우리는 보통 이직율(turnover rate)이 낮은 회사가 좋은 회사라는 인식을 가지고 있습니다. 개인 차원에서 볼 때 직원들이 회사를 떠나지 않는다는 것은 그만큼 자기 일에 만족할뿐더러 상사와 직원들 간의 유대관계 역시 좋다는 뜻이기 때문입니다. 또한 조직 차원에서 볼 때도 오래도록 일하는 직원들은 이미 서로를 잘 알고 있어서 의사소통의 단절과 왜곡에 따른 비용이 덜 들 뿐만 아니라 무엇보다 자기 일에 능숙하고 업무지식과 노하우가 축적되어 있기 때문에 회사 성과에 긍정적인 영향을 미치죠. 그래서 노련한 직원들의 이직은 회사의 무형자산을 훼손시킨다는 의견이 힘을 얻습니다.

그러나 이런 생각에 반대 의견을 내는 사람들도 만만치 않게 많습니다. 저는 간혹 몇몇 회사의 인사 담당자들로부터 "회사에 한번 들어오면 나갈 생각을 하지 않는다. 이직율이 너무 낮아서 문제다"라는 말을 듣습니다. 신규 인력을 충원하려면 기존 직원들이 나가줘야 하고, 능력이 떨어지고 성과가 저조한 직원들(혹은 부적응자들)이 회사를 그만두고 새로운 직원들이 그 자리를 메워야 조직에 '새바람'을 일으키면서 회사 성과를 높일 수 있다고, 나름의 논리를 전개합니다.

이직율에 관하여 이렇게 상반된 두 개의 의견 중 여러분은 무엇을 지지합니까? 아마 각자의 경험에 따라 다른 대답이 나오겠지만, 이직율이 회사 성과에 어떤 영향을 미치는지에 관한 엄정한 증거를 먼저 살펴보는 것이 우선이겠죠. 박태윤(Tae-Youn Park)과 제이슨 쇼(Jason D. Shaw)이 최근에 발표한 논문은 여러 연구자들이 이직율과 회사 성과 간의 관계를 밝히려고 지금까지 내놓은 255개의 연구 결과를 '메타 분석'한 결과를 담고 있기에 무엇이 옳은 의견인지 우리에게 알려줍니다.

다소 복잡한 상관관계 분석을 통해 나온 결과는 이러했습니다. 이직율은 회사 성과에 확실하게 부정적인 영향을 미쳤습니다. 그 값은 -0.15 였는데, 이것은 이직율이 1표준편차만큼 증가하면 회사 성과는 0.15만큼 감소한다는 뜻이었죠. 이 결과는 직원들이 회사를 많이 그만두면 성과에 부정적인 영향을 미친다는 일반적인 시각이 대체적으로 옳다는 것을 말해줍니다.

좀더 구체적인 결과를 살펴보면, 이직율의 증가는 회사 성과 중에서 특히 고객 만족도와 품질에 부정적인 영향을 가장 크게 끼쳤지만, 직원들의 태도나 생산성 그리고 재무적인 성과에는 상대적으로 그 영향이 적었습니다. 또한 이직에 따른 부정적인 영향은 직원이 회사를 나간 순간에 가장 크게 나타났지만 시간이 지날수록 옅어지는 경향을 보였죠. 

또한, 작은 기업일수록, 임원 레벨의 이직일수록, 장비나 설비보다 인적 역량에 크게 의존하는 산업일수록 이직율의 부정적인 영향이 컸습니다. 이직율이 어느 정도는 되어야 '새로운 피'를 수혈 받아 조직을 활성화시킬 수 있다는 생각은 옳지 않음을 이 메타 분석을 통해 알 수 있죠. 사실 부적응자나 저성과자가 회사를 그만둠으로써 얻을 수 있는 회사의 이득은 새로운 직원을 뽑음으로써 소요되는 비용(채용, 교육, 기존직원들과의 chemistry 등)에 의해 상쇄되고 마니까요.

