여러분의 상사에게 보고해야 할 사항이 매출이 급증했다거나 특허를 획득했다는 것과 같이 긍정적인 내용이라면 상사는 어떻게 반응할까요? 아주 시니컬한 사람이 아니라면 대부분의 상사는 역시 긍정적인 반응을 보일 겁니다. 반대로 매출이 급락했다거나 고객으로부터 클래임을 받았다는 것처럼 부정적인 내용이라면 어떨까요? 부정적인 보고 내용에 기분 좋아할 사람은 없겠죠? 상사에 따라 다르겠지만 심각한 표정을 지며 우울해 하거나 이런 저런 잔소리를 늘어놓으며 책임 소재를 따지려는 등 부정적인 반응을 나타내겠죠.

헌데 "앞으로 어떻게 될지 알 수 없다"는 식의 보고 내용이라면 상사는 어떻게 반응할까요? 신제품이 출시됐는데 시장의 첫 반응을 살펴보니 대박을 터뜨릴지 머지않아 시장에서 퇴출될지 모르는 상황이라는 보고를 들은 후 상사의 기분은 어떻게 달라질까요? 이런 경우는 전형적인 상사의 반응을 이야기하기 어렵습니다. 제이콥 허쉬(Jacob B. Hirsh)와 마이클 인즈리히트(Michael Inzlicht)는 "불확실하다"는 정보를 접하고 나서 느끼는 부정적인 감정의 크기가 사람에 따라 다르다는 것을 뇌파 검사를 통해 밝혀냈습니다.

허쉬와 인즈리히트는 41명의 실험참가자들을 모집하여 먼저 다섯 가지 요소로 성격 검사를 실시했습니다. 그런 다음 각자의 머리에 뇌파를 측정할 수 있는 전극 모자를 씌우고 컴퓨터 모니터 상에 표시가 나온 후 1초가 흘렀다고 짐작될 때 키보드를 누르도록 했습니다. 참가자가 비교적 정확하게 타이밍을 맞히면 화면에 플러스(+) 표시가, 1초에서 벗어나면 마이너스(-) 표시가, 그리고 정확성 여부를 판단하기 어려울 때는 물음표(?) 표시가 나타났습니다. 사실 참가자가 키보드를 정확한 타이밍에 누르든 그렇지 않든 세 가지 표시는 총 168회를 실시하는 동안 거의 같은 빈도로 나오도록 조치했죠.

실험이 끝난 후, 허쉬와 인즈리히트는 참가자들의 '신경질적인 정도'와 '부정적인 뇌파 반응'과의 관계를 분석했습니다. 그 결과, 부정적인 피드백(화면에 마이너스 표시)을 받으면 신경증적인 정도와 상관없이 동일한 크기로 부정적인 감정 반응이 나타났습니다. 이는 부하직원으로부터 부정적인 내용의 보고를 들을 때 거의 모든 상사가 비슷한 정도로 부정적인 감정 상태가 된다는 것을 의미하는 결과입니다. 

흥미로운 것은 불확실한 피드백(화면에 물음표 표시)을 받을 때 참가자 각자의 신경질적인 정도에 따라 부정적인 감정 반응의 강도가 달랐다는 점이었습니다. 신경질적인 정도가 낮은 참가자, 다시 말해 흔히 신경이 무딘 사람들은 불확실한 피드백을 받을 때는 그다지 동요하는 모습을 보이지 않았습니다. 반면, 신경질적인 사람들(신경질적인 정도가 높은 참가자)은 부정적인 피드백을 받을 때보다 불확실한 피드백을 받을 때 훨씬 강한 부정적인 감정 반응을 보였습니다. 이런 사람들은 "우리 신제품이 시장에서 성공할지 실패할지 아직 알 수 없다"는 식의 불확실한 보고를 받으면 "제품 매출이 떨어진다"란 부정적인 보고를 받을 때보다 머리 속에 부정적인 감정이 더 크게 나타난다는 의미로 해석됩니다.

허쉬와 인즈리히트의 연구는 신경질적이고 예민한 사람들은 불확실한 정보에 노출되면 부정적인 정보를 접할 때보다 더 불편해 하고, 신경이 무딘 사람들은 불확실한 정보를 봐도 부정적인 감정 변화가 크지 않다는 것으로 요약됩니다. 상사의 성격(신경질적인 정도)에 따라 불확실성을 못 참기도 하고 불확실성을 있는 그대로 인정한다는 것을 시사합니다. 만일 상사가 신경질적이고 예민하다면 불확실성을 참지 못해서 어떻게든 미래를 '예측해 내라'고 부하직원들에게 지시 내릴 가능성이 클 겁니다. 

