이 글을 읽기 전에 사무실을 쭉 훑어보기 바랍니다. 아마 여러분은 어떤 사람의 자리는 반듯하고 깔끔하게 정리되어 있는 반면에 어떤 사람의 책상은 이것저것 잡동사니가 쌓여 있고 지저분한 모습을 볼 수 있을 겁니다. 꼭 있어야 할 것만 놓여있고 깔끔히 정리된 책상에서 일할 때와, 이런 저런 자료가 흩어져 있어 어지럽게 보이는 책상에서 일할 때, 여러분은 어떨 때 일이 더 잘 되는 것 같습니까? 

아마 각자의 성향에 따라 다를 텐데, 미네소타 대학교의 캐슬린 보스(Kathleen D. Vohs)와 동료 연구자들은 책상의 주인이 수행하는 업무가 무엇이냐에 따라 책상의 '깔끔함' 또는 '지저분함'이 업무에 도움이 되기도 하고 좋지 않은 영향을 미친다는 연구 결과를 제시했습니다. 정리정돈된 사무환경은 사회적 전통, 규정 준수, 보수적인 관리가 중요시되는 업무 수행에 도움이 되고, 어지럽고 지저분한 사무환경은 참신한 아이디어와 비전통적인 방식을 추구하는 업무에 적절하다는 것이죠.

(출처 : http://kuiliu.wordpress.com/2009/04/06/messy-room-collection/ )

연구팀의 첫 번째 실험은 사무환경의 깔끔함이 기부 성향에 미치는 영향을 알아보기 위해 실시되었습니다. 34명의 참가자들을 무작위로 '깔끔한 방'과 '지저분한 방'에 들어가게 하고 실험과 관련 없는 설문에 응하게 함으로써 10분 정도 머물게 했죠. (지저분한 방에는 사무용품들이 어지럽게 흩어져 있었음) 그런 다음, 보육시설의 아이들에게 책과 장난감을 보내주는 기부 프로그램에 자신이 수고료로 받은 돈(3유로) 중에 얼마를 기부할 것인지를 물었습니다.

깔끔한 방에 있던 참가자들이 지저분한 방에 있던 참가자들에 비해 2배나 많은 돈을 기부했습니다(2.95유로 대 1.17유로). 보스는 참가자들에게 방에 있는 동안 사과나 초콜릿 중 하나를 선택해 먹도록 했는데, 깔끔한 방의 참가자들이 몸에 유익한 사과를 더 많이 골랐습니다(67% 대 20%). 정리정돈된 환경이 참가자들로 하여금 사회통념적으로 '좋은' 행동을 더 많이 하도록 유도한 셈이죠.

후속실험에서 보스는 48명의 학생들에게 역시나 깔끔한 방과 지저분 방에 각각 머물게 한 후에 탁구공을 어떤 용도로 사용할 수 있을지를 묻는 창의력 테스트를 했습니다. 실험의 의미를 알지 못하는 두 명의 심사자에 의해 창의성을 평가하도록 하니 이번에 지저분한 방에 머물렀던 학생들이 창의성 점수에서 훨씬 두각을 나타냈습니다. 

왜 그랬을까요? 기본적으로 '창의'란 기존의 질서와 전통을 깨뜨리고 새로움을 발굴하는 것에서 출발하는데, 여러 물건들이 지저분하게 놓여져 있는 환경이 참가자로 하여금 기존과 '다르게' 생각하도록 유도했습니다. 탁구공이 탁구 경기에만 쓰여야 한다는 규칙을 해체하도록(해체해도 된다고) 참가자들을 자극했던 것입니다.

마지막 실험에서 보스는 참가자들에게 과일 스무디에 첨가할, 건강에 좋은 재료를 선택하도록 했습니다. 그런데 재료에는 'New' 혹은 'Classic'이란 라벨이 붙어 있었죠. 깔끔한 방에 있던 참가자들은 New보다는 Classic 라벨이 붙어 있을 때 건강에 좋은 재료를 더 많이 선택했고, 반대로 지저분한 방에 있던 참가자들은 New 라벨이 붙었을 때 건강에 좋은 재료를 더 많이 선택했습니다. 이 실험 역시 지저분한 환경은 참신함을 자극하고 깔끔한 환경은 질서를 추구하게 만든다는 사실을 보여줍니다.

보스의 연구가 알려주는 시사점은 규정 준수과 중요시되고 정확한 업무 처리가 요구되는 업무는 정리정돈된 책상이, 창의성과 새로운 자극이 필요한 업무는 어질러진 책상이 도움이 된다는 것입니다. 개인의 성격과 지능이 업무와 조화를 이루어야 하는 것처럼, 개인을 둘러싼 환경도 업무가 요구하는 특성과 어울려야 한다는 점을 알 수 있죠.

새로운 아이디어를 창출해야 하는 직원에게 책상을 정리정돈하라고 핀잔을 주거나, 규정 준수와 정확한 일 처리를 요구 받는 직원에게 책상이 너무 반듯하다고 놀리면 곤란하겠죠. 놀리거나 핀잔을 주려면 그 반대의 경우에 해야 할 것입니다. ^^

(*참고논문)

Vohs, K. D., Redden, J. P., & Rahinel, R. Physical Order Produces Healthy Choices, Generosity, Conventionality, Whereas Disorder Produces Creativity. Psychological Science. 2013 Aug 1. 

2013년 8월 6일(화) 부산교통방송 스튜디오 949의 <유정식의 색다른 자기경영>에서 방송된 내용입니다. 칭찬을 잘 하는 것도 기술입니다. ^^

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1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?