정리하면, 이직율이 높은 것보다 낮은 것이 좋습니다. 아주 특수하고 협소한 분야를 제외하면 그렇습니다. 이직율이 높아지면 직원들의 성과도 저하되고 그에 따라 재무적 성과도 위험에 처할 가능성이 높아진다는 것이 박태윤과 쇼의 결론입니다. 여러분 회사의 이직율이 높다면, 제품 개발이나 마케팅이 우선적인 관심 영역이어서는 안 되겠죠. 회사의 일은 사람이 하는 것이고 사람이 곧 성과 창출의 출발입니다. 이직율이 높다면 만사 제쳐두고 그 원인을 찾아 해결해야 합니다. 여러분 회사는 지금 어떻습니까?

(*참고논문)

Park, T. Y., & Shaw, J. D. (2012). Turnover rates and organizational performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98 (2), 268-309

오늘(2013년 6월 11일) 부산교통방송에서 방송된 <유정식의 색다른 자기경영>의 내용입니다. 팟캐스트로 다시 들을 수 있습니다(이 화면 오른쪽을 보면 팟캐스트 링크가 있음).

[결정을 늦추는 것이 현명하다] 2013년 6월 11일(화)

1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?

요즘 사람들은 너무나 바쁘게 산다. 예를 들어, 스마트폰 광고를 보면, 우리의 삶이 여유롭고 풍요로워 진다, 이렇게 이야기하지만, 걸어다닐 때도 스마트폰을 쳐다보면서 걷는 것을 보면, 무언가에 쫓기는 것 같고 여유가 더 없어진 것 같다는 느낌이 든다. 매일 직장이나 가정에서 뭔가를 빨리 빨리 하지 않으면 안 될 것 같은 압박감을 느끼고 있고, 빨리 결정하고 빨리 행동해야 올바른 것이라고 생각한다. 그래서 오늘은 뭔가를 결정할 때 속도를 늦추고 천천히 결정하는 것이 현명하다, 조금이라도 여유를 가지고 결정해야 좋은 결정을 할 수 있다, 그런 이야기를 하고자 한다.

2. 여유를 가지고 결정하는 것이 좋다? 그 이유는?

부산 분들이 야구를 좋아하시니 야구를 가지고 설명해 보겠다. 강속구를 던지는 투수들은 보통 시속 140에서 150킬로미터 정도를 던지는데, 타자와 투수 사이의 거리가 18미터라서, 공이 타자까지 오는 시간이 0.5초도 안 된다. 이때 타자가 공이 오는 것을 보고 방망이를 휘둘리겠다고 결정 내리는 시간이 0.2초 밖에 안 된다. 그렇다면, 빨리 결정하는 타자가 안타를 칠 가능성이 높다고 생각할 것이다.

하지만 그렇지 않다. 스포츠과학을 연구하는 학자들이 살펴보니까, 안타를 잘 치는 최고의 타자들은 자신이 쓸 수 있는 시간을 최대로 활용해서 공이 어떤 구질인지, 어떤 방향으로 오는지, 어떻게 방향을 바꿀 것인지, 필요한 정보를 많이 수집한 다음에, 최적의 속도와 각도로 공을 친다고 한다. 무조건 빠르게 반응하는 게 아니라, 가장 잘 칠 수 있는 순간까지 결정을 미루는 것이 좋은 성적을 내는 비결이라고 한다. 물론 공을 치겠다고 결정을 내리면, 방망이를 최대한 빠르게 휘둘러야 한다. 여기에서 우리가 배워야 할 것은 결정을 최대한 미루고, 결정이 내려지면 빨리 행동해야 한다는 것이다.

출처: http://www.fundamentalguy.com/

3. 결정을 최대한 미룬다? 지난 번에 ‘미루지 말라’는 이야기를 했는데, 모순 아닌가?