이런 류의 경영자들에게는 미래의 불확실성을 있는 그대로 수용하고 여러 가지 시나리오에 따라 대응전략을 따로 마련해야 한다는 '시나리오 플래닝'이 눈에 들어올 리 없습니다. 경험상 까칠하고 꼼꼼하고 예민하고 다혈질적인 경영자들은 시나리오 플래닝을 좋아하지 않습니다. 설령 시나리오적으로 미래를 그린다 해도 '가장 발생 가능성이 있는' 시나리오가 무엇인지 판단하고자 하겠죠(시나리오 플래닝으로 나온 각 시나리오는 발생 가능성이 동일하다고 간주해야 함). 시나리오 플래닝을 그저 비상경영을 대신하는 멋진 문구로 사용할 뿐입니다. 

여러분이 있는 그대로 '아직 이것은 불확실하다'라고 보고할 때 상사가 부정적인 반응을 보인다면 그것은 여러분의 잘못이 아니라 상사가 불확실성을 견디지 못하는 기질을 가지고 있는 탓입니다. 여러분의 상사는 어떤 사람입니까? 

(*참고논문)

Jacob B. Hirsh, Michael Inzlicht(2008), The Devil You Know Neuroticism Predicts Neural Response to Uncertainty, Psychological Science, Vol. 19(10)

연구자가 실험 참가자에게 머그를 하나 주고 그것을 다른 사람에게 최소 얼마의 가격으로 팔고 싶냐고 물었습니다. 반면 다른 참가자들에게는 타인이 가진 동일한 머그를 최대 얼마의 가격으로 사고 싶냐고 물었습니다. 이때 두 가격은 동일할까요? 같은 물건이니 두 가격의 차이가 별로 없을 거라 생각하겠지만, 전자가 후자보다 2배 이상 크게 나타났다고 합니다. 이처럼 물건을 파는 입장이 될 때의 판매희망가격이 물건을 살 때의 구입희망가격보다 훨씬 크게 나타나는 현상을 심리학에서는 '소유 효과(Endowment Effect)'라고 부릅니다. 물건을 소유하고 있다는 이유로 그것에 높은 가치를 부여하는 것이죠.

그렇다면 소유 효과가 발생하는 이유는 무엇일까요? 가능하면 적게 손해를 보려는 손실 회피(Loss Aversion) 경향 때문이라는 의견이 있지만 그것만으로는 소유 효과를 일으키는 메커니즘을 설명하기엔 부족합니다. 스위스 바젤 대학의 토르스텐 패처(Thorsten Pachur)와 벤자민 샤이베헤네(Benjamin Scheibehenne)는 판매자와 구매자가 물건을 사이에 두고 물건에 관하여 서로 다른 정보를 탐색하기 때문이라는, 소유 효과를 설명하는 또 다른 가설에 주목했습니다. 

패처와 샤이베헤네는 바젤 대학교에 다니는 152명의 여학생들을 복권의 판매희망가격과 구입희망가격을 묻는 실험에 참가시켰습니다. 컴퓨터 화면에 여러 장의 복권 관련 정보(그 복권을 가지면 얼마의 확률로 얼마를 딸 수 있는지, 복권의 예상 상금은 얼마인지)를 무작위로 보여주고서 그 복권을 다른 이에게 최소 얼마의 금액으로 팔고 싶은지 물었습니다. 또한 동일한 복권들을 가지고(참가자들에게 동일한 복권인지 모르도록 한 상태에서) 그 복권을 최대 얼마의 금액으로 구입하고 싶은지도 물었죠. 

참가자들은 최소 판매희망가격과 최대 구입희망가격을 결정하기 전에 얼마든지 '다음'을 클릭하면서 복권에 관한 정보(확률, 예상 상금 등)를 탐색할 수 있었습니다. 패처와 샤이베헤네는 참가자들이 각각 판매자와 구매자의 입장일 때 복권의 가격을 최종 결정하기 전에 몇 번이나 정보를 탐색하는지, 그리고 그들이 살펴보는 정보의 특성은 어떻게 다른지를 분석했습니다. 