다른 사람들에게 칭찬을 하면 긍정적인 영향을 미친다는 것은 누구나 알고 있는 사실이다. 따지고 보면 사람들은 다른 사람들에게 인정 받고 칭찬 받기 위해 산다고 해도 과언이 아니다. 그래서 많은 이들이 칭찬하는 게 중요하다고 이야기하고 있는데, 회사에서 어떤 상사들은 직원들에게 왜 칭찬하냐고, 직원들이 원래 자기네들이 할 일을 한 것인데 왜 칭찬하냐고, 되묻는 경우가 있다. 그리고 자기는 칭찬을 잘 한다고 말하지만, 직원들의 말을 들어보면 칭찬에 인색한 사람으로 평가 받는 상사들도 많다. 직장에서는 상사가, 가정에서는 부모가 부하직원과 아이들에게 적절하게 칭찬하고 인정하는 것이 매우 중요한데, 오늘은 칭찬을 잘 하기 위한 기술에 대해서 이야기해보겠다.

2. 칭찬의 효과에 대해 정리해서 말씀해 주신다면?

칭찬하는 목적이 여러 가지가 있는데, ‘칭찬이 곧 상’이라는 목적을 가장 많이 떠올릴 것이다. 하지만 그보다는 좋은 행동을 지속시키고 반복시키는 데에 칭찬의 목적이 있다. 다시 말해서, 어떤 행동이 자꾸 반복되어서 다시 발생하기를 기대하기 위해서 칭찬을 하는 것이다. 아이가 열심히 공부하면 칭찬하는 말을 할 텐데, 그것은 계속해서 그렇게 공부를 열심히 하기를 바라기 때문이다. 마찬가지로 회사에서 직원들에게 일일이 지시하지 않아도 각자 알아서 자기가 할 일을 수행하도록 하려면 칭찬이라는 연료가 가해져야 한다. 칭찬하지 않고 인정하지 않으면 직원들은 그냥 앉아서 수동적으로 일하려고만 할 것이다.

폴 마르시아노란 사람은 1분 동안 칭찬을 해주면, 직원들은 100분 동안 자기주도적으로 일한다고 말한다. 칭찬은 아주 수익률이 좋은 투자라는 것이다. 회사 일이 많아서 직원에게 야근하라고 지시했는데, 야근한 직원들에게 아무런 칭찬을 하지 않는다면, 직원은 어떻게 생각할까? 아마 나중에 또 야근하자고 하면 거부감이 아주 커질 것이다. 상사들은 직원들이 주인의식을 가지고 회사 일을 하면 좋겠다고 불평을 많이 하는데, 그렇게 말하기 전에 자신이 직원들에게 얼마나 칭찬을 많이 했는지, 얼마나 직원들의 업적을 인정해 줬는지 돌아봐야 한다.

3. 이렇게 칭찬의 효과가 분명한데, 왜 직원들에게 칭찬을 잘 안 하는 건가?

여러 가지 변명을 하면서 칭찬을 안 하는 상사들이 많다. 대표적으로 가장 자주 나오는 핑계는 뭘까? ‘시간이 없어서’란 핑계가 가장 많은데, 이해가 별로 안 되는 핑계다. 칭찬하는 데에 시간이 얼마나 걸릴까? 몇 초 밖에 걸리지 않고, 길어져도 1분이 안 걸린다. 만약 시간이 없고 바빠서 칭찬을 못하고 넘어갔다면 퇴근하면서 문자메시지라도 보낼 수 있기 때문에 ‘시간이 없다’는 핑계는 해서는 안되는 핑계다. 

비슷하게 많이 나오는 핑계는 처음에 말했듯이, ‘직원들이 할일을 했을 뿐인데 왜 칭찬을 하느냐’는 것이다. 이런 핑계를 대는 상사에게 이 말을 되묻고 싶다. ‘본인은 본인의 할일을 다 하고 있냐’고 말이다. 상사의 할일 중에 가장 중요한 일은 직원들의 업적을 인정하고 칭찬해주는 것이다. 직원들이 마땅히 해야 할 일을 해도 칭찬을 하는 것이 관리자 본연의 역할이다. 그래서 역시나 그런 핑계는 말이 되지 않는다. 이런 것 외에도 ‘내 윗사람도 날 칭찬 안 하는데, 내가 왜 부하직원들을 칭찬하냐’, ‘내 성격과 맞지 않아서 칭찬 못하겠다’란 상사도 있는데, 이렇게 말하려면 관리자를 그만 두는 게 좋다.

4. 혼은 잘 내면서 칭찬에 인색한 상사가 있는데, 그건 왜 그런가?

사람들은 보통 다른 사람의 바람직한 행동은 잘 알아차리지 못하고, 잘못된 행동은 기가 막히게 잘 찾아낸다. 어쩔 수 없이 옛날부터 지금까지 살아오기 위해서 부정적인 행동에 민감하게 반응하도록 우리의 뇌가 진화됐기 때문인데, 역시나 부하직원들이 잘한 행동보다는 뭔가 어긋나게 행동하는 것이 더 눈에 잘 띄기 때문에 칭찬보다는 혼을 더 많이 내게 되는 것이다. 

이런 심리적인 한계를 극복하려면, 관리자들은 일부러 직원들의 긍정적인 행동을 바라보려고 해야 한다. 말은 쉽지만 연습이 좀 필요한데, 한 시간에 한 두 명의 직원을 관찰한 다음에 그 직원들이 잘한 행동이 무엇인지 유심히 관찰한 다음에, 바로 칭찬을 하기로 하면 칭찬에 인색하다는 평가를 더 이상 받지 않을 것이다. 보다 자세한 칭찬의 기술은 조금 있다가 말씀 드리겠다.

5. 효과적으로 칭찬하기 위한 방법을 알려 달라.