그때 이야기한 ‘미루지 말라’는 이야기는 행동을 미루지 말라는 뜻이었다. 일단 결정이 내려지면, 미루지 말고 행동을 빨리 해야 한다는 것이었다. 결정을 내리는 데 허락된 시간이 1시간이면 59분 58초까지 결정을 미뤘다가 59분 59초에 결정을 내려야 좋은 결정을 할 수 있다. 결정을 빨리 한다고 좋을 것이 없다. 최고의 순간이 올 때까지 결정을 미루는 것이 현명하다. 하지만, 많은 사람들이 결정을 내리기 위한 과정을 생각하기보다 답을 먼저 내려는 경향이 아주 강하다.

4. 과정을 생각하기보다 답을 먼저 내리는 경향이 크다? 단적인 사례를 하나 말씀해 주신다면?

우리는 결정을 내리기 위한 단계를 뛰어넘고 직관적으로 머리 속에 떠오른 답을 바로 내리는 경향이 있다. 내가 교육을 할 때 수강생들에게 자주 내는 문제가 있는데, ‘X제곱 + 5 = 30 일 때 X는 얼마냐?’는 문제다. X가 얼마일까? 사람들은 이 문제를 보자마자 ‘5’라고 말한다. 그런데 5만 답일까? ‘-5(마이너스 5)’도 분명히 답이다. 사람들은 5라고 말하고 2~3초가 지나고 나서야 ‘마이너스 5’라고 웃으면서 말하더라. 기억하겠지만, 중학교 다닐 때, 이렇게 제곱의 값을 구하려면 루트를 씌워야 하고, 반드시 앞에 ‘플러스 마이너스’를 붙여야 한다는 말을 들었을 거다. 귀에 못이 박히도록 들었을 텐데도, 그런 과정을 생략해 버린다. 

그래서 결정할 때는 ‘결정 내리기 위한 과정’을 먼저 생각한 다음에 결정을 해도 늦지 않고, 그렇게 결정해야 올바른 결정을 할 수 있다는 것을 알아야 한다. 청취자들 중에 사장님들이 계시다면, 결정을 빨리 내리는 사람보다 차근차근 단계를 거치면서 결정하는 사람을 뽑아야 한다, 이것을 염두에 두었으면 한다.

(20분 교통정보)

5. 사람들이 왜 그렇게 결정을 빨리 내리려고 하는 건가?

빨리 결정 내리려고 하는 이유는 어떻게 보면 아주 단순한 건데, 바로 빨리 결정 내려야 한다는 압박감에 시달리기 때문이다. 압박을 받으면, 좀더 생각할 시간이 있는데도, 바로 결정을 내려야 압박감에서 해방될 수 있다고, 무의식적으로 반응하기 때문이다. 바쁜 도시 생활이 이런 경향을 더 심각하게 만드는데, 도시에 사는 사람들은 시골에 사는 사람들보다 잠깐 멈추는 시간을 훨씬 길게 느낀다고 한다. 

청취자들은 나중에 한번 실험해 보면 좋은데, 시계를 보지 말고 눈을 감고 1분을 재보라. 아마 자신이 아주 바쁜 생활을 하고 있다면, 40초 밖에 안 됐는데 눈을 뜰 가능성이 높다. 시간적인 압박을 많이 받고 스트레스가 심하면 이렇게 시간에 대한 감각이 왜곡되고, 그것 때문에 결정을 빨리 하려고 한다. 눈을 떴는데, 1분이 넘어가 있다면, 느긋하고 행복하게 살고 있다는 뜻이니까 안심해도 된다.

6. 결정을 미뤄서 좋은 결정을 내리는 사례를 소개해 달라.