역시나 소유 효과가 뚜렷하게 나타났습니다. 동일한 복권 세트(총 30개의 개별 복권)로 질문했는데도 구매자일 때보다 판매자일 때 평균적으로 약 1.7배 높은 가격을 매기는 것으로 나타났습니다. 이보다 흥미로운 사실은 판매자들은  화면에 복권의 예상 상금이 높게 나타날 때 정보 탐색을 멈추고 판매희망가격을 결정한다는 것이었습니다. 반대로 구매자의 입장일 때는 복권의 예상 상금이 낮다는 정보를 찾은 후에 구입희망가격을 결정했습니다.

다시 말해, 최종 결정을 내리기 전에 판매자들은 판매희망가격을 높여야 할 이유를  발견하려 하고, 구매자들은 가격을 깎아야 할 이유를 찾으려 한다는 것입니다. 동일한 물건을 사이에 두고 판매자와 구매자는 자신에게 유리한 정보를 찾기 전까지는 정보 탐색을 멈추지 않습니다. 바로 이것이 소유 효과가 발생하는 원인 중 하나라고 패처와 샤이베헤네는 결론 내립니다. 

비약일지 모르지만, 평가자와 피평가자 사이의 시각 차이도 소유 효과의 발생 메커니즘으로 설명할 수 있지 않을까요? 피평가자의 역량을 피평가자가 소유하고 있는 물건으로, 피평가자를 판매자로, 평가자를 구매자로 간주하면 어떨까요? 피평가자는 자신의 역량이 뛰어나다고 말해주는 정보들을 찾고자 하는 반면, 평가자는 최종 평가 점수를 기입하기 전에 피평가자의 역량을 깎아내릴 근거를 확보하려는 것, 바로 이것이 평가와 관련하여 평가자와 피평가자 간의 시각 차와 갈등을 야기하는 원인일지 모릅니다.

이런 설명도 가능합니다. 자신이 조직 내에서 상위 20% 이내에 든다고 생각하는 사람이 80%가 넘는다는 사실에서 볼 때(이를 '워비곤 호수 효과'라 함), 피평가자들은 대략 80점(100점 만점)을 기준선으로 놓고 거기에 추가 점수를 부여할 만한 근거들을 찾아내 자신의 최종 평가 점수를 예상합니다. 반대로 평가하는 입장이 되면 기준선을 80점보다 낮게 잡을 가능성이 크죠. 설령 80점을 기준선으로 잡았다 해도 깎아내리기를 정당화할 정보를 확보하자마자 평가를 멈추는 경향 때문에 최종 점수는 80점보다 높아지기 어렵습니다. 예컨대 피평가자는 80점에서 시작하여 90점으로 높이고, 평가자는 80점에서 시작하여 70점으로 낮추게 되죠. 소유 효과가 평가자와 피평가자 사이의 시각 차를 더욱 벌리고 맙니다. 매년 평가 시즌이 되면 평가자와 피평가자 간의 갈등의 앙금이 쌓이는 까닭은 여기에 있지 않을까요?

평가자와 피평가자 사이에서 나타나는 '소유 효과'를 줄이고자 한다면, 관심 정보를 바꾸도록 유도하는 방법은 어떨까요? 피평가자는 의식적으로 자신의 부족하다는 근거를 찾게 하고, 평가자는 피평가자의 역량이 뛰어나다는 정보를 찾게 하는 것입니다. 예를 들어, 피평가자는 100점 만점에 100점을 기준선으로 놓고(즉 '누가 봐도 완벽하고 롤모델 수준의 역량을 가진 사람') 그것에 미달할 수밖에 없는 이유를 적어 보고, 평가자는 기준선을 보통 수준인 70점 정도로 형성하고 그것보다 높을 수밖에 없는 근거를 찾아내는 것입니다. 이렇게 되면 최초의 갭이 줄어들어 어느 선에서 수렴될 수 있지 않을까요? 물론 이것은 어디까지나 가설이라서 실험으로 증명이 필요하겠죠(혹시 소유 효과의 감소를 연구한 실험이 있다면 알려 주십시오).

무언가를 소유하면 그것의 가치를 높이는 데 도움이 되는 정보에 집중하고, 무언가를 소유해야 한다면 그것의 가치를 낮추는 것을 정당화할 정보에 집중한다는 경향이 자기 자신을 평가하고 타인을 평가하는 과정에서도 나타나지 않는지 돌아볼 필요가 있습니다. 기업이란 조직을 노동력을 서로 거래하는 시장이라고 간주한다면 말입니다.

