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요즘에 식품 시장에서 가장 뜨거운 시장이 커피 시장인 듯 합니다. 개인적으로 커피를 좋아하여 핸드 드립 세트를 구입해서 원산지 별로 다른 원두를 갈아 마시는 것에서 소소한 즐거움을 느낍니다. 전자제품 매장을 돌아다니면 예전에는 없던 제품 카테고리가 눈에 띄더군요. 바로 에스프레소 추출 머신입니다. 네스카페의 돌체 구스토, 밀리타, 일리 등 여러 가지 브랜드의 머신들이 당당하게 코너를 차지하고 있고 구입 문의를 하는 고객들도 끊이지 않더군요.

그 정도로 커피 시장이 우리나라에서 상당히 크고 앞으로도 성장 가능성이 높다는 방증이 아닐까 생각됩니다. 소위 '다방 커피'로 대변되던 우리나라 커피 시장이 고급화되고 동시에 집에서도 커피를 추출해 마실 정도로 저변화되고 있는 현상을 단적으로 보여 줍니다.

사실 에스프레소 추출 머신은 가격도 비싸고(업소용은 천만원 대 이상) 덩치도 큰데다가 사용법도 까다로워서 가정에서 사용하기가 버거운 제품이었습니다. 이랬던 머신이 앙증맞을 정도로 작아지고 사용법도 버튼 한 두 개만 누르면 곧바로 에스프레소가 추출돼 나오니, 기술이 참 많이 발전했구나, 란 생각이 들 법도 합니다.

헌데 이러한 소형 에스프레소 머신 기술은 최근에 나온 게 아니더군요. 역사를 따져보니, 1970년대 초까지 거슬러 올라가 스위스의 바텔(Battelle) 연구소까지 이릅니다. 이 연구소가 개발한 머신 기술은 네슬레에 매각되어 상용화를 위해 추가적인 개발이 1980년대 중반까지 이루어집니다. 10년 넘게 기술을 갈고 다듬어서 시장에 출시한 머신의 이름은 '네스프레소'입니다. 네슬레와 에스프레소를 더해서 작명한 것이죠.

처음 네스프레소가 시장에 나왔을 때 에스프레소 애호가들의 호평을 받았습니다. 사용법이 간단할 뿐더러 맛도 뛰어났기 때문입니다. 그래서 네스프레소 관계자들은 잔뜩 기대감을 품었죠. 하지만 시장의 반응은 참담할 정도로 차가웠습니다. 초기에 네스프레소가 타겟으로 삼은 시장은 지금처럼 가정용 시장이 아니라, 레스토랑이나 까페, 사무실과 같은 B2B 시장이었습니다. 그들은 여러 레스토랑과 사무실 등에 시험 설치를 해주며 홍보에 열을 올렸지만 바리스타들은 그런 제품을 자신들의 밥줄을 위협하는 물건이라 여기고 꺼려하는 바람에 홍보 효과도 떨어지고 판매도 지지부진했습니다.

그러던 차에 1988년에 장 폴 가이야르라는 사람이 네스프레소에 영입되어 책임자가 됩니다. 그는 들어오자마자 타겟 시장을 가정용 시장으로 선회합니다. 이사회의 반발이 컸지만 그는 특유의 정치력을 발휘해서 이사회의 승인을 얻어냅니다. 그의 이러한 전략은 탁월한 선택이었지만, 가정용 시장 개척이 쉬운 일만은 아니었습니다. 사람들이 집에서 에스프레소를 추출해 마시겠다는 니즈가 별로 없는 상태였고, 네스프레소에 들어가는 캡슐 하나의 가격도 고객들에게는 터무니하게 비싸게 보였던 모양입니다. 가이야르가 이사회의 승인을 어렵사리 얻어냈지만 네스프레소의 운명은 거기까지인 듯 보였습니다.

그러나 네스프레소의 수요가 폭발적으로 늘어나게 만든 '방아쇠'를, 가이야르의 후임인 헹크 크바크만이란 사람이 생각해 냅니다. 그것은 바로 '체험'이었습니다. 그는 네스프레소에 관심을 가지고 구매할 능력이 있는 사람들이 바로 항공기의 1등석 탑승객이라는 것에 주목했습니다. 항공기 1등석에서 네스프레소로 만든 커피를 제공함으로써 소비자들의 관심을 증폭시킬 수 있다고 믿었습니다.

