오늘 부산교통방송을 통해 방송된 <유정식의 색다른 자기경영>입니다. 

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[직원들을 잘 혼내는 방법] 2013년 6월 18일(화)

1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?

오늘은 직장 생활을 하는 분들에게 도움이 되는 이야기를 할까 한다. 직장 생활을 즐겁게 하면 좋겠지만, 사람이 하는 일이다 보니, 상사가 부하직원들에게 잘못을 지적하거나 때에 따라서는 혼을 내야 할 경우가 많이 생긴다. 그럴 때 아무런 기준이나 방법 없이 혼을 내면, 혼내는 효과가 별로 없고, 오히려 서로 상처 입고 반감만 가지게 된다. 아예 혼내지 않는 게 나을 뻔한 일들이 참 많다. 

혼내기 위한 목적이 무엇일까? 당연히 잘못을 깨닫고 행동을 교정해서 그런 일이 다시 발생하지 않도록 하기 위해서다. 간단히 말해서, 상대방이 잘하기를 원해서 혼을 내는 것이다. 그래서 혼내기 전에는 어떻게 혼내야 하는지 생각하고 나서 혼을 내야 한다. 오늘은 직원들을 잘 혼내는 것도 전략이다, 란 주제로 이야기할까 한다.

2. 잘 혼내는 것도 전략이다? 어떻게 해야 잘 혼낼 수 있는가?

가장 중요한 것은, 혼내는 것을 화내는 것이라고 착각해서는 안 된다는 점이다. 우리는 혼내는 것이 분풀이가 되어서는 안 된다는 말을 자주 한다. 직원이 잘 되기를 원한다면, 분을 가라앉히고 혼을 내야, 야단 맞는 직원이 반발하지 않는다. 만약 직원이 반항하는 모습을 보이거나 표정이 안 좋다면, 그건 혼을 내는 상사를 속으로 욕하고 있다는 뜻이다. 야단 맞을 짓을 했든 그렇지 않든 간에 마찬가지다. 그래서 화가 난 상태라면, 화를 바로 내기 전에 부하직원의 입장에서 상황을 바라보면서 ‘왜 걔가 그렇게 했을까?’라고 생각하면서 화를 가라앉히는 게 좋다. 그러면 무슨 말로 직원을 혼내야 하는지, 문장을 정리할 수 있다. 바로 입에서 나오는 대로 혼을 내면, 그건 그냥 분풀이 밖에 안 된다.

그렇다고 해서 나중에 시간이 한참 흐른 다음에 혼내라는 말은 아니다. 직원이 잘못을 저질러서 혼을 내야겠다면, 다음 날로 넘기지 말고 바로 그날 혼내야 한다. 직원도 본인이 잘못 했다는 것을 알기 때문에 가능하면 빨리 마무리되길 원한다. 그런데 상사가 시간이 한참 흐른 다음에 혼을 내면, 그런 나쁜 감정이 더 오래 지속되고 만다. 

3. 잘 혼내기 위해 알아두어야 할 것이 또 있다면?

근거 없이 추측하지 말고, 반드시 증거를 가지고 혼을 내야 한다. 어떤 직원이 아침에 계속 지각을 한다면, 아마도 많은 상사들이 “왜 그렇게 게을러. 좀 일찍 좀 다녀”라고 혼을 낸다. 그 직원이 게으르기 때문에 지각한다, 라고 확신해 버린다. 하지만 그 직원이 진짜로 게을러서 지각을 한 걸까? 

물론 그럴 수도 있지만, 직원의 아이가 며칠 동안 계속 아파서 지각했을 수도 있다. 반드시 정확한 증거를 수집하고나서 혼을 내야 한다. 그렇게 하려면, 먼저 정보를 얻기 위한 질문를 하는 게 좋다. “요즘 3일 연속 지각하던데, 무슨 일이라도 있냐?”라고 말해야 한다. 그런 질문을 던진 후에 진짜로 아무 이유없이 지각하는 것이라면, 그때 혼내도 된다.

4. 어떤 분들을 혼을 낼 때, 좋은 말을 섞어가면서 하는데, 그런 방법은 어떻게 보는가? 

그런 방법을 ‘칭찬 샌드위치’라고 부른다. 직원에게 먼저 ‘요즘 일 잘하고 있다’라면서 칭찬한 다음에, 혼내고 싶은 말을 하고, 그게 끝내면 다시 칭찬으로 마무리하는 게 바로 칭찬 샌드위치다. 이 방법은, 아주 나쁜 방법이다. 직원들이 야단을 맞으면 반항심을 가질 것 같고, 또 상처를 받을 것 같아서 칭찬을 섞어서 혼을 내는 것 같은데, 그런다고 해서 야단 맞는 직원의 마음이 나아지지 않는다. 오히려 ‘이 사람이 날 놀리는 건가?’란 생각만 갖게 한다.  그리고 직원들은 야단 맞는 내용만 기억하고 칭찬 받은 내용은 거의 기억하지 못한다. 인간은 원래 부정적인 메시지에 모든 신경을 집중하기 때문이다.