(*참고논문)

Thorsten Pachur, Benjamin Scheibehenne(2012), Constructing Preference From Experience: The Endowment Effect Reflected in External Information Search, Journal of Experimental Psychology: Learning, Memory, and Cognition, Vol. 38(4)

정치인이나 지방 행정가들은 크고 작은 국제 스포츠 행사를 유치하는 일을 좋아합니다. 임기 중에 국제 행사를 유치하면 자신의 업적을 홍보하기에 좋고 그 덕에 유권자로부터 표를 얻을 수 있다고 생각하기 때문인 듯합니다. 그들은 국제 스포츠 행사가 가져올 경제적, 사회적 효과를 구체적인 수치로 제시하면서 유권자들의 동의와 성원을 기대합니다.

정치인들이 내세우는 경제적 효과 중에서 항상 빠지지 않고 나오는 것이 바로 고용 효과입니다. 경기장을 건설할 때는 물론이고 이벤트가 끝나고 경기장을 운영하려면 사람들을 고용해야 한다고 말입니다. 언뜻 보면 맞는 말인 듯 하지만, 여러 경제학자들이 지적한 바에 따르면 이 말은 거짓입니다. 범위를 좁혀서 보면 스포츠 행사 관련된 일자리는 늘어나긴 합니다. 하지만 범위를 넓혀서 보면 그렇지 않죠. 경기장을 짓고 운영하기 위해 소요되는 비용은 다른 곳에 쓰인다면 고용을 더 늘릴 수도 있는 돈이기 때문입니다. 스포츠 행사를 치르기 위한 비용 조달로 인해 다른 곳의 일자리가 줄어드는 역효과가 발생합니다. 장기적으로 탄탄한 일자리 창출을 위한 기반이 약해져서 오히려 실업을 촉진시킬 수 있다는 점을 유념해야 합니다. 

또한 스포츠 행사로 발생하는 일자리의 질도 그리 좋지 못합니다. 경기장 건설 인력은 건설 기간이 끝나면 일자리를 보장 받기 어려울뿐더러 이벤트 이후의 경기장 운영 인력은 저임금의 비정규직과 시간제 근로자들로 채워질 가능성이 큽니다. 크롬튼(Crompton), 바데(Baade), 홀(Hall)을 위시한 여러 경제학자들이 이같은 불편한 진실을 이미 여러 논문을 통해 지적한 바 있습니다. 국제 스포츠 행사가 일자리를 늘린다는 정치인들의 수사를 글자 그대로 믿지 말아야 하겠죠.

국제 스포츠 행사 유치를 추진하는 사람들은 경제적 효과를 산정할 때 이벤트가 끝나고 남는 시설들의 유지비용은 고려하지 않습니다. 멋있게 건설한 경기장들은 적절한 활용 방법이 없으면 돈 먹는 하마가 되고 맙니다. 텔로글로우(Telloglou)에 따르면, 시드니에 지어진 슈퍼돔의 1년 운영비용을 감당하려면 1주일에 한번씩 거대 행사를 유치해야 한다고 합니다. 88 서울 올림픽의 메인 스타디움으로 쓰였던 잠실 주경기장 부근을 지날 때마다 1년에 며칠이나 사용한다고 저 큰 경기장 유지에 돈을 쏟아 부을까, 란 생각이 듭니다. 우리에게는 뜨끔한 말이지만, 2002년 월드컵에 관해 연구한 만젠라이터(Manzenreiter)와 호르네(Horne)는 거대한 스포츠 행사를 치르려고 지은 경기장들이 경제를 활성화시킬 거라는 약속은 지키지 못할 약속이었다고 결론 내립니다(그들이 연구 대상으로 삼은 곳은 일본의 경기장들이었지만, 우리나라도 예외는 아닐 겁니다).

관광객이 늘어난다는 말도 거짓입니다. 물론 스포츠 행사가 치러질 때와 치러지는 장소에 사람들이 몰려 들기는 합니다. 하지만 이는 착시입니다. 이벤트를 치르는 도시 이외의 지역을 방문할 수도 있는 사람들을 끌어모으기 때문에 국가 전체적으로 보면 관광객의 순증가 효과는 미미하기 때문이죠. 또한 어차피 방문할 관광객들이 이벤트를 치르는 기간을 택해서 왔다가 갈 가능성도 큽니다. 반대로, 이벤트 때문에 혼잡스러워질 것을 우려하여 다른  국가나 다른 지역을 여행하는 자들도 있다는 것을 감안하면, 국제 스포츠 행사의 관광객 증가효과는 신뢰할 만하지 않습니다.