결정을 미룬다는 말은 결정을 늦게 하라는 말이 아니라, 결정하기 위한 과정을 중시하라는 말이다. 결정 과정을 중시해서 가장 큰 효과를 보는 곳은 바로 병원인데, 수술을 진행할 때 직관에 따라 빨리 결정을 내리는 것이 좋다고 생각할지 모르지만, 그러면 환자에게 아주 위험하다. 자동차의 과속을 막기 위해서 과속방지턱이 있는 것처럼, 수술실에는 다음 단계로 넘어가기 전에 반드시 체크리스트를 확인하도록 되어 있다. 

아툴 가완디라는 사람이 마취하기 전, 절개하기 전, 수술실을 떠나기 전에 체크할 것을 반드시 확인한 다음에 결정하도록 했는데, 그 후에 수술환자들의 합병증 발병율이 36퍼센트나 줄었고, 사망률은 47퍼센트나 떨어졌다. 그렇게 체크하는 데 걸리는 시간이 사실 긴 것도 아니다. 한 단계마다 몇 초만 더 쓰면 된다. 이렇게 결정 과정을 도입해서 일부러 결정을 늦추면 효과가 아주 크다.

7. 조급하게 결정을 내리지 않으려면 무엇을 조심해야 하는가?

자기도 모르게 자신을 조급하게 만들거나 자신에게 영향을 미칠 만한 주변 환경으로부터 벗어난 상태에서 결정을 내려야 한다. 우리 인간은 주변 환경에 많이 영향을 받는데, 혹시 오늘 면접 시험을 보거나, 중요한 사람을 만나서 협상을 한다면, 청취자 분들은 반드시 상대방에게 차가운 아이스 커피보다 따뜻한 커피를 마시도록 하는 게 좋다. 날씨가 덥더라도 그렇게 해야, 입사시험에서 합격하고, 좋은 협상을 할 수 있는 확률이 높아진다. 따뜻한 커피가 몸 안에 들어가면, 상대방이 따뜻하고 온화한 사람이라고 착각하게 되고, 반대로 차가운 커피를 마시면, 상대방을 냉정하고 인정 없는 사람이라고 잘못 판단하게 된다고 한다.

결정을 최대한 미루려면, 패스트푸드점의 간판이나 상표 같은 것도 보지 말아야 한다. 그런 간판이 마음을 조급하게 만들기 때문이다. 첸보 죵이라는 학자가 사람들에게 0.012초라는 아주 짧은 시간 동안 패스트푸드 상표를 보여준 다음에, 어떤 글을 읽으라고 했는데, 그 사람들은 일반인들보다 15초 정도 글을 빨리 읽었다고 한다. 패스트푸드 때문에 더 조급해진다는 것인데, 그래서 뭔가를 결정하려면 주변 환경을 염두에 두는 것이 필요하다.

8. 빨리 결정 내리지 않기 위한 절차나 단계를 정리해 주신다면?

첫 번째는 결정 내릴 상황을 잘 관찰해야 한다. 관찰하지 않으면 정보를 얻을 수 없다. 두 번째는 관찰 결과를 가지고 결정의 방향을 설정해야 하고, 세 번째는 무엇을 할 것인지 결정을 한다. 마지막으로 네 번째는 가장 최적의 시기에 행동하는 것이다. 정리하면, ‘관찰 - 방향설정 - 결정 - 행동’ 이다. 

혹시 오늘 이성과 소개팅이 있다면, 이 네 가지 단계를 기억하면 좋다. 커플이 이루어지려면, 너무 빨리 결정하면 안 된다. 만나자마자 결정하지 말고, 이야기를 통해 관찰하면서 정보를 수집한 다음, 어떻게 할까 방향을 설정한 다음에 결정을 내려도 늦지 않는다. 그래야 좋은 사람을 놓칠 확률이 줄어든다. 만약 애인이 없다면, 본인이 너무 빨리 결정하기 때문인지도 모른다.