칭찬 샌드위치를 쓰는 상사는 직원을 위한다기보다, 혼을 내면 자신의 평판이 나빠질 것을 걱정하기 때문이다. 천사표란 딱지를 떼야 진실한 마음으로 직원에게 도움이 되는 말을 해줄 수 있다. 부모가 자식에게 잘 보이려고 싫은 소리를 하지 않으면 문제다. 마찬가지로, 부하직원에게 잘 보이려고 하는 상사는 리더로서 문제가 있는 것이다. 혼을 낼 때는 평판이 나빠질 것을 염려하지 않아야 한다.

5. 잘 혼내기 위해 주의해야 할 점이 또 무엇이 있나?

자기 기준이나 관점을 강요해서는 안 된다는 것이다. ‘프로 크루스 테스의 침대’라는 말이 있다. 그리스 신화에 나오는 말인데, 테세우스라는 영웅이 아버지를 찾아 아테네로 가던 길에, 프로 크루스 테스란 괴한을 만나게 된다. 프로 크루스 테스는 철로 만든 두 개의 침대를 가지고 있었는데, 하나는 길이가 짧고, 다른 하나는 길이가 긴 침대였다. 프로 크루스 테스는 키가 큰 나그네가 지나가면, 짧은 침대에 눕힌 다음에 밖으로 나온 부분을 잘라서 나그네를 죽였고, 키가 작은 나그네가 지나가면, 긴 침대에 눕혀 놓고 침대 길이에 맞게 몸을 늘려서 나그네를 죽였다고 한다.

여기에서 ‘프로 크루스 테스의 침대’라는 말이 나온 것인데, 자기가 세운 기준이나 관점을 다른 사람에게 일방적으로 강요하고 억지로 맞춘다는 것을 말한다. 혼을 내는 이유를 살펴보면, 상사 자신의 마음에 들지 않아서 직원에게 야단치는 경우가 많다. 자기가 설정한 기준에 맞추려고 직원을 혼내고 있다면, 반드시 그만 둬야 한다. ‘기준’은 서로 합의가 되어야 의미가 있다. 직원들에게 자기 기준을 일방적으로 강요한다면, 그건 관리가 아니라 일종의 ‘폭력’이다. 그런데 문제는 그런 언어 폭력을 오히려 즐기는 상사가 생각보다 많다는 것이다.

6. 언어 폭력을 즐기는 상사? 좀 충격적인 말인데, 어떤 경우를 말하는가?

예를 들어 볼까? ‘디지털’이란 회사에 에드워드 루센트란 경영자가 있었는데, 그 사람은 나름대로 직원들의 사기를 높여주려고 직원들과 같이 댈러스까지 기차 여행을 했다. 여행 중에 루센트는 직원들에게 “문제가 있어가 건의할 것이 있으면 말해 달라”고 했다고 한다. 그래서 어떤 직원이 그 말을 듣고서 “회사 전략이 이상하고 분명하지 않다. 자세하게 설명해 달라”고 건의했다. 루센트가 어떻게 했을까요? 그 사람은 원래 권위적이고 강압적인 스타일이었는데, 직원을 앞으로 나오게 한 후에, 그 직원에게 공개적으로 엄청나게 망신을 주었다고 한다. 

이런 못된 행동을 한 루센트는 나중에 회사에서 쫓겨 나는데, 이렇게 일부러 직원들의 자존심에 구멍을 내는 상사가 의외로 많다. 혼내는 것이 폭력적인 인신공격이 되어서는 절대로 안 된다.

7. 혼을 낼 때도 직원들의 자존심을 해치지 말아야 한다는 말인데, 구체적으로 어떻게 해야 하나?

단어 사용에 주의해야 한다. 혼낼 때 절대로 쓰지 말아야 하는 단어가 있는데, ‘넌 항상 그래’, ‘너는 한번도 그런 적 없다’, ‘너 때문에 아주 힘들다’, 여기에서 공통적인 단어가 무엇인가? 바로 ‘너’라는 단어다. 혼내는 대상은 직원 자체가 아니라, 바로 잘못을 저지른 상황이기 때문에 ‘너’라는 단어가 들어가지 않도록 말해야 한다. ‘멍청하다’, ‘게으르다’, ‘부주의하다’와 같이 성격을 나타내는 말도 쓰지 않는 게 좋다. 

