨으로 휴대용 오디오 기기의 선두주자였던 소니가 MP3의 기회를 외면한 것, 즉석카메라 기술로 유명했던 폴라로이드가 디지털 카메라 시대가 도래할 것을 예견했음에도 그 기회를 애써 무시한 것, 알타비스타와 야후가 구글의 검색기술을 100만 달러라는 싼 가격에 사라는 제안을 거부한 것 등이 새로운 변화의 가능성에 대비하지 못한 단적인 사례들입니다.

변화의 조짐을 감지하고 그것의 기회와 위협의 시나리오를 한편의 드라마처럼 시각화함으로써 창조적인 도약을 방해하는 현재의 패러다임에 의도적으로 저항하려는 노력이 필요합니다. 상상력과 통찰력과 직관을 총동원하여 패러다임을 창조적으로 파괴하는 시도가 지속되어야 합니다. 이런 시도를 하느냐 하지 않느냐가 거대한 성공과 거대한 실패를 가르는 변곡점이 된다는 점을 유념하기 바랍니다.

(*참고도서 : '스마트 월드', 리처드 오글)

얼마 되지 않은 듯 한데 2011년이 시작된 지 벌써 1달 반의 시간이 흘렀습니다. 여러분은 연초에 여러 가지 목표를 세웠을 겁니다. 다이어트 하기, 책 읽기, 영어 공부하기처럼 개인적으로 세운 목표도 있고 MBO와 같이 회사에서 세운 목표도 있겠죠. 그 목표들이 지금 계획에 맞게 착착 진행되고 있습니까? 아니면 아무것도 실행하지 않은 채 선언적인 목표로만 남아 있습니까?

심리학자 피터 골위처(Peter Gollwitzer)는 학생들에게 크리스마스가 시작되기 전에 연휴 동안 해야 할 일을 각각 2개씩 정하라고 했습니다. 하나는 식구들과 모여 식사하기, 스포츠 활동하기처럼 쉬운 과제를 세우게 했고, 나머지 하나는 식구끼리의 의견 충돌 중재하기, 세미나에 발표할 자료 만들기 등과 같은 어려운 과제를 정하게 했죠. 학생 한 명 당 어려운 과제 하나와 쉬운 과제 하나를 선택하게 한 겁니다.



그런 다음, 골위처는 A그룹의 학생들에게는 그들이 정한 2개의 과제를 각각 '언제'가 되면 실행할지, 그리고 '어느 곳'에서 실행에 옮길 것인지를 물어보고 그것을 과제와 함께 제출하게 했습니다. 나머지 B그룹의 학생들에게는 과제 2개만 정하게 하고 구체적인 때와 장소를 요구하지 않았습니다.

크리스마스 연휴가 끝나고 골위처는 학생들이 얼마나 과제를 완료했는지 점검했습니다. 그랬더니, 어려운 과제에 대해서 A그룹이 B그룹보다 실행률이 훨씬 높았습니다. A그룹은 3분의 2가 어려운 과제를 완료한 반면, B그룹은 4분의 1만 과제를 수행했죠. 쉬운 과제에 대해서는 어땠을까요? 두 그룹 간에 실행률 차이는 거의 없었습니다. 두 그룹 공히 80% 이상의 실행률을 나타냈습니다.

골위처는 이 실험 이후에 유사한 실험을 다시 수행했습니다. 그는 크리스마스 연휴가 시작되기 전에 학생들에게 연휴 동안 어떤 이벤트를 즐길 것인지 레포트를 써서 자신에게 이메일로 보내라는 요청을 했습니다. 사람들이 요즘 크리스마스를 어떻게 보내는지 알고 싶다고 학생들에게 둘러댔죠. 단, 그 이벤트가 끝나고 48시간 안에 이메일을 보내야 한다는 단서를 달았죠.

그는 역시 학생들을 두 그룹으로 나눈 후에 A그룹에게는 '언제', '어디에' 있을 때 그 레포트를 써서 메일을 보낼지를 물어봤습니다. 반면 B그룹에게는 48시간 안에 이메일을 보내라고만 했지요. 어떤 학생들이 약속을 잘 지켰을까요? A그룹은 75%가 48시간 안에 메일을 보낸 반면, B그룹은 33% 정도만 메일을 보냈습니다.