개그맨들이 코미디로 청중을 웃기기 위해서 가장 신경을 쓰는 부분이 무엇일까? 웃기는 말 자체도 중요하지만 더 중요한 것은 ‘타이밍’이다. 똑같이 웃긴 말도 적절한 타이밍에 해야 ‘빵’ 터진다. 칭찬도 마찬가지다. 그렇다면 직원이 칭찬 받을 행동을 했다면 언제 칭찬을 하는 게 좋을까? 가장 좋은 타이밍은 바람직한 행동을 한 직후에 칭찬하는 것이다. 나중에 시간이 한참 흐른 후에 칭찬을 하는 것은 썰렁한 농담과 마찬가지여서 효과가 거의 없다.

또 하나의 중요한 기술은 구체적으로 칭찬해야 한다는 것이다. 그냥 ‘잘했어’, ‘훌륭해’ 이렇게 이야기하면 별로 효과가 없다. 만약 상사가 평소에 간단한 칭찬을 입에 달고 산다면, 그런 칭찬을 들은 직원들은 ‘그냥 입에 발린 소리’로밖에 여기지 않는다. 직원이 사장님 앞에서 발표를 끝냈는데 그 직원에게 ‘잘했어’라고만 말하면 ‘발표자료를 잘 만들었다는 것인지’, ‘사장님의 질문에 잘 대답했다는 것인지’, 그 직원으로서는 알 수 없다. 뭘 잘 했는지 알아야 나중에 계속 ‘그 잘한 것’을 반복할 수 있다. 그래서 칭찬의 3단계 기법을 알아둘 필요가 있다.

6. 칭찬을 3단계로 한다? 어떻게 하는 것인가?

먼저, 첫번째 단계는 칭찬 받을 만한 행동을 구체적으로 지적하는 것이다. 그냥 ‘잘했다’라고 말하지 말고 ‘사장님이 예산에 대해 질문하셨는데 자네가 잘 대답했다. 사장님이 원래 예산에 민감하다는 걸 알고서 미리미리 잘 대처했어’라고 일러줘야 한다. 그런 다음, 두 번째 단계는 그런 바람직한 행동으로 인한 ‘영향’을 말해줘야 한다. 예를 들어서, ‘자네가 사장님의 질문에 잘 답해줘서 사장님이 우리팀이 올린 계획을 긍정적으로 검토하실 거야’라고 해야 칭찬의 효과가 더 배가된다. 

마지막으로 세번째 단계는 ‘기대’를 덧붙이는 것이다. 다시 예를 들면 ‘앞으로 사장님에게 올릴 계획에서 예산 수립에 관한 자네의 전문성을 계속 발휘해주길 바란다’라고 말하면, 직원의 바람직한 행동이 반복되면서 조직에 긍정적인 기여를 하게 될 것이다. 이렇게 칭찬하는 데에 시간이 얼마나 걸릴까? 1분도 안 걸린다. 1분만 투자하면 훨씬 더 큰 성과로 돌아온다는 것이 칭찬의 효과다.

7. 칭찬을 효과적으로 하기 위한 방법을 또 소개해 준다면?

어떤 상사는 자기 자리에 앉아서 사무실 구석에 있는 직원에게 ‘어이, 잘했어’라고 말하는 경우도 있는데, 그런 것 칭찬이 아니다. 칭찬하라고 하니까 마지못해 칭찬한다는 느낌을 들게 만든다. 반드시 가까이 있는 상태에서 칭찬을 해야 한다. 서로 얼굴 표정도 보고 제스처도 봐야 칭찬의 효과가 커진다. 

말투도 중요한데, 칭찬할 때는 성의 있게 또박또박 말을 해야 한다. 말투가 이상하면, 듣는 사람은 ‘이 사람이 나를 빈정대는구나’라고 느낄지도 모른다. 무뚝뚝하게 말하는 사람이라면 사전에 연습을 좀 해야 할 필요도 있다. 부하직원에게 잘 보이려고 칭찬하는 것이고, 칭찬하는 것이 그저 관리자의 임무일 뿐이라고 여긴다면, 칭찬의 진정성은 사라진다. 자신의 칭찬이 진정 마음에서 우러난 칭찬인지 꼭 주의를 해야 한다.

8. 끝으로, 직장생활에서 서로 칭찬하는 문화를 만들기 위한 간단한 팁이 있다면 말해 달라.

하루에 한 번 이상 회의를 할 텐데, 그날 칭찬 받아 마땅한 사람에게 칭찬하면서 회의를 시작하는 것도 좋은 방법이다. 칭찬을 주고 받고 화기애애한 분위기에서 회의를 시작하면 회의가 부드럽게 잘 시작될 것이다. 또, 어쩌다가 칭찬 받아야 할 직원이 사무실에 없어서 칭찬을 못하는 경우가 있다. 휴대폰은 이때 쓰라고 있는 것이다. 전화를 걸어서 바로바로 칭찬하는 습관을 상사 뿐만 아니라 모든 직원이 생활화해야 한다. 

전화도 어려우면, 다른 직원에게 칭찬의 말을 전달해 달라고 부탁하는 것도 좋다. 상황에 따라서는 이런 칭찬이 더 효과적인데, 다른 동료들에게 그 직원의 잘한 행동을 소문 내도록 하면 칭찬 효과가 커지기 때문이다. 처음이라 칭찬이 좀 뻘쭘하다면, 하루에 한 사람의 직원에게는 무슨 일이 있어도 꼭 칭찬하겠다는 다짐을 실천하는 것도 좋겠다.