이런 말도 못하면 어떻게 직원들을 혼내냐, 라고 말할지 모르겠지만, 사실 혼내는 사람은 말을 적게 하라는 뜻이다. 가급적 말을 줄이고 직원이 말을 많이 하도록 유도해야 한다. ‘이런 이런 사실을 알게 됐는데, 어떻게 된 거냐?’라고 질문한 다음에 입을 닫고 침묵을 지켜야 한다. 직원이 80프로, 상사가 20프로만 말해야 한다.

8.  끝으로, 혼을 잘 내기 위해서 이것만은 절대로 하지 말아라, 그런 게 있는가?

계속 말씀 드리지만, 직원의 자존심을 해치지 않는 게 중요한데, 그렇게 하려면, “절대 여러 사람 앞에서 혼내지 말아야” 한다. 리차드 펠슨이란 심리학자가 폭력 전과가 있는 사람들에게 설문조사를 했는데, 단 둘이 있을 때 주먹다짐을 하기보다는, 여러 사람들이 지켜보는 자리에서 싸움을 벌일 확률이 2배나 높다는 사실을 밝혀냈다. 

동료 직원들이 다 보는 곳에서 혼을 내면, 잘못을 반성하기는커녕 모욕을 당한다는 느낌 때문에 반항심이 훨씬 커지고, 자기합리화를 하게 되고, 자신에게 잘못이 없다고 주장할 가능성이 크다. 인간은 사회적인 동물이다. 여러 사람이 보는 곳에서 야단을 맞으면, 자존감이 급격하게 낮아지고, 큰 상처를 입기 쉽다. 반드시 조용한 장소에서 단 둘이 만나서 이야기해야 한다. 많은 사람들이 야단 맞는 걸 봐야 잘못을 고칠 수 있다고 생각하면, 큰 오산이다. 직장에서도, 학교에서도, 그리고 집에서도 이것을 꼭 기억해야 한다.

(끝)

명품 브랜드의 옷을 입은 사람이 여러분에게 다가와서 설문조사에 응해 달라고 부탁할 때와, 브랜드가 보이지 않는 평범한 옷을 입은 자가 동일한 부탁을 할 때, 여러분은 누구의 요청을 들어주고 싶을까요? 아마 여러분은 요청하는 사람이 어떤 브랜드의 옷을 입었든 간에 부탁하는 내용을 보고 결정하겠다고 대답할 겁니다. 그러나 실제로 그런 상황에 처하면 여러분은 명품 브랜드를 걸친 사람의 부탁을 들어줄 가능성이 훨씬 큽니다.

네덜란드 틸부르크 대학의 롭 넬리슨(Rob M. A. Nelissen)은 브랜드에 의해 전달되는 '지위 신호'가 사람들의 행동에 상당히 영향을 미친다는 사실을 일련의 실험으로 규명했죠. 먼저 넬리슨은 틸부르크 시의 몰에서 쇼핑하는 80명의 손님들에게 설문지를 건네는 사람의 인상을 평가하도록 했습니다. 설문자는 네 그룹으로 나뉘어 각각 라벨이 없는 셔츠, 평균 11.85유로 짜리 슬레진저 셔츠, 평균 34.95유로 짜리 라코스테 셔츠, 평균 29.95유로 짜리 토미 힐피거 셔츠를 입고서 손님들에게 다가갔습니다.

손님들은 라코스테와 토미 힐피거와 같이 비싼 셔츠를 입은 설문자를 슬레진저나 라벨 없는 셔츠를 입은 설문자보다 더 부유하고 더 지위가 높은 사람으로 인식했습니다. 단, '친절함'이나 '매력', '신뢰감'은 그룹 간에 차이가 나지 않았죠. 비싼 브랜드가 높은 지위를 연상시킨다는 점을 확인시켜 준 결과였습니다.

후속실험에서 넬리슨은 조교에게 토미 힐피거 로고가 찍힌 녹색 스웨터를 입게 하고 쇼핑객에게 다가가 설문에 응해 달라고 요청케 했습니다. 그랬더니 52퍼센트의 쇼핑객들이 요청에 응했는데, 이는 동일한 모양, 동일한 색깔이지만 아무런 로고가 찍혀 있지 않은 스웨터를 입은 조교가 겨우 13.6퍼센트의 쇼핑객으로부터 승락을 받았던 결과보다 훨씬 높았습니다.

