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어느 회사에서 있었던 일이다. 지난 1년 동안 목표를 초과 달성했다는 사실에 기쁨을 감추지 못했던 사장은 직원들에게 그간의 수고를 치하하고 동시에 친목과 단결을 다지기 위한 방법이 무엇이 있을까 고민에 빠졌다. 고민 끝에 그가 떠올린 방법은 직원들을 모두 데리고 동남아로 4박 5일 간의 워크숍을 다녀오는 것이었다. 사장은 이런 결정이 직원들로부터 큰 호응을 얻으리라 생각했지만, 예상은 빗나가고 말았다. 비록 사장 앞에서 말은 안 했지만 '그냥 돈으로 주지, 뭐 하러 그런 데를 가느냐?'는 눈치가 역력히 느껴졌다. 앞뒤 가리지 않고 말하던 어느 직원은 '거기까지 가서 지겨운 사장 얼굴을 또 봐야 하느냐?'라고 구시렁거리기도 했다.
사장은 아주 섭섭했다. 돈 쓰고도 욕먹는다는 말이 딱 들어맞았다. 비록 직원들이 30명 남짓인 작은 회사였지만, 동남아로 여행을 다녀오는 데 드는 비용이 꽤 많이 소요될 터였기 때문이다. 딴에는 큰 결정이었는데 자기 마음을 몰라주는 직원들이 야속했다. 상심한 그는 사석에서 이렇게 털어놓았다. "직원들에겐 이런 거 저런 거 필요 없어요. 돈이면 장땡이에요." 정말 그럴까? 직원들은 돈만 많이 주면 회사에 충성할까?
사장과 직원들 사이에 생기는 오해들이 여러 가지가 있지만, 이처럼 '직원들은 돈이면 다 좋아한다.'는 생각은 그 중에서 가장 풀기 힘든 오해 중 하나이다. '돈으로 주면 좋겠다.'라는 말을 글자 그대로 수용하면 '직원들은 돈이면 장땡이다'라고 생각할 만하지만, 사실 그렇게 내뱉는 직원들이 마음속에서 진짜로 갈구하는 것은 돈이 아니라 자신에 대한 배려이고 관심이다.
위에서 떨어지는 업무 지시를 수행하느라 밤낮으로 일하면서 삶을 소모한다는 느낌이 들 때 그 결핍감을 그나마 메울 생각으로 '돈으로 달라'고 말하는 것이다. 돈이야말로 배려나 관심을 기대할 수 없는 회사 내에서 자신이 구할 수 있는 가장 가깝고 그 가치가 쉽게 변치 않는 대용물이니까 말이다. 직원들이 짓는 냉소적인 표정의 이면을 봐야 한다.
위에서 떨어지는 업무 지시를 수행하느라 밤낮으로 일하면서 삶을 소모한다는 느낌이 들 때 그 결핍감을 그나마 메울 생각으로 '돈으로 달라'고 말하는 것이다. 돈이야말로 배려나 관심을 기대할 수 없는 회사 내에서 자신이 구할 수 있는 가장 가깝고 그 가치가 쉽게 변치 않는 대용물이니까 말이다. 직원들이 짓는 냉소적인 표정의 이면을 봐야 한다.
사장이 직원들의 말을 그대로 따라 돈으로만 보상한다면, '그냥 돈으로 달라'는 직원들의 냉소와 '직원들은 돈이면 장땡이다'란 사장의 편견이 악순환하면서 두 계층 사이에 씻을 수 없는 앙금으로 남는다. 또한 다음의 사례처럼 경영진과 직원들 사이의 '사회 규범'이 '시장 규범'으로 변질되고 말지도 모른다. 세바스티안 쿠베라는 실험경제학자는 한 가지 실험을 고안했다. 그는 사람들이 높은 보수를 받으면 그만큼 열심히 일할 거라는 통념이 과연 옳은지 따져보고 싶었다. 그는 도서관에서 3시간 동안 도서 목록을 만드는 작업을 하면 급여를 지급하겠다는 광고를 내고 학생들을 모집했다.
쿠베가 광고에서 학생들에게 지급하겠다고 약속한 금액은 시간당 12유로였다. 그는 광고를 보고 찾아온 학생들을 무작위로 세 그룹으로 나눴다. 일을 시작하기 전, 첫 번째 그룹의 학생들에게는 광고에서 약속한 금액대로 급여를 지급(3시간 동안 일하니 모두 36유로를 지급)하겠다고 말한 반면, 두 번째 그룹의 학생들에게는 '뜻밖의 선물'을 주었다. 바로 학생들에게 7유로를 더 주기로 한 것이다. "여러분에게 감사의 표시로 작은 선물을 준비했어요. 일이 끝나면 7유로를 더 드리겠습니다."라고 말하면서 왜 당초 약속한 금액보다 20%나 더 많은 돈을 주는지 이유를 분명하게 알렸다.