(끝)

(*참고도서)

<존중하라>, 폴 마르시아노, 처음북스, 2013

7월 30일자 부산교통방송의 <유정식의 색다른 자기경영> 코너에 방송된 내용입니다.

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[브레인스토밍을 올바르게 하는 방법] 2013년 7월 30일(화)

1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?

회사에서 직원들이 어떤 주제에 관하여 좋은 아이디어를 떠올려야 할 때 자주 하는 것이 있는데, 바로 브레인스토밍이다. 말 그대로 폭풍을 일으키듯이, 모두 모여 함께 머리를 굴려보자는 말인인데, 알렉스 오스본이라는 사람이 창안한 ‘아이디어 창출법’이다. 아시겠지만, 브레인스토밍을 효과적으로 실시하려면, 각자가 내놓은 아이디어를 절대 비판하지 말아야 하고, 가능한 한 양적으로 많은 아이디어를 쏟아내려고 독려해야 한다. 하지만, 좋은 방법이지만 애석하게도 브레인스토밍은 조직에서 제대로 활용되지 못하고 있는 것이 사실이다. 오늘은 브레인스토밍의 문제점을 알아보고, 어떻게 하면 브레인스토밍을 재밌게, 그리고 유용하게 할 수 있는지를 이야기해 보겠다.

2. 구체적으로 브레인스토밍에 어떤 문제가 있는가?

브레인스토밍으로 얻어낸 아이디어가 별로 참신하지 않다는 문제도 있지만, 그보다는 아이디어의 양도 별로 되지 않는다는 증거가 아주 많다. 여럿이서 토론하면 아이디어가 어느 한쪽 분야로 쏠리는 현상이 발생하고, 아무리 타인의 의견을 비판하지 말라고 주의를 줘도 스스로 자기 아이디어를 검열하는, 다시 말해 ‘자기검열’을 막기가 어려운 문제가 있다. 또 어떤 특정인이 좌중을 압도하면 그 사람 의견에 동조하고 순응하는 문제들도 발생한다.

이렇게 브레인스토밍의 문제를 지적하면, 브레인스토밍을 옹호하는 사람들은 ‘브레인스토밍의 원칙’을 지키지 않았기 때문이라고 주장한다. 하지만, 여러 실험에서 밝혀진 바에 따르면, 브레인스토밍이 특정한 아이디어로 쏠리고 동조하는 현상이 발생하기 때문에 결코 생산적인 도구가 되지 못한다고 한다. 기대와 다르게 브레인스토밍은 아이디어의 양과 질적인 측면을 보장하지 못한다. 가장 큰 문제는 많은 사람들이 브레인스토밍을 너무 쉽게 생각한다는 것이다.

3. 브레인스토밍을 너무 쉽게 생각한다고? 왜 그런가?

아마 브레인스토밍이란 말을 들으면, 대다수의 사람들이 ‘아, 나도 많이 해봤어’라고 말하는데, 얼마나 자주 브레인스토밍을 하냐고 물으면 ‘한 달에 한 번’ 정도 한다고 대답한다. 하지만, 한 달에 한 번 밖에 하지 않는다면 그것은 브레인스토밍을 하는 게 하니다. 아마 한 달에 한 번 한다고 대답하는 사람들은 여럿이 모여 의견을 교환하는 것을 브레인스토밍으로 잘못 생각하는 것 같은데, 브레인스토밍은 필요할 때마다 수시로 모여서 해야 하고, 충분한 연습이 필요한 과정이다. 브레인스토밍을 한다고 말하면서 한 달에 한번 밖에 안 한다고 말하는 것은, 책읽기를 좋아한다고 말하면서 한 달에 1권 밖에 읽지 않는것과 같다.

아까 말씀드렸듯이, 브레인스토밍의 규칙들은 준수하기가 쉽지는 않다. 다른 사람이 낸 의견에 비판적인 반응을 보이지 말라고 하지만, 사람들은 원래 아이디어를 생각해 내는 것보다는, 다른 사람이 내놓은 아이디어를 비판하는 것을 더 편하게 여긴다. 누군가 조금이라도 비판하는 표정을 보이면, 아이디어를 마음대로 내놓기가 쉽지 않다. 또 한가지 브레인스토밍 효과를 달성하기 어려운 이유는, 바로 브레인스토밍에 참가하는 회사 동료들이 비슷한 환경에서 일하고 있다는 점이다.

4. 회사 동료들끼리 브레인스토밍을 하면 효과가 없다는 뜻인가?

그렇다. 처음에는 출신과 배경이 달라도 같은 회사의 직원이 되면 자연스럽게 동질성이 형성된다. 이런 동료의식이 잘못 심화되면 머리가 딱딱하게 굳어서 한쪽 방향으로 생각이 쏠릴 가능성이 크다. 그런 현상을 ‘집단 극화’라고 부른다. ‘극화’라는 말은 말 그대로 극단적으로 한쪽 아이디어에 쏠린다는 뜻인데, ‘집단’이란 말이 붙어서 ‘집단 극화’가 된 이유는 혼자서 결정을 내릴 때보다 집단이 결정을 내릴 때 한쪽으로 쏠리는 현상이 훨씬 자주 발생하기 때문이다. 

야니프란 심리학자가 밝혀낸 현상인데, 끼리끼리 모인 집단일수록, 다시 말해서 동질성이 큰 집단일수록 집단 극화가 자주 난다고 한다. 브레인스토밍을 효과적으로 진행하려면, 다양한 배경과 관점을 지닌 사람들을 참여시켜야 한다. 끼리끼리 모여서 아이디어를 내봤자 ‘그 나물에 그 밥’인 것 밖에 나오지 않는다. 효과적인 브레인스토밍을 위해서는 외부인을 브레인스토밍에 참여시키는 방법을 고려해야 한다.