넬리슨은 99명의 실험 참가자에게 어떤 연구에 참여하겠다고 지원한 사람을 평가해 달라고 요청했습니다. 비디오 상에 나오는 지원자의 모습은 토미 힐피거 로고가 선명하게 찍힌 흰색 셔츠를 입은 경우와, 아무런 로고가 없는 흰색 셔츠를 입은 경우로 나뉘어 실험 참가자들에게 보여졌죠. 참가자들은 인터뷰하는 모습을 보면서 지원자가 얼마나 일에 적당한지, 얼마의 임금을 받는 게 적절한지, 얼마나 사회적 지위가 높을 것 같은지 등을 평가했습니다.

그랬더니, 역시 비싼 브랜드의 옷을 입은 지원자가 로고가 없는 옷을 입은 지원자보다 그 일에 더 적합하고, 더 많은 임금을 받아야 한다는 평가를 받았습니다. 또한 더 높은 지위에 있을 거라는 평가도 받았죠. 이어지는 다른 실험에서 비싼 브랜드의 옷을 입으면 기부금을 더 많이 받을 수 있고, 게임에서 상금도 더 많이 받을 수 있다는 결과가 도출되는 등 브랜드가 사람들의 인식과 행동에 지대한 영향을 미친다는 것이 재차 확인되었습니다.

이 실험의 결과는 사람들이 비싼 브랜드를 선호하며 과시적인 소비를 하는 이유를 설명해 줍니다. 비싼 브랜드를 몸에 걸치면 그것이 높은 신분을 상징하고, 높아진 상징으로 인해 다른 이들로부터 더 나은 평가를 받거나 더 많은 이익을 취할 수 있고, 더 많은 도움까지 받을 수 있다는 점을 사람들은 은연 중 알고 있다는 뜻이죠. 명품 브랜드를 좋아하는 이유가 바로 이것이라고 볼 수 있습니다. 좀 씁쓸하지만 사실입니다. 

우리는 보통 어떤 사람의 겉모습보다 내면이 훨씬 중요하다고 말합니다. 옳은 말이지만, 실생활에서 우리는 내면보다는 겉모습에 매우 큰 비중을 주고 있고, 겉모습으로 인해 형성된 고정관념이 우리의 행동에 지대한 영향을 끼칩니다. 동일한 남자인데, 평범한 옷을 입었을 때와 정장을 입었을 때 여자들이 매기는 매력도, 연봉, 직업 등이 매우 차이가 난다는 다음의 동영상을 보면, 그런 브랜드의 '지위 효과'를 실감할 수 있을 겁니다.

옷 입는 것도 전략이다, 란 말은 그저 수사가 아니었습니다. 

(*참고논문)

Nelissen, R., & Meijers, M. H. (2011). Social benefits of luxury brands as costly signals of wealth and status. Evolution and Human Behavior, 32(5), 343-355.

우리는 보통 이직율(turnover rate)이 낮은 회사가 좋은 회사라는 인식을 가지고 있습니다. 개인 차원에서 볼 때 직원들이 회사를 떠나지 않는다는 것은 그만큼 자기 일에 만족할뿐더러 상사와 직원들 간의 유대관계 역시 좋다는 뜻이기 때문입니다. 또한 조직 차원에서 볼 때도 오래도록 일하는 직원들은 이미 서로를 잘 알고 있어서 의사소통의 단절과 왜곡에 따른 비용이 덜 들 뿐만 아니라 무엇보다 자기 일에 능숙하고 업무지식과 노하우가 축적되어 있기 때문에 회사 성과에 긍정적인 영향을 미치죠. 그래서 노련한 직원들의 이직은 회사의 무형자산을 훼손시킨다는 의견이 힘을 얻습니다.

그러나 이런 생각에 반대 의견을 내는 사람들도 만만치 않게 많습니다. 저는 간혹 몇몇 회사의 인사 담당자들로부터 "회사에 한번 들어오면 나갈 생각을 하지 않는다. 이직율이 너무 낮아서 문제다"라는 말을 듣습니다. 신규 인력을 충원하려면 기존 직원들이 나가줘야 하고, 능력이 떨어지고 성과가 저조한 직원들(혹은 부적응자들)이 회사를 그만두고 새로운 직원들이 그 자리를 메워야 조직에 '새바람'을 일으키면서 회사 성과를 높일 수 있다고, 나름의 논리를 전개합니다.

이직율에 관하여 이렇게 상반된 두 개의 의견 중 여러분은 무엇을 지지합니까? 아마 각자의 경험에 따라 다른 대답이 나오겠지만, 이직율이 회사 성과에 어떤 영향을 미치는지에 관한 엄정한 증거를 먼저 살펴보는 것이 우선이겠죠. 박태윤(Tae-Youn Park)과 제이슨 쇼(Jason D. Shaw)이 최근에 발표한 논문은 여러 연구자들이 이직율과 회사 성과 간의 관계를 밝히려고 지금까지 내놓은 255개의 연구 결과를 '메타 분석'한 결과를 담고 있기에 무엇이 옳은 의견인지 우리에게 알려줍니다.