또한 네스프레소 머신을 체험하고 무료로 커피를 즐길 수 있는 네스프레소 부티크를 주요 도시 200개의 번화가에 세우고, 대형 백화점 속에 '매장 내 매장'을 설치하여 소비자들이 바로 가까이에서 머신을 작동시켜서 여러 가지 맛의 커피를 바로 즐길 수 있게 했습니다. 이렇게 소비자들로 하여금 직접 체험하는 기회를 극대화시킨 이유는 제품이 좋아도 막상 구매하려 할 때 주저하게 되는 관성을 극복하기 위해서였습니다. 에스프레소 추출 머신에 대해 막연하게 가졌던 '어렵고 복잡하고 비싸다'는 인상을 깨뜨리는 것만이 네스프레소 수요 증가에 필수적인 방아쇠라고 믿었던 까닭입니다.

결과는 (적어도 현재까지는) 대성공입니다. 네스프레소만으로 연간 매출액이 30억 달러를 상회하는 성과를 달성 중이죠. 그리고 지금은 거대한 커피 소비 시장인 미국을 공략하기 위해 여러 가지 전략적 시도를 꾀하고 있습니다. 커피 시장 전체의 규모는 크지만 에스프레소를 마신다는 미국인들은 10퍼센트도 안 되는 현실에서 네스프레소가 어떻게 없는 수요를 새로이 창출할지 귀추가 주목됩니다.

처음 제품 프로토타입이 바텔 연구소에서 개발된지 이제 거의 40년이 됐습니다. 하지만 네스프레소 머신의 수요가 폭발적으로 늘어난 때는 30년이 지난 2000년대 초였습니다. 여기서 우리는 이러한 시사점을 얻습니다. 제품 성능이 아무리 뛰어나도, 그리고 여러 가지 제반요건이 제품이 잘 팔릴 수밖에 없는 상황이라 해도 수요를 촉발시키는 '방아쇠'가 없으면, 수요가 폭발적으로 늘지 않는다는 사실입니다.

방아쇠란, 제품을 처음 알게 된 시점과 구입한 시점 사이의 시간 간격을 최소화시키게 만드는 촉매를 말합니다. 소비자의 마음 속에 존재하는 여러 가지 구매 습관, 막연한 선입견 등을 깨뜨림으로써 구매로 이어지기 전에 넘어야 하는 '활성화 에너지' 수준을 끌어내리는 역할이 바로 방아쇠입니다. 네스프레소는 자신들의 방아쇠로 '직접 체험'을 발견했던 것이죠.

제품만 잘 만들면 된다는 생각은 이제 구시대적인 마케팅 전략입니다. 그리고, 소위 4P라 불리는 전술적 마케팅을 잘 하면 소비자들의 지갑을 열 수 있다는 생각도 구시대적입니다. 수소와 산소가 만나 물이 되려면 중간에 뛰어넘어야 할 활성화 에너지를 극복해야 하듯이, 소비자들의 마음 속에 자리잡은 관성을 파악하여 그것을 뛰어넘을 수 있게 도와주는 '방아쇠 전략'을 고민해야 합니다. 좋은 제품이 방아쇠의 힘을 받아 시장으로 발사되도록 해야 합니다.

제품이 좋으면 잘해봤자 '중박'입니다. '대박'을 얻으려면 '방아쇠'가 무엇인지 고민하기 바랍니다.

안녕하십니까? 인퓨처컨설팅의 유정식입니다.

오는 20일에 L사 직원들을 대상으로 '기획력'에 관한 교육을 실시합니다(공개교육이 아니라, 인하우스 교육입니다). 기획이란 무엇인가란 본질적인 질문으로 시작되는 이번 교육은 기획의 목적이 바로 문제 해결임을 밝히고, 문제를 어떻게 해결해 나가며, 그 결과를 어떻게 '기획서'라는 결과로 포장해 낼 것인가를 주요 내용으로 합니다.



교육목차는 대략 다음과 같습니다.


위의 교육목차는 8시간으로 짜여졌습니다. 교육 니즈에 따라 2시간부터 16시간까지 조정할 수 있습니다. 기획력 향상 교육에 관한 보다 자세한 안내가 필요하신 분들은 02-6007-2340 이나, jsyu@infuture.co.kr 로 문의해 주시기 바랍니다.

오늘도 즐거운 하루 되십시오.

캐나다의 정신의학자인 에릭 번(Eric Berne)은 '교류 분석 이론'을 정립한 사람으로 유명합니다. 번은 인간의 말과 행동을 3가지 유형으로 분류할 수 있다고 주장했습니다. 바로 성인형(Adult), 부모형(Parent), 자식형(Child)였죠.

성인형은 상호존중과 개방성, 그리고 상대방의 감정을 자신에게 이입할 줄 아는 유형입니다. 그리고 부모형은 부모가 자식을 바라보듯이 통제적이고 비판적인 행동 유형을 말하죠. 반면 자식형은 감정이 앞서고 자기중심적인 행동양식을 가리킵니다. 번이 지나치게 인간의 말과 행동을 단순화한 측면이 없지 않아 있지만, 가장 이상적인 상호 교류의 양식이 무엇인지 우리에게 통찰을 주었다는 측면에서 그의 업적은 가치가 있습니다.