국제 스포츠 행사의 경기부양 효과도 의심의 대상입니다. 행사에 소요되는 비용을 조달하기 위한 증세 조치는 가계 소비를 위축시켜 경기에 악영향을 미치기 때문입니다. 또한 국가와 지역의 성장동력 창출에 기본인 교육, 의료, 복지 등에 투자돼야 할 공적자금이 길어봤자 한 달 정도인 스포츠 행사에 몰리기 때문이기도 합니다. 이러한 여러 가지 이유로 국제 스포츠 행사의 경제적 효과가 크다는 말은 틀렸습니다. '경제적 효과 몇 십 조원'을 운운하는 자들의 말은 신빙성이 매우 부족합니다.

그래도 거대 행사를 유치하면 국민들의 행복이 증진되지 않겠느냐며 반론을 제기할지 모르겠군요. 우리나라(혹은 우리 도시)가 국제 스포츠 행사를 주관하게 됐다는 자부심이 클 테니 말입니다. 그러나 조르지오스 카벳소스(Georgios Kavetsos)와 스테판 스지만스키(Stefan Szymanski)는 이같은 생각도 착각이라고 말합니다. 그들은 1976년부터 2000년까지 올림픽, 월드컵 축구, 유로컵 축구 경기를 치른 국가를 대상으로 한 연구에서 그 국민들의 행복도가 특별히 높지 않다는 점을 밝혔습니다. 물론 행사를 치르는 해의 행복도는 높았지만, 그 효과는 급격히 사라졌습니다. 스포츠 행사를 치른다는 자부심과 행복감은 결혼에 비견할 만큼 크지만 그 효과는 금세 꺼지고 만다는 것입니다.

정치인들이나 지방 행정가들이 국제 행사 유치의 정당성을 주장하면서 항상 제시하는 경제적 효과와 '행복 증진 효과'는 희망사항에 불과합니다. 심하게 말하면 거짓말이죠. 오히려 거대 행사를 치르는 바람에 경제가 나빠진다는 사실을 많은 연구들이 실증적으로 보여주고 있습니다. 국제 스포츠 행사 유치가 거시적 경제 효과보다는 자신의 정치적 입지를 강화하고 유권자의 표를 얻기 위한 도구라는 점을 직시해야 합니다.

며칠 있으면 런던 올림픽이 열립니다. 방송이나 신문 등에서 이런저런 방식으로 올림픽 분위기를 띄우려고 하지만 왠지 저는 별로 실감나지 않습니다. 금년에 우리의 미래를 결정지는 데에 올림픽보다 더 중요한 국가적 이벤트가 있기 때문인 것 같습니다. 대권 잠룡들이 저마다 포부를 밝히는 요즘, 자신이 과거에 행한 '보여주기식' 이벤트를 강조하는 자가 있다면, 앞으로 그런 행사를 유치하겠다고 밝히는 자가 있다면, 그에게 어떤 눈길을 보내야 할까요?

리더는 카리스마가 있어야 하고 팔로워보다 뛰어난 능력을 지녀야 하며 위험에 처해도 강한 의지를 보여야 한다는 등 우리는 리더에 대하여 여러 가지 고정관념을 가지고 있습니다. 언변도 좋아야 하고 사람들을 감동시키는 연설은 기본이라 여기죠. 그래서 리더십이라는 말을 들으면 왠지 자신과 거리감이 있고 도달하기 매우 어려운 역량이라고 느끼는 사람들이 대부분입니다.

리더십에 관한 고정관념들은 우리로 하여금 그런 모습을 보이는 자들을 리더로 선출하거나 추천하도록 유도할 것 같습니다. 하지만 사실 '리더로서의 능력'보다는 '죄책감을 느끼는 정도'가 리더로 지목되고 '좋은 리더'가 되는 데에 중요한 요소일지 모른다는 연구 결과가 있습니다. 레베카 샤움버그(Rebecca L. Schaumberg)와 프랜시스 플린(Francis J. Flynn)은  커뮤니티 회원들, 학부생들, MBA 학생들을 대상으로 한 일련의 실험을 통해 이 같은 사실을 발표했습니다. 