다소 복잡한 상관관계 분석을 통해 나온 결과는 이러했습니다. 이직율은 회사 성과에 확실하게 부정적인 영향을 미쳤습니다. 그 값은 -0.15 였는데, 이것은 이직율이 1표준편차만큼 증가하면 회사 성과는 0.15만큼 감소한다는 뜻이었죠. 이 결과는 직원들이 회사를 많이 그만두면 성과에 부정적인 영향을 미친다는 일반적인 시각이 대체적으로 옳다는 것을 말해줍니다.

좀더 구체적인 결과를 살펴보면, 이직율의 증가는 회사 성과 중에서 특히 고객 만족도와 품질에 부정적인 영향을 가장 크게 끼쳤지만, 직원들의 태도나 생산성 그리고 재무적인 성과에는 상대적으로 그 영향이 적었습니다. 또한 이직에 따른 부정적인 영향은 직원이 회사를 나간 순간에 가장 크게 나타났지만 시간이 지날수록 옅어지는 경향을 보였죠. 

또한, 작은 기업일수록, 임원 레벨의 이직일수록, 장비나 설비보다 인적 역량에 크게 의존하는 산업일수록 이직율의 부정적인 영향이 컸습니다. 이직율이 어느 정도는 되어야 '새로운 피'를 수혈 받아 조직을 활성화시킬 수 있다는 생각은 옳지 않음을 이 메타 분석을 통해 알 수 있죠. 사실 부적응자나 저성과자가 회사를 그만둠으로써 얻을 수 있는 회사의 이득은 새로운 직원을 뽑음으로써 소요되는 비용(채용, 교육, 기존직원들과의 chemistry 등)에 의해 상쇄되고 마니까요.

정리하면, 이직율이 높은 것보다 낮은 것이 좋습니다. 아주 특수하고 협소한 분야를 제외하면 그렇습니다. 이직율이 높아지면 직원들의 성과도 저하되고 그에 따라 재무적 성과도 위험에 처할 가능성이 높아진다는 것이 박태윤과 쇼의 결론입니다. 여러분 회사의 이직율이 높다면, 제품 개발이나 마케팅이 우선적인 관심 영역이어서는 안 되겠죠. 회사의 일은 사람이 하는 것이고 사람이 곧 성과 창출의 출발입니다. 이직율이 높다면 만사 제쳐두고 그 원인을 찾아 해결해야 합니다. 여러분 회사는 지금 어떻습니까?

(*참고논문)

Park, T. Y., & Shaw, J. D. (2012). Turnover rates and organizational performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98 (2), 268-309

오늘(2013년 6월 11일) 부산교통방송에서 방송된 <유정식의 색다른 자기경영>의 내용입니다. 팟캐스트로 다시 들을 수 있습니다(이 화면 오른쪽을 보면 팟캐스트 링크가 있음).

[결정을 늦추는 것이 현명하다] 2013년 6월 11일(화)

1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?

요즘 사람들은 너무나 바쁘게 산다. 예를 들어, 스마트폰 광고를 보면, 우리의 삶이 여유롭고 풍요로워 진다, 이렇게 이야기하지만, 걸어다닐 때도 스마트폰을 쳐다보면서 걷는 것을 보면, 무언가에 쫓기는 것 같고 여유가 더 없어진 것 같다는 느낌이 든다. 매일 직장이나 가정에서 뭔가를 빨리 빨리 하지 않으면 안 될 것 같은 압박감을 느끼고 있고, 빨리 결정하고 빨리 행동해야 올바른 것이라고 생각한다. 그래서 오늘은 뭔가를 결정할 때 속도를 늦추고 천천히 결정하는 것이 현명하다, 조금이라도 여유를 가지고 결정해야 좋은 결정을 할 수 있다, 그런 이야기를 하고자 한다.

2. 여유를 가지고 결정하는 것이 좋다? 그 이유는?

부산 분들이 야구를 좋아하시니 야구를 가지고 설명해 보겠다. 강속구를 던지는 투수들은 보통 시속 140에서 150킬로미터 정도를 던지는데, 타자와 투수 사이의 거리가 18미터라서, 공이 타자까지 오는 시간이 0.5초도 안 된다. 이때 타자가 공이 오는 것을 보고 방망이를 휘둘리겠다고 결정 내리는 시간이 0.2초 밖에 안 된다. 그렇다면, 빨리 결정하는 타자가 안타를 칠 가능성이 높다고 생각할 것이다.