5. 지금까지는 브레인스토밍의 문제를 알아봤는데, 잘 진행하기 위한 방법을 소개해 준다면?

브레인스토밍을 하자고 하면, 처음부터 마구 아이디어를 쏟아내는 것으로 잘못 알고 있다. ‘막 던진다’라는 말이 있잖나? 그러면 ‘쓰레기 아이디어’만 가득 쌓이고 좋은 아이디어를 고르기도 어렵다. 그래서 브레인스토밍을 하기 전에 일단 각자가 ‘생각하는 시간’을 가지는 것이 필수적이다. 니콜라스 콘이라는 사람이 실험을 했는데, 먼저 각자 생각해 보고 나서 아이디어를 내게 했더니, 처음부터 여럿이서 같이 아이디어를 내게 했던 경우보다 훨씬 더 많은 양의 아이디어를 생각해 냈다고 한다.

브레인스토밍 전에 서로의 의견을 확인하지 말고, 일단 각자 생각해볼 시간을 가진 다음에 본격적으로 브레인스토밍에 돌입하는 것이 중요하다. 서로의 의견을 확인하면, 남의 의견을 비판하고 싶은 욕구가 생기고, 아이디어를 제시하기가 두려워지기 때문에 꼭 ‘각자 생각할 시간’을 먼저 가지기를 바란다. 그리고 브레인스토밍에는 휴식도 중요하다는 점을 기억해둬야 한다.

6. 휴식이 중요하다? 왜 그런가?

조금 전에 소개한 니콜라스 콘이 수행한 다른 실험에서 규명된 것인데, 실험 참가자들을 둘로 나눠서 한쪽 그룹은 브레인스토밍을 하다가 중간에 게임을 하면서 휴식을 취하도록 했고, 다른 그룹은 휴식 없이 계속해서 브레인스토밍을 하도록 했다. 그랬더니, 중간에 휴식을 취한 참가자들이, 휴식하지 않았던 참가자들에 비해서 40퍼센트나 많은 아이디어를 냈다. 아이디어의 질도 더 좋았다.

브레인스토밍을 너무 오랫동안 하면 오히려 안 하는 것보다 못한데, 한번 브레인스토밍을 하면 적당한 시간이 얼마 정도일 것 같은가? 경험상 가장 좋은 시간은 60분이라고 한다. 조금 넘어갈 수는 있겠지만, 브레인스토밍이 길어지면 두뇌는 피로해져서 더 이상 아이디어를 진척시킬 힘이 없어진다. 브레인스토밍을 업무로 느끼게 해서는 안 된다. 수시로 필요할 때마다 한다고 생각하고 60분 정도만 하고 바로 끝내야 한다.

7. 브레인스토밍을 효과적으로 하기 위한 방법을 또 하나 말씀해 주신다면?

브레인스토밍이라고 하면, 입으로 아이디어를 말하고 그것을 포스트잇에 쓰거나 칠판에 쓰는 행위를 생각하는데, 그런 것도 좋지만, 몸을 직접 움직이는 방법을 함께 결합해 보는 것도 좋다. 이런 방법을 ‘바디 스토밍’이라고 부르는데, 브레인스토밍과 관련된 물건을 직접 사람들 앞에 보여주면서 자신의 아이디어를 이야기하면 사람들이 몰입을 유도할 수 있고 구체적인 아이디어를 떠올리는 데 아주 도움이 된다.

나는 워크숍을 진행할 때 가능하면 참가자들에게 레고 블럭을 사용하게 한다. 레고 블럭으로 현재의 문제 상황을 비쥬얼하게 만들어 보라고 하고, 만들어진 레고 블럭을 바라보도록 한다. 그러면 참가자들이 문제를 명확하게 인지할 수 있고, 어떻게 하면 문제를 효과적으로 해결할지 방법을 생각하기가 용이해 진다. 장난감을 가지고 논다는 게 좀 유치해 보일지 모르지만, 정말 효과적이다. 한번 써보기 바란다.

8. 끝으로, 좋은 브레인스토밍을 위해서 ‘이것만은 절대로 하지 말아라’ 라고 말하고 싶은 게 있다면?

모인 사람들 중에서 가장 높은 사람이 절대로 먼저 말을 꺼내지 말아야 한다. 이것은 절대로 지켜야 하는 브레인스토밍의 규칙이다. 브레인스토밍은 아주 민주적이고 자유로운 분위기 속에서 진행되어야 하는데, ‘사장님’이 회의를 시작하면서 ‘이 회의가 얼마나 중요하다는 둥, 좋은 아이디어를 내놓길 바란다는 둥, 당장 써먹을 아이디어를 내놓아 달라는 둥’... 이렇게 으름장을 놓고 나면, 나머지 사람들은 사장님의 의견에 동조하는 분위기가 되어 버린다. 명령한다고 해서 창의적인 아이디어가 생겨나는 게 절대 아니다. 만약 사장님이 매번 그렇게 찬물을 끼얹는 말을 하면서 브레인스토밍을 하라고 명령한다면, 계략을 써서 사장님을 회의실 밖으로 모시고 나가는 게 좋다. 

(끝)

2013년 7월 23일(화) 부산교통방송 <스튜디오 949>에서 방송된 <유정식의 색다른 자기경영>의 내용읍니다. 

1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?