(끝)

(*본 방송에 참고한 도서)

<속도의 배신>, 프랭크 파트노이, 추수밭, 2013

조만간 저의 새로운 책 <착각하는 CEO>가 발간될 예정입니다. 오늘은 이 책을 쓰게 된 계기와 목적에 대해 간단하게 설명하겠습니다. 이 책에서 저는 직원들의 심리를 잘 안다고 믿는 기업들의 자신만만함에 의문을 제기합니다. 일사불란한 관리와 통제에 대한 선호, 당근과 채찍이 동기를 부여할 거란 희망, 직원들의 내부 경쟁이 외부 경쟁력을 향상시킨다는 기대, 객관적인 평가를 추구해야 한다는 당위적 관점, 미래를 예측할 수 있다는 믿음, 신속하고 과감한 결정에 대한 열망 등도 인간의 심리를 잘못 이해하는 데에서 나온 ‘착각’에 지나지 않는다고 말하고 있습니다.

인간의 심리에 대해 우리가 알고 있다고 자신하는 많은 것들이 편견이고 고정관념이며 때론 심각한 착각임을 증명하기 위한 가장 좋은 방법은 무엇일까요? 그건 심리학에서 엄밀한 조건 하에서 진행된 연구 성과물을 살펴보고 그것들로부터 경영의 시사점을 직접 발굴하는 것입니다. 

(교정 중인 책)

사실 이것이 <착각하는 CEO>를 쓰게 된 계기이기도 합니다. 저는 전작 <경영, 과학에게 길을 묻다>에서 과학의 연구 성과를 경영의 범주로 투영하여 침체에 빠진 경영학의 외연을 확대해야 한다고 주장했습니다. 그 책의 프롤로그에서 저는 “경영학이 심리학을 수용하여 조직행동이론을 구축했으니 심리학은 경영학의 사촌 학문”이라고 언급하며 과학이라고 해서 경영학의 사촌이 되지 말라는 법은 없다고 강하게 피력한 바 있죠.

그 후 어느 날(아마 2009년 가을쯤), 노벨 경제학상 수상자인 토머스 셸링Thomas C. Schelling의 책 <미시동기와 거시행동>을 읽던 도중 하나의 질문이 뇌리를 스치고 지나갔습니다. ‘내가 경영학의 사촌인 심리학을 제대로 알기나 하나?’ 셸링의 책이 비록 본격적인 심리학 책은 아니었으나, 개인의 작은 동기와 선택이 다른 사람들의 행동과 결합되어 의도치 않은 사회 현상을 발생시킨다는 그 책의 주제는 조직 구성원들의 선택이 경영의 성패를 좌우하는 근본요소이고 그 기저에는 인간의 심리가 자리잡고 있다는, 지극히 당연하지만 망각하기 쉬운 사실을 저에게 깨닫게 했습니다.

고도의 정보통신 기술과 IT 시스템, 정량적이고 분석적인 관리기법들이 경영의 많은 부분을 차지하고 있어도 최종적인 결정은 어디까지나 사람이 내리는 것이고 그런 결정은 구성원들의 심리에 크게 좌우되기 때문이죠. 주위를 살펴보니 경영과 심리 사이의 간극은 새삼 심각했습니다. 경영 현장에서는 차등 보상을 통한 직원들의 내부 경쟁이 조직 성과를 극대화하기 위한 방법으로 당연시되지만 심리학에서는 꽤 오래 전부터 ‘돈’의 무용함과 경쟁의 파괴성을 지적하고 있습니다. 

또한, 평가에 대한 왜곡과 불만을 없애려고 많은 기업들이 객관적인 평가지표를 찾으려 애를 쓰지만 인간의 심리적 한계로 인해 그런 시도는 애초부터 실패할 수밖에 없음을 심리학 연구 성과물들은 하나같이 목소리를 높입니다. 심리학은 인간의 의사결정이 갖가지 편향에 의해 합리성을 훼손 당한다는 사실을 경고하는데도 기업 경영자들은 기존의 의사결정 관행에 별다른 의문을 제기하지 않았습니다. 하여 저는 과학보다 심리학을 먼저 들여다 봐야 했었습니다!