그는 인간과 인간 사이의 가장 이상적인 상호작용의 방식이 '성인형 대 성인형'이라고 말합니다. '부모형 대 부모형'이나 '자식형 대 자식형'의 상호작용은 오해를 가중시키고 대립과 갈등을 심화시킬 뿐이라고 말합니다. 조직에서 자주 일어날 법한 이야기로 예를 들어볼까요?

팀장이 기획안을 꾸물거리면서 올리지 않는 팀원에게 이렇게 한마디 합니다.

"지시한 지가 2주일이 넘었는데 왜 아직도 기획안을 올리지 않는 거야? 도대체 뭐 하는 거야?"

이런 말은 통제하고 비판을 가하는 '부모형'의 전형입니다. 부모형의 말은 자식형의 말을 유도하는 경향이 있습니다. 부모가 뭐라고 야단을 치면 핑계거리를 대면서 그 순간을 모면하려고 하는 자식처럼 말입니다. 팀원은 아마 이런 식으로 대꾸할 겁니다.

"제가 OOO일로 바쁜 거 안 보이세요? 상무님이 지시사항이라서 그것 먼저 해야 한다고요."

대담하고 앞뒤 가리지 않는 팀원이라면 팀장의 부모형 말에 부모형 대답으로 대항할 가능성도 있습니다. 바로 다음과 같이 말입니다.

"그렇게 급하면 직접 하시는 게 어떨까요? 아니면 박 대리가 요즘 한가한 것 같은데, 걔한테 시키시지요."

팀원이 이렇게 대꾸하면 아마도 팀장은 화가 머리 끝까지 나서 팀원의 멱살을 잡을지 모릅니다. 섬약한 성정을 가진 팀장이라면 속으로 화를 삭이면서 괴로워하겠지요. 문제는 해결되지 않고 감정만 상합니다. 감정 뿐만 아니라 스트레스로 인한 건강 이상도 염려해야 하는, 불행한 '교류 방식'이죠.

팀장이 만약 자식형의 대화법으로 이렇게 말하면 팀원은 어떤 반응을 보일까요?

"OOO기획안, 빨리 좀 줘. 전무님이 보자고 하신단 말이야."

아마 대담한 팀원(소위 '싸가지가 없는' 팀원)이라면 위에서 언급한 것처럼 부모형으로 대꾸하겠죠. '급하면 당신이 하라'식으로 말입니다. 이런 팀원보다는 아래와 같이 '칭얼거리는' 자식형 대답을 하는 팀원들이 더 많을 겁니다. 

"저도 힘들어 죽겠단 말이에요. 왜 저만 가지고 그러세요?"

이런 대화법 또한 문제는 전혀 해결되지 못하고 팀장과 팀원 사이의 불만만 가득 쌓이고 맙니다. 상하를 막론하고 자식형 대화법이 주류를 이루니 팀 분위기가 어떨지 상상이 됩니다.

에릭 번이 이상적인 상호 교류 방식이라고 한 '성인형 대 성인형' 대화법을 팀장과 팀원이 항상 염두에 둔다면, 아마도 아래와 같은 대화가 일어날 겁니다.



이상적인 상황이라서 좀 작위적이라고 느낄지 모르지만, 팀원으로 하여금 기획안 수립에 전념케 하려면(즉, 문제를 해결하려면) 성인형 지시법과 성인형 대답법이 다른 유형의 교류 방식보다 우월합니다. 

문제가 좀 급하고 상황이 좋지 않게 돌아가면 사람들은 강압적인 부모가 되거나(부모형 교류), 감정이 앞서서 요리조리 피하는 자식이 될(자식형 교류) 가능성이 큽니다. 위와 비슷한 상황일 때 (마음을 좀 차분히 하고) 성인형 교류를 하려고 노력한다면 상대방도 성인형 대화법으로 응대하면서 문제해결에 머리를 맞대는 '화기애애'한 상황을 만들 수 있지 않을까요?

물론 말처럼 쉽지는 않습니다. 하지만 노력이 없이는 팀장과 팀원 간의 좋은 관계를 구축할 수 없다는 점을 유념해야겠습니다. '부모 같은 팀장과 자식같은 팀원'이라는 구도는 절대로 좋은 상하관계가 아닙니다.

오구라 마사오는 일본의 '야마토 운송'의 회장이었던 인물입니다. 1971년에 아버지의 사업을 물려받아 사장이 된 그는 주력사업인 화물 운송 사업에서 택배사업 쪽으로 기업을 확장시킬 아이디어를 생각해 냈습니다. 당시가 1976년 무렵이었습니다.