사회자께서는 오늘 좋은 일이 생길 것 같다고 보는가, 나쁜 일이 생길 것 같다고 생각하는가? 아마 많은 사람들이 이런 질문을 들으면, ‘좋은 일이 생길 것이다’라고 답한다. 그렇지만 통계적으로 따져보면 좋은 일, 나쁜 일, 그리고 중립적인 일이 생길 것 같다는 대답이 대략 3분의 1씩 동일하게 나오는 게 맞다. 하지만 좋은 일이 생길 것이라는 대답을 훨씬 많이 하는데, 이렇게 미래를 낙관적으로 보는 것이 별로 나쁘지는 않겠지만, 그게 심해지면 문제가 생길 수가 있다. 낙관주의적인 경향 때문에 현실을 똑바로 인식하지 못하고, 헛된 기대감을 갖고서 실제로는 아무런 시도를 하지 않는, 그런 위험이 있기 때문이다. 오늘은 낙관주의의 위험성에 대해 이야기하고자 한다.

2. 사람들이 미래를 낙관적으로 보는 경향이 사실인가? 좀 더 구체적으로 말해준다면?

그렇다. 하지만 사람들은 대부분이 자신이 미래를 낙관적으로 본다는 것을 잘 인식하지 못한다. 미래를 객관적으로 바라본다고 자신의 능력을 믿을 뿐이다. 많이 알려진 것이지만, 사람들은 자기 아이가 비범한 재능을 지녔다고 믿는다. 또 자신은 평균수명보다 오래 살 거라고 기대하고, 평균적인 사람들보다 건강하고 또 성공할 거라고 생각한다. 아마도 결혼할 때는 자기가 이혼할 확률은 낮다고 생각하지만, 이혼하는 사람들은 아주 많은 것도 미래를 낙관적으로 본다는 증거다. 자신이 암에 걸릴 확률을 아주 낮게 보고 부모보다 나은 삶을 살 거라고 기대하는 것도 역시 마찬가지다.

이렇게 미래에 긍정적인 사건이 발생할 확률은 과대평가하고, 부정적인 사건이 발생할 확률은 과소평가하는 것 때문에 낭패를 겪을 수밖에 없는데, 특히 흡연이나 폭음 같이 몸에 안 좋은 습관을 가지고 있으면서도 자기가 병에 걸릴 확률을 과소평가했다가 덜컥 병에 걸리고 마는 것이 대표적인 예다. 이런 경향을 심리학에서는 ‘낙관 편향’이라고 부른다.

3. ‘낙관 편향’의 위험은 알겠는데, 인간이 낙관 편향을 갖게 된 것은 그만한 이유가 있기 때문 아닌가?

낙관 편향이 꼭 나쁜 것만은 아니다. 사실 낙관 편향이 살아가는 데에 도움이 되기 때문에 가지고 있는 것이다. 낙관 편향은 미래에 경험하게 될지도 모르는 고통을 떠올리지 못하게 만드는데, 그렇기 때문에 힘든 일에 도전할 수 있는 힘이 생긴다. 미래를 낙관하지 못하고 비관만 한다면, 자기의 삶이 더 나아질 거라는 희망을 가지고 있지 못하다면, 발명도 하지 않을 것이고, 미지의 땅으로 탐험을 떠나지도 못했을 것이다. 또 이혼한 사람들은 재혼할 엄두도 내지 못한다. 발전하지 못하고 그냥 좁은 울타리에 갇혀 살 수밖에 없을 것이다. 

미래를 낙관적으로 보는 사람들이 있기 때문에 우리가 이렇게 문명과 문화의 혜택을 받으면서 살 수 있는 것이다. 적당한 낙관 편향은 우리에게 도움이 되지만, 비현실적인 낙관주의, 다시 말해서 아무런 증거 없이 미래가 그냥 좋을 것이라는 기대는 위험하다는 사실을 항상 염두에 두어야 한다. 특히나 자신의 능력이 평균적인 사람들보다 뛰어나다는 자신감을 조심해야 한다.

4. 자신의 능력을 과신하지 말아야 한다는 뜻인가? 

지금 차 안에서 이 방송을 듣는 청취자분들께 질문을 드려 보겠는데, ‘본인의 운전 실력이 상위 몇 퍼센트에 해당한다’고 생각하는지 답해 보기 바란다. 장담하지만, ‘나는 운전 실력이 하위 10퍼센트에 해당한다’는 분은 하나도 없을 것이다. 지금 당장 통계를 낼 수 없지만, 아마도 여러분들 중 대부분은 ‘나의 운전 실력은 상위 20퍼센트 이상이다’라고 대답했을 것 같다. 이건 사실 여러 설문 조사에서 매번 동일하게 나온 결과인데, 어떤 설문 조사에서 대학 교수들은 자기의 연구 능력이 다른 교수보다 뛰어나다고 대답한 경우가 94퍼센트나 됐다고 한다. 거의 모든 사람이 다른 사람보다 뛰어난 경우가 존재할 수 있을까? 이처럼 불가능한데도 사람들은 자신의 능력을 과신하는데, 적정한 수준의 낙관주의는 좋지만, 낙관주의가 과다하면 좋지 않다는 것을 깨달아야 한다.

5. 자기가 적정한 수준의 낙관주의를 가졌는지, 아니면 낙관주의가 과도한지 어떻게 알 수 있나?

사회자 본인께서는 몇 살까지 살 거라고 생각하는가? (대답) 우리나라 여성의 평균수명은 84세인데, 그것을 기준으로 파악하면 낙관주의의 정도를 짐작할 수 있다고 한다. 이건 미국의 경제학자들이 규명한 것인데, 평균수명보다 20년쯤 더 오래 살 거라고 말한 사람은 ‘급진적인 낙관주의자’이고, 2~3년쯤 더 살 거라고 말한 사람은 ‘온건한 낙관주의자’라고 한다. 

