여러분의 예지력은 얼마나 됩니까? 어떤 일이 일어나기 전에 그 일을 사전에 알아맞힐 수 있는 능력은 어느 정도라고 생각합니까? 즉 무엇이 일어날지 사전에 알아맞히는 확률이 얼마입니까? 알아맞히는 방법은 그게 직관이든 분석이든 관계 없습니다. 그리고 알아맞혀야 하는 대상이 무엇이든 상관 없습니다. 주가의 변동이든, 내일 우리나라 국가대표 축구팀이 A매치에서 거둘 득점이든, 아직 일어나지 않은 일이라면 모두 예지의 대상이죠.

그 일이 일어난 후에 "내가 그렇게 될 줄 알았지"라고 자신 있게 말할 수 있는 능력(즉 확률)을 어느 정도라고 평가하는지 스스로에게 물어보기 바랍니다. 30%? 아니면 80%? 기회가 되면 수천 명의 사람들에게 이 질문을 던져 보고 싶은데, 지금 짐작으로는 무언가를 사전에 예지해서 맞힐 확률이 적어도 10~20%는 될 거라고 사람들이 대답할 듯 합니다. 아마도 사람들은 그렇게 대답하면서 10~20%면 스스로 자신의 예지력에 대해 '겸손하게' 평가한 거라고 생각할 테지요. 하지만 과연 10~20%의 예지력(맞힐 확률)이 겸손한 수준일까요?



질문을 바꿔 보겠습니다. 그렇다면 예언을 직업으로 삼는 점술가들의 예지력은 과연 어느 정도일까요? 그들에게 복채를 주면서 우리의 불안한 미래에 대한 조언을 얻으려면 그들이 어느 정도의 예지력을 가져야 할까요? 여러분과 같은 수준의 예지력이라면 그들에게 돈을 지불할 이유가 없겠죠. 아마도 여러분은 그들이 70~90%의 예지 능력이 있고 또한 그래야 한다고 생각할 겁니다. 최대한 보수적으로 생각한다 해도 그들의 예지력이 동전을 던져 앞면이 나올 확률보다는 높아야 하겠죠.

그러나 점술가들의 예지력은 평범한 사람들에 비해 별로 크지 않습니다. '지니 딕슨 효과'라는 말이 있습니다. 이 용어은 심령술사인 지니 딕슨이라는 여자의 이름을 딴 것입니다. 그녀는 수많은 예언을 내놓았지만 적중한 것은 별로 없었습니다. 적중했다고 여겨지는 예언도 따져보면 여러 가지로 해석되도록 뭉뚱그려서 이야기했기 때문이죠. 그러나 사람들은 그녀가 빗나간 예언을 얼마나 많이 했는지보다는 그녀가 어쩌다가 맞힌 예언만을 머리 속에 각인시켰습니다. 그래서 지니 딕슨은 용한 점술가로 대중적으로 큰 인기를 얻었죠.

우리가 우리 자신의 예지력을 실제 수준보다 높게 생각하는 이유는 '대수(大數)의 법칙' 때문입니다. 대수의 법칙이란 경우의 수가 엄청나게 많으면 그 중에서 원하는 결과가 '한 두 개 나올' 확률이 높아진다는 것입니다(그 사건이 발생할 확률 자체가 높아지는 것은 아님). 우리는 하루에도 수십 번, 아니 수백 번 "이렇게 되겠지? 아마 그렇게 될지도 몰라"란 생각을 합니다. 대부분은 그런 생각이 빗나가곤 하지만 어쩌다가 기막힐 정도로 적중하는 경우가 생기기 마련이죠. 헌데 우리의 뇌는 빗나간 예언은 싹 무시하고 극소수의 적중한 예언만을 강하게 인식합니다. 그때문에 점술가의 예지력에는 거품이 잔뜩 끼게 되고(그로인해 그들에게 카운셀링 서비스 이상의 돈을 지불하고), 자신의 예지력을 스스로 10~20%라고 평가하는 일반인들은 그정도면 겸손한 수준이라 여기죠. 실제의 예지력은 그에 훨씬 미치지 못할 텐데 말입니다.