첫 번째 실험에서 샤움버그와 플린은 죄책감을 잘 느끼는 사람은 그렇지 못한 사람에 비하여 리더십의 잠재적 역량이 높은 사람으로 인식된다는 사실을 밝혔습니다. 리더가 없는 상태에서 집단 과제를 수행하게 한 두 번째 실험에서는 죄책감을 잘 느끼는 사람이 그렇지 못한 사람에 비해 리더의 행동을 더 많이 보였습니다. 각자 직장에 다니는 MBA 학생들을 대상으로 360도 평가를 실시한 세 번째 연구도 역시 동일한 결과를 나타냈죠.

샤움버그와 플린은 죄책감을 잘 느끼는 사람들이 자신의 행동을 교정하고 타인에 대해 책임을 더 많이 감수하는 경향이 있기 때문이라고 실험 결과를 설명합니다. 그래서 그런 사람들은 리더의 덕목을 지닌 자로 인식되고 실제로 리더로 부상하는 경향이 크며 동료나 상사로부터 '좋은 리더'라는 평가를 받는다는 것이죠. 정리하면, 죄책감을 느끼는 정도가 리더로서의 역량과 연결돼 있다는 말입니다. 

연구자들에 의하면, 과거의 잘못을 시인하고 자신의 잘못으로 피해를 입은 사람들을 앞장서서 돕는 행동은 다른 사람들에게 훌륭한 리더라는 인상을 심어줍니다. 훌륭한 리더십는 그가 가진 능력에 의해서가 아니라, 그가 잘못을 저질렀을 때 올바르게 반응하고 대처하는 능력에 의해서 형성된다는 것이죠. 죄책감이 잘 느끼지 못한다면 자신이 이미 내렸거나 앞으로 내리게 될 결정이 불러 일으킬 선의의 피해를 숙고하지 못할 것이고 그 결정을 교정할 기회도 가지지 못할 겁니다. 따라서 죄책감을 잘 느끼지 못하는 사람은 훌륭한 리더감이라고 사전에 인식되지도 못할 뿐더러 리더의 위치에 올랐다 해도 훌륭한 리더로 인정 받지 못합니다.

한 마디로 말해, 염치가 없는 리더는 훌륭한 리더가 되지 못합니다. 다른 사람들에게 좋은 리더라고 인정 받으려면, 진정으로 좋은 리더가 되고 싶다면, 언변 따위나 전문능력을 키울 것이 아니라 일단 '염치가 있어야 한다'는 것이 샤움버그와 플린의 연구가 일러주는 교훈입니다.

우리가 '뫼시는' 리더는 염치가 있습니까? 그리고 리더가 되겠다고 나서는 사람들은 과연 염치가 있는 자들입니까?

(*참고논문)

Rebecca L. Schaumberg, Francis J. Flynn(2012), Uneasy lies the head that wears the crown: The link between guilt proneness and leadership, Journal of Personality and Social Psychology, No Pagination Specified.

어떤 방안에 두 가지 대안이 있을 때 우리는 흔히 각각을 1안과 2안으로 명명한 다음 보고서에 담습니다. 보고서 작성자들은 대개 자신들이 희망하는 대안을 1안이라고 부르고 원하는 것과 다른 상황이 펼쳐질 때를 대비하여 2안을 설정하곤 합니다. 보고서에 한 가지 대안만 담으면 '여러 조건을 검토했는가?'란 질책을 받을까 우려하여 큰 틀에서 1안과 다를 바 없고 '2% 부족한' 2안을 억지로 만들어 끼워 넣는 일도 사실 비재합니다. 이런 관행(?)을 이미 알고 있는지 의사결정자들도 대개 2안보다는 1안을 선택하는 경향이 있습니다. 경험상 2안이 선택되는 경우는 별로 없죠. 만일 1안이라 명명된 대안에 2안이란 이름을 붙이고, 반대로 2안을 1안이라 명명한 후에 두 대안을 동일한 비중으로 의사결정자에게 제시하면, 십중팔구 1안이 선택될 겁니다.

첫 번째로 제시되는 1안이 더 자주 선택되는 까닭은 자신들이 희망하는 대안에 1안이란 이름을 붙이기 때문이기도 하지만, 인간의 진화 속에서 첫 번째 위치에 오는 대안을 선택하는 것이 유리하다는 심리가 우리의 뇌에 각인되어 있기 때문이기도 합니다. 다나 카니(Dana R. Carney)와 마자린 바나지(Mahzarin R. Banaji)는 일련의 실험을 통해 사람들이 처음에 오는 대안을 더 자주 선택한다는 사실을 밝히며 이같이 주장합니다.