하지만 그렇지 않다. 스포츠과학을 연구하는 학자들이 살펴보니까, 안타를 잘 치는 최고의 타자들은 자신이 쓸 수 있는 시간을 최대로 활용해서 공이 어떤 구질인지, 어떤 방향으로 오는지, 어떻게 방향을 바꿀 것인지, 필요한 정보를 많이 수집한 다음에, 최적의 속도와 각도로 공을 친다고 한다. 무조건 빠르게 반응하는 게 아니라, 가장 잘 칠 수 있는 순간까지 결정을 미루는 것이 좋은 성적을 내는 비결이라고 한다. 물론 공을 치겠다고 결정을 내리면, 방망이를 최대한 빠르게 휘둘러야 한다. 여기에서 우리가 배워야 할 것은 결정을 최대한 미루고, 결정이 내려지면 빨리 행동해야 한다는 것이다.

출처: http://www.fundamentalguy.com/

3. 결정을 최대한 미룬다? 지난 번에 ‘미루지 말라’는 이야기를 했는데, 모순 아닌가?

그때 이야기한 ‘미루지 말라’는 이야기는 행동을 미루지 말라는 뜻이었다. 일단 결정이 내려지면, 미루지 말고 행동을 빨리 해야 한다는 것이었다. 결정을 내리는 데 허락된 시간이 1시간이면 59분 58초까지 결정을 미뤘다가 59분 59초에 결정을 내려야 좋은 결정을 할 수 있다. 결정을 빨리 한다고 좋을 것이 없다. 최고의 순간이 올 때까지 결정을 미루는 것이 현명하다. 하지만, 많은 사람들이 결정을 내리기 위한 과정을 생각하기보다 답을 먼저 내려는 경향이 아주 강하다.

4. 과정을 생각하기보다 답을 먼저 내리는 경향이 크다? 단적인 사례를 하나 말씀해 주신다면?

우리는 결정을 내리기 위한 단계를 뛰어넘고 직관적으로 머리 속에 떠오른 답을 바로 내리는 경향이 있다. 내가 교육을 할 때 수강생들에게 자주 내는 문제가 있는데, ‘X제곱 + 5 = 30 일 때 X는 얼마냐?’는 문제다. X가 얼마일까? 사람들은 이 문제를 보자마자 ‘5’라고 말한다. 그런데 5만 답일까? ‘-5(마이너스 5)’도 분명히 답이다. 사람들은 5라고 말하고 2~3초가 지나고 나서야 ‘마이너스 5’라고 웃으면서 말하더라. 기억하겠지만, 중학교 다닐 때, 이렇게 제곱의 값을 구하려면 루트를 씌워야 하고, 반드시 앞에 ‘플러스 마이너스’를 붙여야 한다는 말을 들었을 거다. 귀에 못이 박히도록 들었을 텐데도, 그런 과정을 생략해 버린다. 

그래서 결정할 때는 ‘결정 내리기 위한 과정’을 먼저 생각한 다음에 결정을 해도 늦지 않고, 그렇게 결정해야 올바른 결정을 할 수 있다는 것을 알아야 한다. 청취자들 중에 사장님들이 계시다면, 결정을 빨리 내리는 사람보다 차근차근 단계를 거치면서 결정하는 사람을 뽑아야 한다, 이것을 염두에 두었으면 한다.

(20분 교통정보)

5. 사람들이 왜 그렇게 결정을 빨리 내리려고 하는 건가?

빨리 결정 내리려고 하는 이유는 어떻게 보면 아주 단순한 건데, 바로 빨리 결정 내려야 한다는 압박감에 시달리기 때문이다. 압박을 받으면, 좀더 생각할 시간이 있는데도, 바로 결정을 내려야 압박감에서 해방될 수 있다고, 무의식적으로 반응하기 때문이다. 바쁜 도시 생활이 이런 경향을 더 심각하게 만드는데, 도시에 사는 사람들은 시골에 사는 사람들보다 잠깐 멈추는 시간을 훨씬 길게 느낀다고 한다. 

청취자들은 나중에 한번 실험해 보면 좋은데, 시계를 보지 말고 눈을 감고 1분을 재보라. 아마 자신이 아주 바쁜 생활을 하고 있다면, 40초 밖에 안 됐는데 눈을 뜰 가능성이 높다. 시간적인 압박을 많이 받고 스트레스가 심하면 이렇게 시간에 대한 감각이 왜곡되고, 그것 때문에 결정을 빨리 하려고 한다. 눈을 떴는데, 1분이 넘어가 있다면, 느긋하고 행복하게 살고 있다는 뜻이니까 안심해도 된다.

6. 결정을 미뤄서 좋은 결정을 내리는 사례를 소개해 달라.