서점에 가면 천만원으로 시작해 주식으로 몇 십억을 벌었다, 젊은 나이에 부동산으로 성공했다는 책들이 사람들의 눈을 끕니다. 그 책이 일러주는 대로 실천하면 우리도 떵떵거릴 정도는 아니지만 제법 많은 돈을 벌지도 모른다는 희망이 듭니다. 헌데 희망으로 끝나지 않고 그것을 맹신한다면 문제입니다. 주식 투자를 하는 사람, 부동산 투자를 하는 사람들이 우리나라에 얼마나 될까요? 적게 잡아도 몇 백만 명은 될 겁니다. 대수의 법칙 때문에 그 중에서 '이런이런 방법으로 성공했다'는 사람이 한 두 명 쯤은 나오게 마련입니다. 확률로 따지면 아주 작지만(예를 들어 몇 백만 분의 1 정도), 확률이 작다는 사실은 무시되고 오로지 그가 투자에 성공했다는 사건만이 눈에 들어옵니다. 그래서 서점에서 그런 책들은 절찬리에 판매되고 많은 이들이 헛된 꿈을 갖고 맙니다.

경영도 마찬가지입니다. 어떤 기업이 업계에서 리더로 급부상하면 모두들 그 회사가 성공한 비결을 찾기 위해 경영학자, 기자, 블로거들이 벌떼처럼 달려듭니다. 그러고는 그 회사가 '성공할 수밖에 없는' 이유를 나름대로 분석해 내어 책을 내거나 기사를 씁니다. 그 회사처럼 해야 성공할 수 있다는 메시지를 사람들에게 전달하죠. 이때도 우리는 대수의 법칙이 부리는 장난이 아닌지 의심해야 합니다. 세상에는 수많은 기업이 있습니다. 그중에서 리더로 올라설 수 있는 기업은 얼마되지 않기에 그 회사엔 뭔가 특별한 것이 있으리라 생각하기 마련입니다. 알고보면 별것 없는데도(다른 회사가 별 차이가 없는데도) 말입니다.

대수의 법칙에 희생되지 않으려면, 그 사건이 일어났다는 사실만을 바라보지 말고 그 사건이 일어날 확률이 어느 정도인지를 따져야 합니다. 그 사건이 일어났다는 사실이 그 사건의 발생확률을 실제보다 높게 인식하도록 왜곡시키는 것은 아닌지 매번 의심해야 합니다. 세상에서 벌어지는 일에 대해 회의주의자가 되는 것, 그것이 숱한 정보들이 쏟아져 나오고 잡스러운 오보가 날뛰는 세상에서 의사결정의 중용을 잡아가는 자세입니다. 우리의 예지력이 형편 없음을 인정해야 합니다. 기분이 좀 나빠도 말입니다. ^^

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'피플 익스프레스'라는 항공사를 아십니까? 이 항공사는 1981년에 사업을 시작한 회사인데, 사우스웨스트 항공과 비슷하게 '저가 항공'이라는 비즈니스 모델을 가지고 있었죠. 헌데 피플 익스프레스는 엄청난 성장가도를 달리다가 1987년에 허망하게 무너져 텍사스 항공에 합병되고 말았습니다. 반면 사우스웨스트 항공은 거의 모든 경영서에서 성공기업으로 일컬을 만큼 우량한 항공사로 아직까지 건재하죠. 피플 익스프레스는 사우스웨스트 항공과 마찬가지로 허브 공항이 아니라 지방에 거점을 두면서 항공기를 최대한으로 활용하는 전략, 즉 항공기가 땅에 머무는 시간을 최소화하는 전략을 취했습니다. 기내식도 돈을 내야만 제공했죠.

사우스웨스트 항공의 허브 캘러허를 모방한 것인지는 몰라도 이 회사의 CEO였던 도널드 버(Donald Burr)는  인간 중심의 경영 철학을 기회가 있을 때마다 이야기하곤 했습니다. 그래서 회사 이름에도 '피플'이란 말을 넣었죠. 고위 임원들이라고 해서 특전을 누리지 못하게 했고, 직원들에게 고용의 안정성과 개인 생활, 그리고 타사보다 높은 보상을 약속했습니다. 이렇게 피플 익스프레스는 사업 초기에는 철저하게 사우스웨스트 항공을 모방(좋게 말해서 벤치마킹)했는데, 그래서인지 한때는 사우스웨스트 항공을 능가하는 성과를 보이기도 했습니다.