카니와 바나지는 123명의 참가자들에게 두 개의 팀 중 어느 팀에 참여하기를 원하냐고 물으며 '해들리의 팀'의 팀원 사진을 먼저 제시하고 '로드슨의 팀'의 사진을 그 다음에 보여주었습니다. 또 두 명의 자동차 영업사원 '짐'과 '존', '리사'와 '로리'의 사진을 각각 차례로 보여주고 누구에게서 자동차를 구매하고 싶은지도 물었죠. 참가자들은 대개 처음에 제시된 헤들리의 팀, 짐, 리사가 두 번째로 제시된 로드슨의 팀, 존, 로리보다 '더 낫겠다'고 뚜렷하게 연관 짓는 경향을 나타냈습니다.

모양과 크기가 똑같은 두 개의 풍선껌을 순서대로 보여주고 207명의 참가자들에게 무엇을 더 선호하는지 알아본 후속실험에서도 마찬가지였습니다. 1초 내에 선택하라고 하자 참가자들 중 62퍼센트는 처음에 보여진 풍선껌을 택했습니다. 두 번째 풍선껌을 택한 참가자들이 38퍼센트였으니, 사람들은 첫 번째 대안을 1.6배나 선호했던 겁니다. 하지만 시간을 가지고 충분히 생각한 다음 선택하라고 하자 51퍼센트 대 49퍼센트로 비슷하게 나타났습니다. 시간적 압박을 주면 1안을 더 많이 선택한다는 것을 시사하는 결과입니다.

부정적인 인상을 주는 두 개의 대안이 제시될 경우에도 첫 번째 대안이 더 많이 선택될까요? 카니와 바나지는 얼굴 인상이 비슷하게 평가되고 동일한 죄를 저지른 두 명의 범죄자 사진('짐'과 '존')을 참가자들에게 차례로 제시하고 즉시  '누가 가석방될 자격이 있는지'를 물었습니다. 참가자들은 어떤 사진이 제시되든 첫 번째로 제시된 범죄자가 더 가석방될 자격이 있다고 판단하는 경향을 보였습니다. 

카니와 바나지는 첫 번째 대안을 선호하는 경향이 안전한 것과 위험한 것을 빨리 구별하는 것이 생존에 유리했기 때문에 생겨난 진화의 산물이라고 말합니다. 충분히 생각할 시간이 주어지지 않는 생사의 순간에서 두 번째로 오는 대안까지 고려하겠다고 여유를 부렸던 조상들은 진화의 대열에서 제거될 가능성이 높았다는 의미죠. 카니와 바나지의 연구는 위급한 상황에 처한 기업들이 처음에 '떠오른' 전략을 충분한 검토 과정 없이 바로 실행할 오류를 저지를지 모른다는 점을 넌지시 경고합니다. 2안이 제시되어도 1안 밖에 눈에 들어오지 않는 것이죠. 위에서 살폈듯이 시간적 여유를 가지고 대안들을 살피면 '첫 번째 선호 경향'이 사라진다는 점에서 볼 때, 위급한 상황에 처하면 오히려 '전략적 여유'를 가져야 합니다. 마냥 지체해서도 곤란하겠지만 급히 실행해도 곤란합니다.

또한 매우 위급하고 매우 어려운 상황일수록 1안과 2안을 비슷한 비중으로 검토해야 하며 전략을 수립하는 자들도 1안을 떠받칠 목적으로 2안을 제안하지 말아야 합니다. 1안과 2안은 질과 양 차원에서 동등해야 합니다. 1안과 2안이란 타이틀이 아니라 전략의 내용을 함축적으로 표현하는 타이틀을 다는 것도 하나의 팁이겠죠.

'1안보다 나은 2안이 없다', '늘 1안이 선택된다'란 관행이 늘 벌어지는 현상이라면, 1안이 2안보다 좋아서(그런 경우도 있지만)가 아니라 '첫 번째 선호'라는 편향에 빠져있는 탓일지 모릅니다. 여러분의 조직은 어떻습니까?

(*참고논문)

Dana R. Carney, Mahzarin R. Banaji(2012), First Is Best, PLoS ONE 7(6)