세 번째 그룹의 학생들에게도 일을 수행하던 도중에 '뜻밖의 선물'을 약속했지만 그것은 돈이 아니었다. 7유로에 해당하는 보온병을 역시 "감사의 표시로" 주기로 했다. 이 세 그룹의 학생들 중 어느 그룹이 가장 좋은 성과를 올렸을까? 뜻밖의 선물이 과연 효과가 있었을까?
세 번째 그룹의 학생들에게도 일을 수행하던 도중에 '뜻밖의 선물'을 약속했지만 그것은 돈이 아니었다. 7유로에 해당하는 보온병을 역시 "감사의 표시로" 주기로 했다. 이 세 그룹의 학생들 중 어느 그룹이 가장 좋은 성과를 올렸을까? 뜻밖의 선물이 과연 효과가 있었을까?
7유로라는 뜻밖의 선물을 받은 두 번째 그룹은 첫 번째 그룹과 비슷한 성과를 보였다. 처음에만 반짝하다가 결국 생산성이 비슷해졌다. 20%나 더 많은 급여를 지급하겠다고 했지만 생산성에는 아무런 도움이 안 된 셈이다. 반면, 보온병이라는 선물을 받기로 한 세 번째 그룹의 학생들은 다른 그룹보다 30%나 높은 생산성을 나타냈다. 게다가 그들의 높은 생산성은 3시간 내내 계속됐다고 한다.
이 실험이 의미하는 바는 무엇일까? 쿠베의 실험이 주는 시사점은 비금전적인 보상이 생각보다 효과가 크다는 점이다. 뜻밖의 선물이 학생들에게 어떤 의미로 받아들여졌는가가 중요하다는 것이다. 7유로의 돈과 7유로짜리 보온병 중에서 어떤 것이 더 활용가치가 클까? 당연히 7유로의 돈이 크다. 보온병은 사실 있어도 그만 없어도 그만인 선물이다.
하지만 보온병이란 선물은 학생들의 입장에서 볼 때 '나를 고용하는 사람이 내게 선물을 하는 의도'를 선(善)하게 느끼도록 하는 효과가 현금보다는 훨씬 크다. 선물을 하기 위해 뭔가 고심을 했다는 신호를 주는 것이다. 즉 보온병이 현금보다는 '왜 나에게 좋은 보상을 해주는가?'란 의문에 더 충분한 답을 주는 셈이다. 이와 비슷한 연구 사례는 너무나 많다.
하지만 보온병이란 선물은 학생들의 입장에서 볼 때 '나를 고용하는 사람이 내게 선물을 하는 의도'를 선(善)하게 느끼도록 하는 효과가 현금보다는 훨씬 크다. 선물을 하기 위해 뭔가 고심을 했다는 신호를 주는 것이다. 즉 보온병이 현금보다는 '왜 나에게 좋은 보상을 해주는가?'란 의문에 더 충분한 답을 주는 셈이다. 이와 비슷한 연구 사례는 너무나 많다.
직원들의 성과를 인정할 때 금전적 보상만으로는 부족하다. '내가 회사로부터 배려 받고 있다', '내 성과가 정당하게 인정받고 있다'란 메시지를 직원들에게 주기에 돈은 분명한 한계가 있다. 효과가 있어도 처음에만 '반짝'하고 만다. 그런 메시지를 직원들에게 전달하려면 비금전적 보상을 함께 구사해야 한다.
이런 면에서 복리후생제도는 '직원들은 돈이면 장땡이다'라는 경영진의 편견과 '그냥 돈으로 달라'는 직원들의 냉소가 악순환의 고리로 심화되지 않도록 브레이크를 걸어주는 비금전적 보상의 장치이며 또 그렇게 되어야 한다. 성과 창출에 지친 직원들의 노고를 사심 없이 인정하고 그들의 고충과 관심을 배려한다는 느낌을 전달함으로써 경영진과 직원 사이의 '사회 규범'이 늘 건강하게 유지될 수 있도록 해야 좋은 복리후생제도라 할 수 있다.
그렇다면, 직원들이 복리후생제도가 정말로 자신들에게 도움이 된다고 느끼게 만드는 것이 중요하고, 그렇게 하려면 먼저 직원들이 이 제도를 충분하게 활용하도록 하는 것이 열쇠일 것이다. 어떻게 해야 할까?