사우스웨스트 항공과 거의 같은 경영철학을 취했기 때문에 두 회사의 성과 역시 비슷했으리라 생각하겠지만, 한가지 중요한 차이가 두 회사 사이에 존재했습니다. 그것은 바로 '신중함'의 차이였습니다. 사우스웨스트 항공은 신규 노선에 취항할 것인지를 결정할 때 매우 신중하게 의사결정을 내렸습니다. 신중함이 지나쳐 매우 보수적으로 보였죠.

신규 노선이 돈이 된다는 판단이 들어도 신규 노선의 추가 운항이 기존 노선 운항의 '질'에 미칠 영향을 꼼꼼하게 따졌습니다. 또한 신규 노선을 위해 비행기를 추가로 구입해야 하고 그만큼 인력을 충원해야 하는데, 나중에 항공 수요가 하락한다면 '놀게 될 인력'이 부담으로 다가오리라고 생각했죠. 사우스웨스트 항공은 정리해고에 매우 신중한 기업이었기에 투자에 있어서 보수적인 경향이 뚜렷했습니다.

반면에 피플 익스프레스는 잘 나가기 시작하면서 공격적인 모습을 보였습니다. 피플 익스프레스는 설립된 지 3년 만에 10억 달러의 매출을 올렸는데, 이는 굉장한 성장이었습니다. 성장에 고무된 경영진은 항공기의 종류를 다양화하기로 했습니다. 원래 피플 익스프레스는 정비의 효율성을 극대화하기 위해 사우스웨스트 항공을 본따 보잉 737 기종만 운영했지만, 고객의 여러 니즈를 만족시킨다는 미명 하에 보잉 747(대형)과 보잉 727(소형)을 도입했습니다. 또한 지방 공항에만 취항한다는 초기의 원칙을 깨고 주류 항공사가 취항하는 주요 도시로 노선을 확대했죠. 잘 나가다 보니 대형 항공사와 맞짱을 뜨고 싶었던 모양입니다.

돈이 많이 들어오면 의례 그렇듯이 피플 익스프레스의 경영진은 사세를 확장하고픈 유혹에 굴복하고 말았습니다. 지역에 기반하고 있던 소형 항공사들을 마구 인수하기 시작했으니까요. 서로 문화가 다르고 시스템이 다른 항공사를 인수했으니 통합이 잘 이루어질 리가 없습니다. 인력도 모자라서 되는 대로 사람들을 뽑았습니다. 그러니 여기저기서 서비스에 구멍이 뚫릴 수밖에 없었죠. 수화물 분실률도 높고 정시 출발률은 최악이었습니다. 낮은 항공요금 밖에는 고객을 유인할 요소가 없었지만, 자금사정이 악화되어 항공요금을 인상하고 나서는 고객으로부터 철저히 외면 당하고 말았습니다. 결국 회사가 설립된지 근 7년 만에 다른 항공사로 흡수되어 사라졌죠.

피플 익스프레스의 사례로부터 우리는 3가지 교훈을 얻습니다. 첫 번째는 성공한 회사로부터 시스템이나 제도를 벤치마킹할 수는 있지만 그 회사의 문화까지 닮는 것은 아주 어렵다는 사실입니다. 도널드 버는 사우스웨스트 항공의 모든 시스템을 카피했지만 그 항공사 저변에 깔린 인간 존중의 문화, 평등한 의사소통의 문화, 신중한 의사결정의 문화 등은 배우지 못했습니다.

독선적이고 권위주의적인 인물이라고 평가 받는 그는 입으로만 직원 우선주의를 외쳤을 뿐 실제로는 직원들이 과중안 업무를 수행하는 것이당연하고 그로 인해 문제가 생기는 것 또한 자연스러운 일이라고 생각했으니 말입니다. "왜 똑같이 했는데도 그 회사는 잘 되고 우리 회사는 이 모양일까?"  당연한 일입니다. 전략은 카피할 수 있지만 전략을 실행하는 문화는 카피할 수 없기 때문입니다.