‘경영은 곧 심리’라는 말로 요약되는 이 책 <착각하는 CEO>의 목적은 새로운 경영 사상이나 기법을 제안하기 위함이 아닙니다. 이 책은 심리학에서 이미 밝혀 놓았으나 경영 현장에서 알지 못하는 것들, 혹은 알면서도 무시하는 것들, 경영의 실수와 실패의 근본원인으로 작용하는 인간 심리적 한계 등을 살펴봄으로써 경영의 오랜 관행을 반성하고 새로운 방향을 모색합니다. 제목부터 흥미를 끄는 글들은 상식을 깨뜨리는 신선한 심리학적 관점을 제시할 것입니다. 

간혹 생물학이나 수학 등 다른 분야의 사례와 논리가 몇몇 글에서 등장하나 논의의 바탕은 언제나 심리학을 근간으로 합니다. 책에서 출처가 되는 논문명을 가능한 한 빠짐없이 명기했으니 심리학에 관심 있는 독자라면 꼭 찾아 읽어볼 것을 권합니다.

인간의 심리적 특성과 한계가 조직 운영의 양상을 좌우하고 사람 관리의 성패를 가르며 경영전략의 방향을 재단합니다. 직원의 심리에 대한 자신만의 신념과 고집을 잠시 내려놓고 조직 운영과, 사람 관리와, 경영전략에 관하여 심리학이 어떤 이야기를 전하는지 귀를 열어 보기 바랍니다.

곧 출간됩니다!

안녕하세요? 인퓨처컨설팅 유정식입니다.

2013년 6월부터 12월까지 7개월 간 진행됐던 '유대표, 차나 한잔 합시다. 시즌1'이 종료됐습니다. 많은 분들이 저에게 여러 경로를 통해 '티타임'을 계속해 달라고 요청하시는데요, 시즌2는 아직 미정입니다.

만일 시즌2를 진행한다면, 비용 부분이 추가될지도 모르겠습니다.  당초 시즌1에서는 무료로 진행했었죠. 아직 유료로 할지 말지는 결정하지 않았는데요, 제가 유료화를 생각하는 이유는 다음과 같습니다(부디 오해 마시길... ^^)

첫째, 가벼운 환담이 아니라 현실적인 조언을 드리는 '상담의 충실도'를 위해서입니다. 유료화된다면, 최선을 다해 조언해 드릴 생각입니다. 

둘째, 약속의 준수를 위해서입니다. 몇몇 분들이 아무런 사전 통보없이 약속을 어기는 경우가 있었습니다. 또한, 만남 취소를 사전 통보했다 해도 다른 분의 티타임 기회를 빼앗는 것이죠. 약속의 강제성을 위해서라면 유료화되어야 하지 않을까요? 

셋째, 저의 시간 투여에 대해 일정 부분 보상 받는 것이 필요하지 않을까 생각 중입니다. 티타임을 한번 하면 이동시간, 상담시간 등 약 3시간 가량의 시간이 소요되는데, 그 시간 동안 제 일을 하지 못하는 것에 대한 기회비용이 제법 되더군요.

노파심에 다시 말씀 드리자면, '유대표, 차나 한잔 합시다'를 유료로 할지는 아직 결정되지 않았습니다. 사실, 시즌2는 하지 않을 생각이었는데, 많은 분들로부터 이메일, 문자메시지, 전화 등을 통해 계속 요청이 들어오는 터라 "만약 시즌2를 하게 되면, 제대로 해야겠다"란 생각으로 이런저런 구상 중에 있음을 밝힙니다.

유료화의 타당성 여부, 유료시의 적정가격 등에 대해 여러분의 의견을 달아주시기 바랍니다.

감사합니다.

2013년 5월 31일부터 6월 6일까지 SNS에 남긴 짧은 생각들