첫째, 메뉴의 가짓수를 적정한 수준으로 유지해야 한다. 심리학자 쉬나 아이엔가는 시식코너에서 24가지의 잼을 보여줄 때와 6가지 잼을 보여줄 때 고객들이 실제로 얼마나 잼을 구입할지를 살펴봤다. 그 결과 적은 가짓수를 본 고객들의 30퍼센트가 잼을 사겠다고 결정을 내렸다. 반면에 많은 종류의 잼을 본 고객들은 겨우 3퍼센트만이 구매했다. 선택지가 많아지면 선택되지 않는 것들이 함께 많아지기 마련이라서 자신이 옳은 선택을 했는지 확신을 가지기가 어렵고 경우에 따라서는 수많은 선택지 앞에서 무력해지는 법이다. 메뉴의 가짓수를 늘리는 것이 능사가 아니라 직원들에게 꼭 필요하고 나아가 업무에도 긍정적인 효과를 가져다 줄 메뉴를 알차게 제시하는 것이 중요하다.
둘째, 직원들의 유형별로 '메뉴판'을 다르게 제시해야 한다. 예를 들어, 직원들의 연령대에 따라 필요로 하는 메뉴가 다를 수밖에 없다. 미혼인 직원들은 주로 자기계발이나 오락 활동을 선호하고, 중고등학생 자녀를 둔 고참 직원들은 교육비 지원 등과 같이 자녀를 위한 메뉴를 많이 고른다. 따라서 동일한 메뉴판을 제시하기보다는 직원들의 연령대별로 맞춤 설계된 메뉴판을 제공한다면 "저는 혜택 받을 게 별로 없네요."라는 말이 덜 나올 것이고 활용도가 높아질 것이다. 또한, 연령대별로 메뉴판을 달리하는 조치는 너무나 많은 메뉴를 쳐다보면서 무엇을 고를지 막막해 하는 직원들을 도와주는 역할도 할 것이다.
셋째, 수혜자를 직원 개인에게 한정시키지 않는다. 여러 가지 복리후생 프로그램을 직원 자신에게만 혜택이 돌아가게 할 필요가 있을까? 직원의 직계존속에게 회사의 복리후생 메뉴를 공개하고 같이 즐기면 어떨까? 복리후생제도의 활용도를 높일 수 있을뿐더러 직원의 가족들까지 배려하고 관심을 기울인다는 회사의 진정성을 보다 높일 수 있지 않을까? 어차피 지출될 복리후생비라면 이런저런 제약을 두기보다는 완전히 써버리되 '잘 써버리는' 전략이 중요하다.
이제 서두에서 언급했던 어느 회사의 뒷이야기를 전하며 이 글을 마무리하자. 사장은 몇몇 직원들의 노골적인 불만을 무릅쓰고 전 직원 해외 워크숍을 진행하는 용기를 보였다. '그냥 돈으로 주지. 뭐 하러...'란 직원들의 냉소 때문에 괴로워하던 사장은 워크숍을 다녀온 이후에 그 고민이 기우였음을 깨달았다. 회사가 설립된 이후에 처음으로 직원들과 진솔한 이야기를 나누며 그들의 고충을 귀담아 들을 수 있었던 기회였다.
직원들도 회사가 자신들의 공을 인정하여 직원 모두와 함께 해외 워크숍에 다녀왔다는 사실을 자랑삼아 이야기했다. 이처럼 태평양만큼이나 넓던 사장과 직원들 사이의 간극이 크게 줄어들었음을 나타내는 신호들이 여기저기서 감지됐다. 물론 그 간극이 완전히 사라지려면 아직 가야할 길이 멀지만, 가장 다행스러운 일은 사장이 '직원들은 돈이면 장땡이다'란 편견을 버린 것이었다. 이런 편견을 없애는 일이 복리후생제도가 맨 먼저 넘어야 할 커다란 도전일 것이다.
(* 본 칼럼은 ezwel.com 에 11월 4일자로 실렸습니다. 원문 보러 가기 클릭!)
직원들도 회사가 자신들의 공을 인정하여 직원 모두와 함께 해외 워크숍에 다녀왔다는 사실을 자랑삼아 이야기했다. 이처럼 태평양만큼이나 넓던 사장과 직원들 사이의 간극이 크게 줄어들었음을 나타내는 신호들이 여기저기서 감지됐다. 물론 그 간극이 완전히 사라지려면 아직 가야할 길이 멀지만, 가장 다행스러운 일은 사장이 '직원들은 돈이면 장땡이다'란 편견을 버린 것이었다. 이런 편견을 없애는 일이 복리후생제도가 맨 먼저 넘어야 할 커다란 도전일 것이다.
(* 본 칼럼은 ezwel.com 에 11월 4일자로 실렸습니다. 원문 보러 가기 클릭!)
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