두 번째 교훈은 신중하고 보수적인 의사결정이 공격적이고 과감한 의사결정 만큼이나 중요하다는 것입니다. 무언가를 결정할 때 다시 생각하고 또 생각하면서 뜸을 들이는 경영자나 기업을 우리는 용기가 없는 기업이라고 조롱하는 경향이 있습니다. 기업이 성장가도를 달릴 때 신중한 의사결정의 가치는 빛을 발합니다. 들떠있을 때 실수하기 딱 좋은 법입니다.

이때 신중한 의사결정의 문화는 실수하지 않으려면 진중하게 다시 생각하라며 사람들을 자리에 앉히죠. 우리가 조롱해야 할 기업은 입으로는 의사결정을 재고하자고 말해놓고서 그 사안을 안 보이는 곳에 밀쳐두고 생각을 아예 하지 않는 기업입니다. 진짜로 생각에 생각을 거듭하는 회사는 보수적이고 겁쟁이라고 욕을 먹을 이유가 없습니다. 또한 경영진들은 그런 소리를 듣는다고 조급할 필요도 없습니다.

세 번째 교훈은 이미 언급했습니다. 갑작스러운 성공은 곧이어 다가올 추락을 경고한다는 것입니다. 잘 나갈 때 마구 사들이고 채용한 물적, 인적 자원들은 나중에 엄청난 부담으로 다가옵니다. 이른바 '성장의 저주'입니다. 지난 번에 올린 포스팅('성공은 독약이고 실패는 도약이다')에서 말했듯이, 유명 잡지에 표지에 오른 회사들이 몇 년 안에 하락의 길을 걷는다는 통계만 봐도 잘 나갈 때 신중하고 조심해야 함을 알게 됩니다.       

피플 익스프레스는 정말로 '익스프레스'하게 떴다가 '익스프레스'하게 사라졌습니다. 세상에 공짜는 없다는 말이 있는데, 성공 역시 공짜는 없습니다. 갑작스러운 성공은 갑작스러운 몰락으로 갚게 되는 모양입니다. 그렇게 되지 않으려면 신중하고 중심을 지키려는 경영의 마인드를 굳게 견지해야 합니다.


       

아침에 일어나 보니 눈이 엄청나게 내려 도로에 차가 거의 다니지 않는 모습을 발견했습니다. 게다가 눈은 그칠 기세를 보이지 않고 바람까지 세게 몰아쳐서 밖에 나가기가 겁이 날 정도입니다. 헌데 불행히도 오늘은 월요일이라 회사에 출근해야 하는 날입니다. 여러분은 창밖을 내다보면서 잠시 고민에 빠집니다. '회사에 가지 말고 오늘은 집에서 일할까?' 혹은 '회사에 휴가를 내고 오늘은 집에서 쉴까?' 라고 말입니다. '집에서 쉬겠다고 하면 부장님이 뭐라고 하는 건 아닐까'라는 걱정도 듭니다. 아마 이렇게 기상 조건이 최악이면 여러분이나 저나 회사에 나가기 싫은 마음은 똑같을 겁니다.



허나 최악의 기상조건에도 불구하고 회사에 출근하는 사람들이 있죠. 산업심리학자인 프랭크 스미스는 그런 사람들이 과연 어떠하기에 악천후를 감수하고 출근을 감행하는지 조사했습니다. 사실 스미스는 시카고에 있는 시어스(Sears) 본사 직원들 3,000명을 대상으로 근무만족도가 회사를 위해 기꺼이 자신의 수고를 감수하는지를 연구하던 중이었습니다. 그러던 어느 날 시카고에 강력한 눈 폭풍이 몰아치는 일이 발생했습니다. 스미스는 바로 그 날 직원들의 근무만족도가 '눈보라를 뚫고 기꺼이 출근하려는 수고'에 어떤 영향을 미치는지를 알게 됐습니다.