골위처가 행한 2개의 실험에서 어떤 결론을 이끌어낼 수 있을까요? 목표를 정할 때 그것을 언제 실행에 옮길지, 어디에 있을 때 수행할지를 정할 때 실행률이 높아진다는 것이죠. 이를 '실행의도 이론(Implementation Intention)'이라고 말합니다. 반면, 달성하고자 하는 목표나 과제만을 세우는 것을 '목표의도(Goal Intention)라고 부르죠.

실행의도 이론이란 말이 어렵게 느껴질지 모르겠지만, 목표나 과제를 계획할 때 그것을 구체적인 '조건문'으로 바꾸면 성공할 확률이 크게 높아짐을 일컫는 이론입니다. 예를 들어 '다이어트 하기'란 목표를 정했다면 "감자튀김을 보면 그것을 멀리하겠다"와 같이 "X이면 Y이다"의 형태로 바꾸면 다이어트의 성공률이 높아진다는 것이죠. 위에서 언급한 골위처의 실험은 "크리스마스 이브날 밤 9시가 되면 OO을 실행하겠다", "OO에 있을 때 레포트를 쓰겠다"와 같은 조건을 달게 하면 실행할 확률이 높아짐을 보여주는 단적인 결과입니다. 특히 어렵고 까다로운 과제일수록 효과가 있지요.

여러분의 회사가 MBO를 운영한다면 지금쯤 목표 수립을 모두 완료했을 겁니다. 그런데 몇몇 회사의 MBO sheet를 보면 과제와 타겟만 나와있을 뿐 그것을 언제 누가 실행할지와 같은 기본적인 실행계획조차 없더군요. 왜 구체적으로 수립하지 않았냐고 물어보면 "일정이나 R&R을 정해놓으면 옥죄는 것 같아 부담스럽다", "계획한 대로 되지 않기 때문에 정하지 않는다"와 같은 이상야릇한 대답이 나옵니다.

충실한 MBO되려면 골위처가 조언했듯이 구체적인 조건문들로 바꾸는 과정이 필요합니다. 예를 들어 '신규고객 발굴'이 목표라면, "언제가 되면 OOO회사를 방문하겠다", "목표 고객사 사람들이 어떤 행사에 참여하면 그들과 명함을 교환하겠다"와 같이 여러 개의 "X이면 Y이다"를 설정해 두어야 합니다. 이렇게 조건문으로 구체화되지 않는 목표는 실현가능성이 높지 않는 '선언적인' 목표일 겁니다.

저는 1년 째 하루에 하나씩 블로그에 글을 써오고 있습니다(주말 제외). 그 전에는 마음이 내키면 글을 썼는데 블로그가 1인 미디어로 인정 받으려면 정기적인 발행이 중요하다고 생각했기 때문입니다. 그런데 막상 해보니 매일 글을 쓴다는 게 쉽지 않고 때로는 괴로운 일임을 느끼곤 했습니다. 그러다가 "매일 밤 10시가 되면 책상에 앉아 블로그 창을 열어서 글을 쓰고, 다음날 아침 9시에 발행되도록 예약을 걸어두자"라는 '실행의도' 장치를 만들어 두자 '매일 하나씩의 글을 올리자'란 목표가 그리 버겁게 느껴지지 않더군요. 피치 못할 사정이 있어서 밤에 글을 못쓰면 아침에 일찍 일어나서라도 글을 올리게 되었습니다.

여러분이 세운 목표 중에 어려운 목표가 있다면 "필히 달성하겠다"란 의지만으로는 부족합니다. 숫자를 넣어서 "7kg을 감량하겠다"라고 해도 충분하지 않습니다. 그것을 언제 할지, 어디에 있을 때 할지, 어떤 경우에 어떻게 처신할지 등을 조건화할 때 목표를 달성할 가능성은 더욱 커질 겁니다.

(*참고도서 : '클루지', 개리 마커스)
(*참고논문 : 여기를 클릭)