Inc.com에서 재미있는 글을 발견했는데요, 오늘은 그 내용에 제 생각을 덧붙여서 간단하게 소개하겠습니다. 이름 하여 ‘직원들을 돌아버리게 만드는 방법’인데요, 관리자들은 직원들이 ‘바쁘게’ 일하는 것을 ‘생산적으로’ 일하는 것으로 착각하여 아래와 같은 방법을 자신도 모르게 쓴다고 합니다. 각각 어떤 것인지 살펴보죠.

1. 우선순위를 정해 주지 않고, 모든 게 다 중요하다고 한다.

부서 내의 여러 업무 중 중요하지 않은 것은 사실 없습니다. 하지만, 어떤 것을 먼저 해야 하고 어떤 것을 나중에 해야 하는지, 그 우선순위는 분명이 존재합니다. 어떤 일이 중요하다고 해서 그걸 하고 있는데, 상사가 ‘이건 왜 안 해?’라고 야단을 치면 하던 일을 중단하고 상사가 시킨 일을 해야 하죠. 그러면 다시 ‘이건 또 왜 안해?’라는 소리가 들린다면, 여러분은 돌아버리고 말 겁니다. ‘어느 장단에 춤을 춰야 하냐?’면서.

2. 우선순위를 계속 조정한다.

이 방법은 첫 번째 방법과 비슷하지만 조금 다릅니다. 어제는 이게 제일 중요하다고 했다가 오늘 회의에서는 다시 다른 건이 제일 중요했다고 하는 식이죠. 경영자가 일을 하명하면 지금 하는 일이 얼마나 중요하든 간에 ‘그걸 제일 먼저 하자’고 하는 바람에 업무의 흐름을 깨뜨리고 말죠. 물론 유연한 것은 좋지만, 그 유연함도 기준 없이 왔다갔다 하면, 여러분은 돌아버리고 말 겁니다. ‘제발, 이 일 좀 끝낼 때까지 기다려 달라’면서.

출처: melissallarena.com

3. 지나친 목표치를 기대한다.

도전적으로 목표치를 설정하라는 말이 있지만, 도전적인 수준을 넘어 ‘무리한’ 수준까지 요구하는 경우는 정말 난감하죠. 상사는 이렇게 말합니다. ‘200을 달성하자고 해야 100은 할 수 있지 않겠어? 120으로 설정하면 80밖에 못 할 거야.’ 일리가 있는 말이지만, 내외부 환경과 조건을 염두에 두지 않고 무조건 이렇게 밀어 붙인다면, 여러분은 돌아버리고 말 겁니다. ‘목표치를 그렇게 세운다면 나도 상사 노릇 하겠다’면서.

4. 권한을 찔끔찔끔 내준다. 

이것은 모든 것을 다 자기 통제 하에 두고 직원들에게 권한 이양을 하지 않는 겁니다. 직원들에게 업무를 다 맡겨 두면 ‘땡땡이’ 칠 거라고 생각하고, 잘못된 방법으로 일을 할 거라고 염려하죠. 그래서 모든 진행 상황을 다 점검하려고 하고(아침 회의 때 특히) 자기 모르게 뭔가가 진행되면 직원을 강하게 질책하죠. ‘그냥 시키는 대로 하라’고 호되게 야단친다면, 여러분은 돌아버리고 말 겁니다. ‘나에게는 권한을 가지고 일할 만한 게 아무것도 없나?’면서.

출처: nextchapternewlife.com

5. 문제를 제기하는 직원을 나무란다.

전략은 내재적으로 실패할 가능성을 포함하고 있습니다. 그래서 직원들은 실패할 기미가 보이면 상사에게 알리고자 하는데, 상사가 오히려 그렇게 말하는 직원에게 ‘일을 못하거나 게을리 하기 때문’이라고 야단 칩니다. 나쁜 일이 벌어지지 않으려면 나쁜 소식을 전하는 사람을 제거하면 된다는 것일까요? 위험함이 감지되어도 ‘하면 된다’ 정신을 신봉하는 상사를 보면, 여러분은 돌아버리고 말 겁니다. ‘그런 말은 나도 하겠다’면서.

6. 시시콜콜 간섭한다.

이건 위의 4번과 연결되는 건데, 자기가 일일이 개입해야 직성이 풀리는 상사, 흔히 우스개 소리로 ‘과장급 임원’이라고 불리는 상사들은 직원들을 도와주기 위해서 간섭한다보다는 뭔가 꼬투리를 잡아서 야단을 치려고 합니다. 매 시간 직원들이 어디에 있는지 뭘 하는지 알고자 하죠. 보고를 자주 받아야 한다고 생각합니다. 그들이 더 자주 직원들을 간섭해야 더 좋은 성과가 창출된다고 믿는다면, 여러분은 돌아버리고 말 겁니다. ‘보고하다가 정작 아무 일도 못하겠네’라면서.