결정을 미룬다는 말은 결정을 늦게 하라는 말이 아니라, 결정하기 위한 과정을 중시하라는 말이다. 결정 과정을 중시해서 가장 큰 효과를 보는 곳은 바로 병원인데, 수술을 진행할 때 직관에 따라 빨리 결정을 내리는 것이 좋다고 생각할지 모르지만, 그러면 환자에게 아주 위험하다. 자동차의 과속을 막기 위해서 과속방지턱이 있는 것처럼, 수술실에는 다음 단계로 넘어가기 전에 반드시 체크리스트를 확인하도록 되어 있다. 

아툴 가완디라는 사람이 마취하기 전, 절개하기 전, 수술실을 떠나기 전에 체크할 것을 반드시 확인한 다음에 결정하도록 했는데, 그 후에 수술환자들의 합병증 발병율이 36퍼센트나 줄었고, 사망률은 47퍼센트나 떨어졌다. 그렇게 체크하는 데 걸리는 시간이 사실 긴 것도 아니다. 한 단계마다 몇 초만 더 쓰면 된다. 이렇게 결정 과정을 도입해서 일부러 결정을 늦추면 효과가 아주 크다.

7. 조급하게 결정을 내리지 않으려면 무엇을 조심해야 하는가?

자기도 모르게 자신을 조급하게 만들거나 자신에게 영향을 미칠 만한 주변 환경으로부터 벗어난 상태에서 결정을 내려야 한다. 우리 인간은 주변 환경에 많이 영향을 받는데, 혹시 오늘 면접 시험을 보거나, 중요한 사람을 만나서 협상을 한다면, 청취자 분들은 반드시 상대방에게 차가운 아이스 커피보다 따뜻한 커피를 마시도록 하는 게 좋다. 날씨가 덥더라도 그렇게 해야, 입사시험에서 합격하고, 좋은 협상을 할 수 있는 확률이 높아진다. 따뜻한 커피가 몸 안에 들어가면, 상대방이 따뜻하고 온화한 사람이라고 착각하게 되고, 반대로 차가운 커피를 마시면, 상대방을 냉정하고 인정 없는 사람이라고 잘못 판단하게 된다고 한다.

결정을 최대한 미루려면, 패스트푸드점의 간판이나 상표 같은 것도 보지 말아야 한다. 그런 간판이 마음을 조급하게 만들기 때문이다. 첸보 죵이라는 학자가 사람들에게 0.012초라는 아주 짧은 시간 동안 패스트푸드 상표를 보여준 다음에, 어떤 글을 읽으라고 했는데, 그 사람들은 일반인들보다 15초 정도 글을 빨리 읽었다고 한다. 패스트푸드 때문에 더 조급해진다는 것인데, 그래서 뭔가를 결정하려면 주변 환경을 염두에 두는 것이 필요하다.

8. 빨리 결정 내리지 않기 위한 절차나 단계를 정리해 주신다면?

첫 번째는 결정 내릴 상황을 잘 관찰해야 한다. 관찰하지 않으면 정보를 얻을 수 없다. 두 번째는 관찰 결과를 가지고 결정의 방향을 설정해야 하고, 세 번째는 무엇을 할 것인지 결정을 한다. 마지막으로 네 번째는 가장 최적의 시기에 행동하는 것이다. 정리하면, ‘관찰 - 방향설정 - 결정 - 행동’ 이다. 

혹시 오늘 이성과 소개팅이 있다면, 이 네 가지 단계를 기억하면 좋다. 커플이 이루어지려면, 너무 빨리 결정하면 안 된다. 만나자마자 결정하지 말고, 이야기를 통해 관찰하면서 정보를 수집한 다음, 어떻게 할까 방향을 설정한 다음에 결정을 내려도 늦지 않는다. 그래야 좋은 사람을 놓칠 확률이 줄어든다. 만약 애인이 없다면, 본인이 너무 빨리 결정하기 때문인지도 모른다.

(끝)

(*본 방송에 참고한 도서)

<속도의 배신>, 프랭크 파트노이, 추수밭, 2013

조만간 저의 새로운 책 <착각하는 CEO>가 발간될 예정입니다. 오늘은 이 책을 쓰게 된 계기와 목적에 대해 간단하게 설명하겠습니다. 이 책에서 저는 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기합니다. 일사불란한 관리와 통제에 대한 선호, 당근과 채찍이 동기를 부여할 거란 희망, 직원들의 내부 경쟁이 외부 경쟁력을 향상시킨다는 기대, 객관적인 평가를 추구해야 한다는 당위적 관점, 미래를 예측할 수 있다는 믿음, 신속하고 과감한 결정에 대한 열망 등도 인간의 심리를 잘못 이해하는 데에서 나온 ‘착각’에 지나지 않는다고 말하고 있습니다.