그렇다면 실제로 둘 중 누가 더 건강한 생활을 할까? 조사를 해보니까, 온건한 낙관주의자들이 더 오래 일하고, 더 많이 저축하고, 담배도 덜 피운다고 한다. 급진적인 낙관주의자들은 그 반대다. 담배도 많이 피우고 저축도 별로 하지 않는다고 한다. 급진적인 낙관주의자들은 자신의 낙관 편향이 뼈아픈 실패로 이어지고 만다는 것을 조심해야 한다.

6. 낙관 편향으로 인해서 실패한 사례를 소개해 준다면?

호주 시드니로 여행을 가면 꼭 보고 오는 게 있는데 뭔지 아는가? 바로 오페라 하우스 건물이다. 지금은 전세계에서 관광객을 끌어 모으는 아름다운 건물이지만, 오페라 하우스가 지어진 역사를 살펴보면, 낙관 편향이 얼마나 많은 사람들을 괴롭히는지를 알 수 있다. 이 건물의 예산은 원래 700만 달러였는데, 최종적으로 소요된 비용이 얼마였는 줄 아는가? 자그마치 1억 200만 달러였는데, 당초 예산보다 열네 배나 넘은 액수였다. 그리고 6년 정도면 다 지을 줄 알았는데, 착공하고 나서 16년이나 지난 1973년에 겨우 완공됐다.

착공에 빨리 들어가야 한다는 압박감이 심해서 최종 설계도가 완성되기도 전에 착공한 것이 결정적인 실패 원인이었다. 일단 짓고 나면 잘 진행될 거라는 낙관주의 때문에 그랬을 것 같은데, 지금은 아름다운 건축물로서 명물이 되었지만, 초기에 낙관적인 희망을 갖기보다는 예상 가능한 문제를 미리 생각하고 대비했더라면, 현실을 똑바로 봤더라면 좋았을 텐데...하는 아쉬움이 있다. 정부나 지자체에서 월드컵이나 국제행사를 경제적 효과를 홍보하는 경우가 많은데, 그런 것도 따지고 보면 낙관 편향이다.

7. 국제행사를 유치하면서 말하는 경제적 효과가 뭔가 잘못됐다는 말인가?

애석하게도 그렇다. 사실 거짓말에 가깝다. 보통 일자리가 늘어난다고 홍보하는데, 늘어난 일자리는 경기장을 만들거나 행사를 진행할 때만 필요한, 일시적인 것들이 많다. 행사가 끝나고 나면 계속 유지되는 일자리가 적고, 일자리가 남아 있어도 대부분은 비정규직이 채우고 있는 경우가 많다. 

행사가 끝나고 남는 시설물의 유지비를 대부분은 간과하는데, 그게 굉장한 부담으로 다가온다. 서울 잠실에 88 서울 올림픽 메인 스타디움이 있지 않나? 그곳을 지나가면, ‘1년에 얼마나 경기장을 사용할까?’란 생각이 든다. 경제학자들의 연구에 따르면 2002년 월드컵이 경제를 활성화시킬 거라는 약속도 헛된 약속이었다고 한다. 국제 행사에 대한 낙관주의적인 시각을 반드시 조심할 필요가 있다.

8. 낙관 편향의 위험을 막으려면 어떻게 해야 하는가?

무언가를 계획하거나 진행할 때는 항상 발생 가능한 문제를 쭉 뽑아보고 각각의 문제를 어떻게 대비할지를 미리 연구하는 것이 낙관 편향을 막을 수 있는 방법이다. 이런 활동을 경영학에서는 ‘리스크 매니지먼트’라고 하는데, 발생할 수 있는 리스크를 미리 떠올려 보면 미래를 낙관적으로만 보려는 자동적인 경향을 어느 정도는 제어할 수 있는 효과가 있다. 

그리고 과거의 경험을 잘 활용해야 한다. 우리가 낙관 편향을 가지는 이유는 과거의 경험을 싹 잊어버리기 때문이다. 새뮤얼 존슨이란 사람은 ‘재혼은 경험에 대한 희망의 승리’라고 말한 적이 있다. 결혼생활에서의 끔찍했던 경험을 잊어버리고 다음 번 결혼생활은 좋을 거라고 기대한다는 점을 이야기한 것인데, 과거를 살펴보면 유사한 사례에서 어떤 일들이 있었는지, 어떤 곤란한 일이 발생했었는지, 그런 난관을 어떻게 해결했는지를 볼 수 있다. 그런 것들을 면밀히 살펴보면 미래를 마냥 낙관적으로 계획할 수는 없겠다는 마음이 들 것이다. 적어도 위험을 대비할 수 있는 기회를 가질 수 있다.

(끝)

오아시스(Oaasys) 컨소시엄과 함께 한 인터뷰를 여러분에게 공유합니다.

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◆ 인터뷰이 : 인퓨처컨설팅 유정식 대표  <착각하는 CEO>, <시나리오 플래닝> 저자

◆ 인터뷰 전문

> Q. 기업마다 문화나 정서가 다른데 오래된 조직일수록 틀을 못 깹니다. 변화를 위해 해야 할 일은 무엇이 있을까요?

변화를 일으키기 위해서는 가장 중요한 게 구성원들의 의지인 것 같아요. 의지이고 또 의지가 뒷받침 되려면 각자가 아마 기득권이 다 있을 겁니다. 계층별로. 경영진도 마찬가지고 일반 직원도 마찬가지인데 기득권이 변화를 막는데 가장 큰 장애물이거든요 그런 기득권은 각자가 조금씩은 내려놓자 라는 게 먼저 선행이 돼야만 변화가 가능하다고 봐요. 우리가 기득권을 중요시하는 행태라든지 문화, 이런 걸 신성한 암소라고 부르죠. 인도에 가보면 암소들이 누워있잖아요. 누워있는데 비키라고 한다든지 하지 않고 그냥 우회해서 가지 않습니까? 그냥 그러려니 하는 조직의 병폐를 문화적인 병폐를 신성한 암소라고 부르죠. 그런 암소를 치우기 위해서는 각자가 내가 어떻게 하면 치우는 데에 기여를 할 것인가 변화에 의한 혜택을 받기보다도 내가 먼저 변화하기 위한 기여를 하자라는 것이 먼저 선행이 돼야 되는 것이죠.