회사에 결근해도 괜찮을 듯한(혹은 휴가를 내도 뭐라고 할 만하지 않은) 그 날, 근무만족도가 높은 직원들이 그렇지 않은 직원들보다 통근버스를 타고 더 많이 출근한다는 사실을 발견했습니다. 시어스 본사 직원들의 평소 출근율은 96%(휴가자를 감안한 값인 듯)를 기록했지만, 눈보라가 몰아치는 날에는 평균 70%의 출근율을 나타냈습니다. 스미스는 직원들을 27개 집단으로 나눠 각각 근무만족도를 조사했는데, 근무만족도가 낮은 집단일수록 출근율이 낮은 패턴이 나왔습니다. 가장 낮은 출근율은 37%였고, 가장 높은 출근율은 평소보다 상회하는 97%를 기록했습니다. 아주 편차가 컸죠.

스미스의 연구는 근무조건이나 업무에 대한 직원들의 만족도가 눈보라가 치는 악천후를 기꺼이 감수하고 회사에 나오려는(즉 출근하려는) 의지를 결정한다는 점을 알려 줍니다. 좀더 일반화하면, 자신의 업무에 만족하는 직원일수록 조직에 도움이 되는 일을 알아서 찾으려 하고 자발적으로 기여한다는 점을 시사합니다. 자신을 둘러싼 사람(특히 보스)들로부터 시달리는 직원, 과중한 업무량을 떠 안았지만 누구에게도 도움을 청할 수 없는 직원, 일이 적성에 맞지 않아 겉도는 직원일수록 근무만족도가 낮고, 그런 직원일수록 자발성이 현저히 떨어집니다. 우리가 이미 상식적으로 아는 내용이지만 스미스의 연구는그런 상식이 옳다는 사실을 밝혔다는 데에 의의가 있습니다.

이 글을 읽는 여러분이 한 회사의 CEO 혹은 임원이라면, 악천후인 날에 직원들의 자리가 많이 비어있는 모습을 보고 뭔가 느껴야겠죠. 직원들이 회사나 팀으로부터 부당한 대우를 받지 않는지, 성과를 내라는 압력에 치어 사는 건 아닌지, 상사와 부하직원 사이에 뭔가 문제가 있는 건 아닌지 의심해야 합니다. 또한 자신의 리더십이 직원들의 근무만족도와 사기를 저하시키지 않는지도 돌아봐야겠죠.

물론 요즘의 직원들은 과거보다 사고방식이 '리버럴' 해서 기상조건이 최악인 날이면 '출근하지 않고 집에서 일할 절호(?)의 기회다'라고 생각하는 것일지 모릅니다. 근무만족도가 낮아서 출근하기 싫어하는 건 아니라고 말할 수도 있습니다. 재택근무해도 별 탈 없는 직무를 가진 직원들이라면 더욱 그러하죠. 

하지만 회사 내에 여러 집단(혹은 여러 팀)별 근무만족도의 차이가 직원들의 자발적인 기여에 영향을 크게 미친다는 점은 변하지 않는 사실입니다. 직원들의 주인의식과 적극적인 참여를 원하다면, 그런 생각을 가지라고 외치기 전에 직원들이 얼마나 근무에 만족하는지, 왜 근무에 만족하지 못하는지를 면밀하게 살피는 일이 먼저입니다. 근무만족도를 저해하는 요소는 여러 가지가 있을 텐데, 주로 사람과 사람과의 관계에서 나타나는 피로감이 가장 심각한 악성요소입니다. 경영자와 관리자는 그것에 주목해야 합니다.

혹시 이 글을 읽고서 날씨가 나쁜 날에 '너희들이 얼마나 출근하는지 보겠어'라고 생각하는 것은 아니겠죠? 최악의 날씨를 보이는 날에 직원들의 빈 자리를 보면서 반성과 변화의 계기를 다짐하는 자가 중용의 덕을 실천하는 경영자일 겁니다.

(*참고논문 : Work attitudes as predictors of attendance on a specific day )
(*참고사이트 : http://www.psychologytoday.com/blog/work-matters/201011/the-snowstorm-study-classic-study-employee-commitment )