인간의 심리에 대해 우리가 알고 있다고 자신하는 많은 것들이 편견이고 고정관념이며 때론 심각한 착각임을 증명하기 위한 가장 좋은 방법은 무엇일까요? 그건 심리학에서 엄밀한 조건 하에서 진행된 연구 성과물을 살펴보고 그것들로부터 경영의 시사점을 직접 발굴하는 것입니다. 

(교정 중인 책)

사실 이것이 <착각하는 CEO>를 쓰게 된 계기이기도 합니다. 저는 전작 <경영, 과학에게 길을 묻다>에서 과학의 연구 성과를 경영의 범주로 투영하여 침체에 빠진 경영학의 외연을 확대해야 한다고 주장했습니다. 그 책의 프롤로그에서 저는 “경영학이 심리학을 수용하여 조직행동이론을 구축했으니 심리학은 경영학의 사촌 학문”이라고 언급하며 과학이라고 해서 경영학의 사촌이 되지 말라는 법은 없다고 강하게 피력한 바 있죠.

그 후 어느 날(아마 2009년 가을쯤), 노벨 경제학상 수상자인 토머스 셸링Thomas C. Schelling의 책 <미시동기와 거시행동>을 읽던 도중 하나의 질문이 뇌리를 스치고 지나갔습니다. ‘내가 경영학의 사촌인 심리학을 제대로 알기나 하나?’ 셸링의 책이 비록 본격적인 심리학 책은 아니었으나, 개인의 작은 동기와 선택이 다른 사람들의 행동과 결합되어 의도치 않은 사회 현상을 발생시킨다는 그 책의 주제는 조직 구성원들의 선택이 경영의 성패를 좌우하는 근본요소이고 그 기저에는 인간의 심리가 자리잡고 있다는, 지극히 당연하지만 망각하기 쉬운 사실을 저에게 깨닫게 했습니다.

고도의 정보통신 기술과 IT 시스템, 정량적이고 분석적인 관리기법들이 경영의 많은 부분을 차지하고 있어도 최종적인 결정은 어디까지나 사람이 내리는 것이고 그런 결정은 구성원들의 심리에 크게 좌우되기 때문이죠. 주위를 살펴보니 경영과 심리 사이의 간극은 새삼 심각했습니다. 경영 현장에서는 차등 보상을 통한 직원들의 내부 경쟁이 조직 성과를 극대화하기 위한 방법으로 당연시되지만 심리학에서는 꽤 오래 전부터 ‘돈’의 무용함과 경쟁의 파괴성을 지적하고 있습니다. 

또한, 평가에 대한 왜곡과 불만을 없애려고 많은 기업들이 객관적인 평가지표를 찾으려 애를 쓰지만 인간의 심리적 한계로 인해 그런 시도는 애초부터 실패할 수밖에 없음을 심리학 연구 성과물들은 하나같이 목소리를 높입니다. 심리학은 인간의 의사결정이 갖가지 편향에 의해 합리성을 훼손 당한다는 사실을 경고하는데도 기업 경영자들은 기존의 의사결정 관행에 별다른 의문을 제기하지 않았습니다. 하여 저는 과학보다 심리학을 먼저 들여다 봐야 했었습니다!

‘경영은 곧 심리’라는 말로 요약되는 이 책 <착각하는 CEO>의 목적은 새로운 경영 사상이나 기법을 제안하기 위함이 아닙니다. 이 책은 심리학에서 이미 밝혀 놓았으나 경영 현장에서 알지 못하는 것들, 혹은 알면서도 무시하는 것들, 경영의 실수와 실패의 근본원인으로 작용하는 인간 심리적 한계 등을 살펴봄으로써 경영의 오랜 관행을 반성하고 새로운 방향을 모색합니다. 제목부터 흥미를 끄는 글들은 상식을 깨뜨리는 신선한 심리학적 관점을 제시할 것입니다. 

간혹 생물학이나 수학 등 다른 분야의 사례와 논리가 몇몇 글에서 등장하나 논의의 바탕은 언제나 심리학을 근간으로 합니다. 책에서 출처가 되는 논문명을 가능한 한 빠짐없이 명기했으니 심리학에 관심 있는 독자라면 꼭 찾아 읽어볼 것을 권합니다.

인간의 심리적 특성과 한계가 조직 운영의 양상을 좌우하고 사람 관리의 성패를 가르며 경영전략의 방향을 재단합니다. 직원의 심리에 대한 자신만의 신념과 고집을 잠시 내려놓고 조직 운영과, 사람 관리와, 경영전략에 관하여 심리학이 어떤 이야기를 전하는지 귀를 열어 보기 바랍니다.

곧 출간됩니다!