하지만 문제가 있었습니다. 일본에서는 택배 서비스가 처음 시도되는 사업인지라 택배 인프라를 어떻게 어느 정도로 구축해야 하는지가 관건이었죠. 가장 중요한 인프라가 택배 영업소의 네트워크를 구축하는 일이었습니다. 영업소가 필요 이상으로 많으면 운영비용이 과다하게 들 것이고, 그렇다고 적게 운영하면 고객에게 물건을 전달하는 시간이 길어져서 택배 서비스가 초기에 외면 당할 것이기 때문이겠죠. 결국 2가지 경우 모두 결과적으로 운영비용을 급증시킬 가능성이 컸습니다.



택배 영업소 수의 스위트 스폿(sweet spot)을 알아냈다 하더라도 어느 곳에 각각 영업소를 설치해야 하는 것도 오구라 사장의 고민거리였습니다. 그는 택배 서비스라는 한정된 사고의 틀에서 벗어나기로 합니다. 앞으로 설치될 택배 영업소처럼 전국에 분포되어 있는 네트워크를 '모방'하기로 합니다.

먼저 그는 택배 서비스와 유사한 서비스를 하는 우편 집배국(우리나라의 우편물 취급소와 비슷한 조직)의 수를 확인해 봤습니다. 그 수는 5천 개가 넘었죠. 우편 집배국이 소포(택배의 대상이 되는)를 취급하긴 했지만, 다른 우편물을 더 많이 배달하기 때문에 택배 영업소 수는 5천 개나 될 필요가 없다고 오구라 사장은 생각했습니다.

그 다음에 그가 생각해 낸 전국 네트워크는 중학교의 수였는데, 그 수는 당시에 11,250개였습니다. 중학교는 보통 걸어서 통학할 수 있는 거리에 위치하기 때문에, 자동차를 이용한 택배 서비스의 참고 대상이 되기는 어려웠습니다. 11,250개는 너무나 컸지요.

그가 마지막으로 참고한 대상은 경찰서였습니다. 생각해 보니 경찰서 만큼 딱 들어맞는 벤치마킹 대상도 없었습니다. 왜냐하면 경찰서는 주민들의 안전을 극대화하기 위해 인구밀도와 거리를 잘 따져서 설치되기 때문입니다. 게다가 경찰들은 관할지를 경찰차로 이동하기 때문에 택배 차량의 이동 범위와 유사하다고 오구라 사장은 짐작했습니다. 그는 전국의 경찰서 수와 비슷한 규모로 1,200개의 영업소를 오픈했고, 영업소의 위치도 경찰서의 위치를 참조했습니다.

이렇게 아무것도 없는 곳에서 시작된 오구라의 택배 사업은 승승장구하여 야마토 운송을 일본 유수의 기업으로 성장시켰습니다. 사업 초기에 우편 서비스를 독점하는 정부의 운수성과 다툼이 있었지만 잘 견뎌냈고, 오구라 사장은 퇴임(1995년)한지 오래 됐지만, 존경 받는 일본의 경영자로 매번 오르고 있습니다.

남들이 하지 않은 새로운 것을 시작할 때 우리는 의사결정 내리는 일을 힘들어 합니다. 의사결정의 기준을 참고할 대상이 눈에 잘 띄지 않기 때문이죠. 또한 익숙한 영역에서 사고의 범위를 한정시키기 때문에 창의적인 아이디어를 생각해내지 못하는 경향도 큽니다. 인사이드 아웃(inside-out) 방식의 사고로는 남들이 하지 않은 일을 시작하는 데에 그다지 큰 도움을 주지 못하거나 잘못된 판단을 야기하기도 합니다.

오구라 사장이 했듯이, 운송사업 안에서는 아무것도 참조할 것이 없을 때는 아웃사이드 인(outside in) 방식의 사고방식을 통해 앞서가는 아이디어를 찾을 필요가 있습니다. 택배 사업을 경찰서의 치안 활동에 대입할 줄 아는 사고를 통해 좋은 의사결정을 내린 것처럼 말입니다. 해답은 내부에 있을 경우도 있지만, 다른 곳에 이미 존재하는 경우도 많습니다. 다른 곳에서 이미 만들어 놓은 해답을 이쪽으로 빌려와 사용하는 것이야말로 창조적인 모방이죠. (반대로 같은 분야에 있는 다른 사람의 아이디어를 빌리면 그것은 표절이나 특허 침해가 될 수 있습니다.)

창의적인 사람은 무에서 유를 창조하지 않습니다. '다른 곳의 유'를 빌려와 '이곳의 유'를 창조하는 사람이 진정한 의미의 창의적인 사람입니다.