그 다음에 아마 경영진들은 그렇게 생각할겁니다. 직원들이 같이 변화에 동참을 해줬으면 좋겠는데 내 마음 같지 않다. 그래서 직원들한테 큰 기대를 갖고 있는 게 사실이에요. 직원들이 알아서 자발적으로 변화를 해줬으면 좋겠다 라든지 그런 큰 기대를 갖지 않는 게 사실은 변화를 일으키는 힘이 되지 않을까 싶어요 너무 큰 기대를 갖고 있으면 실망을 많이 하게 되는 거죠. 그래서 그 조직의 변화에 동참할만한 사람은 전부가 아니라 조직에 5%정도만 내 사람을 만들자 라는 것이 현실적인 목표가 돼야 될 것 같습니다. 5%의 사람들만 나의 변화의지에 동참할 수 있으면 자연스럽게 나머지 95% 사람들도 그 변화에 따라온다는 것이죠. 보통 많은 경영자들은 그런 5% 보다도 나머지 95% 를 어떻게 다 변화에 동참시키느냐 변화에 동참하지 않고 노는 친구들 노는 직원들에 대한 관심이 너무 지대하다 보니까 정작 변화를 못하는 경우가 많죠.

> Q. 기업의 채용시스템이 스펙 중시가 돼버렸는데 실제로 기업체 컨설팅을 해보시면서 느낀점은?

스펙에 의해서 채용을 하는 경향이 상당히 많은 게 사실이고요. 제가 어느 회사의 사례를 들은 적이 있습니다. 그 회사에서는 특히 보통 SKY 라고 얘기를 하죠? SKY가 아닌 이력서, SKY인 이력서를 먼저 구분하는 일이 채용담당자가 먼저 할 일이라고 하더라구요. 물어보면 이렇게 대답을 해요. 가능하면 SKY에서 나온 친구들이 더 잘할 것이다 라고 확률적으로 기대하는 것이 옳다. 이렇게 얘기하면서 자기들의 행동을 합리화 하더라구요. 

하지만 잘 생각해보셔야 될 게 사실 스펙이 높은 친구들이 일을 잘하는 게 아닙니다. 오히려 그런 스펙이 높은 친구들은 회사에 들어와서 자기가 뭔가 기여하기보다도 내가 이렇게 높은 스펙을 쌓았기 때문에 회사가 나한테 그만큼 보상을 해줘야한다는 입장이 크거든요. 자칫 잘못하면 스펙이 높은 친구들이 들어오면 오히려 회사한테 요구하는 건 많고 실제로 자기네들이 기여하는 건 별로 없고 이런 상태가 된다는 것이죠. 

오히려 반대로 스펙이 좀 고만고만한 친구들이 들어오면 오히려 회사가 날 이렇게 뽑아준 것에 대한 고마움 때문이라도 더 많은 걸 내놓으려고 한다는 것이죠. 무조건 스펙이 높은 친구들을 뽑는 것은 인사가 아니다. 이런 것들이 제가 주장하고 싶은 바고요. 실제로도 그렇습니다.

> Q. 기업의 리더들은 오류에 빠지기 쉽습니다. 가장 흔하게 볼 수 있는 오류들은 무엇인지? 

가장 흔하게 볼 수 있는 오류는 돈이면 전부다 우리가 동기를 부여할 수 있다는 것이 가장 큰 오류이고 착각이죠. 우리가 동기부여란 말 많이 쓰는데 영어로 motivate죠. motivate가 남을 동기를 부여한다. 높인다. 이런 뜻이지 않습니까? 타동사로 쓰이죠. 사실 근데 동기라는 게 남이 나 자신한테 부여하는 게 아니거든요. 동기는 스스로 만들어내는 겁니다. 동기부여라는 말 자체가 어폐가 있는 말이에요. 그런 말은 쓸 수가 없는 거죠. 그래서 우리가 동기부여를 한다. 라고 생각 할 때 돈을 통해서 한다? 내적 동기가 오히려 갉아먹는 없어지는 현상이 발생하거든요. 돈이 없을 때는 내가 열심히 야근도하고 휴일에 나와서 일을 하고 더 열심히 아이디어를 짭니다. 근데 어떻게 평가지표를 통해서 일에 어떤 수준, 일의 양 이런걸 평가하겠다고 그러면 그때부터 내가 공짜로 기여하던걸 다 수거하고 어떡하면 평가지표를 높일 수 있을지 그것만 연구한다는 것이죠. 그게 가장 큰 관리자들의 경영자들의 오류 중에 하나입니다.

또 이제 돈으로 사람들을 동기부여 할 수 있다 라는 얘기가 뭐냐 하면 직원들을 어린아이로 보는거 거든요. 직원들한테 당근을 주면 좋아하고 채찍을 가하면 무서워서라도 열심히 하려고 하고 물론 그런 게 특정 직무 같은 경우에는 그게 맞을 수 있지만 대게 우리 직장인들 그렇지 않거든요? 다들 성인이고. 그 사람들한텐 자유를 보장해야 되죠. 그래서 스스로 뭔가 내부에서 동기가 자라날 수 있도록 주변에서 분위기를 조성해 나가는 것이 경영자의 역할이죠.