바쁘게 일하는 것이 생산적으로 일하는 것은 아닙니다. 직원들을 바꾸게 ‘굴리기’ 위해서 위의 방법을 자신도 모르게 쓰고 있다면(혹은 알면서도 그게 최선이라고 믿는다면), 자신의 생각을 재고할 필요가 있습니다. 사실, 자신이 직원일 때 저런 상사 때문에 ‘돌아버린 적’이 있다면, 쉽게 자기의 행동을 수정할 수 있지 않을까요?

(*참고기사)

http://www.inc.com/geoffrey-james/how-to-drive-employees-crazy.html

2014년 3월 11일부터 3월 19일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 이제 봄인지 개나리가 피었네요. 황사와 미세먼지만 없으면 딱 좋을 날씨인데…. 건강한 하루 되세요.

출처: incedogroup.com

물건을 10대 판매한 영업사원과 100대 판매한 영업사원이 각각 있을 때, 누구에게 보너스를 더 많이 줘야 할까요? 너무나 뻔한 질문인가요? 대부분은 100대 판매한 영업사원이 더 많은 보너스를 받아야 한다고 말합니다. 왜 그래야 하나고 물으면, ‘당연한 거지, 이유가 어디 있어?’라고 반응합니다. 그렇다면, “영업사원이 많이 팔든 적게 팔든 동일한(혹은 별 차이가 없는) 보상을 한다면 어떻겠는가?”라는 질문을 받으면 어떤 대답을 하겠습니까? “그러면 안 된다”라고 답하기 전에 한번쯤은 “동일한 보상을 해도 별 문제가 없을지도 몰라”라고 생각해 보면 어떨까요?

사실 고객들은 영업사원의 수완에 의해 구매 의사 결정을 하기보다는 영업사원에게 전화를 걸기 전에 이미 구매 의사 결정 과정의 상당 부분을 완료합니다. 코포레이트 익그제큐티브 보드(Corporate Executive Board, CEB)라는 컨설팅 회사가 조사한 바에 따르면, 영업사원에게 전화하기 전 구매 의사 결정 과정의 57퍼센트가 완료된다고 합니다. 결제하는 시점을 100퍼센트라고 보면, 관심 상품을 인터넷 등을 통해 검색하며 조사한 후에 ‘사겠다’라고 마음을 먹는 시점이 구매 의사 결정 과정에서 57퍼센트 지점이라는 의미입니다. 그 지점에서 소비자들은 영업사원에게 전화하죠.

전화하는 이유는 ‘사겠다’라는 전제 하에 가격을 협상하기 위한 것이지, 영업사원의 말에 따라 ‘사겠다, 안 사겠다’ 여부를 결정하겠다는 것은 아닙니다. 실제로 소비자들의 구매 의사 결정이 이렇게 이루어지는데, 과연 영업사원의 판매 실적에 따라 보너스를 차등 지급하는 현재의 방식은 과연 옳은 것일까요? 

출처: jobtrakr.com

CEB의 조사 결과에서 유추할 수 있듯이, 영업사원의 가격 결정권이 없거나 제한되는 상황에서는 소비자가 결제하도록 끌어 당길 만한 무기가 별로 없겠죠. 결국 영업사원은 자기가 받기로 한 판매 수당의 일부를 고객에게 주는 방법 밖에는 없습니다. 수입차 영업사원들이 회사의 공식적인 프로모션이 없는데도 몇십만원의 할인을 해주겠다, 틴팅과 블랙박스를 달아주겠다며 유혹하는 이유는 바로 여기에 있습니다. 

고객은 이미 상품을 사겠다고 마음 먹은 상태이니 영업사원은 그저 가격만 가지고 이리저리 협상안을 제시할 수밖에 없는 것이죠(수입차의 경우, 겉으로는 할인해 준다면서 ‘공채 할인’ 등을 뻥튀기하는 방식으로 뒷통수를 치는 경우가 간혹 있는데, 왜 그럴까 생각해 보기 바랍니다). 이처럼 소비자의 구매 의사 결정 과정에서 영업사원의 ‘기여’가 적을 수밖에 없는 상황에서 판매 실적에 따라 보너스를 주는 방식이 과연 어떤 의미가 있을까요? 영업사원은 판매 수당을 더 많이 받기 위해 무리한 거래를 시도하거나 고객을 속이는 바람에 회사 이미지가 실추하기도 하는데, 회사 이익을 늘이기 위해 도입한 판매 실적 수당이 오히려 보이지 않는 비용을 증가시키는 것은 아닐까요?

영업사원은 판매를 늘이기 위해 존재하는 세일즈 포스(Salesforce)가 아니라, 고객이 매장을 찾거나 전화를 걸어올 때 상품의 재원, 기능, 가격 조건 등을 설명해 주는 역할을 담당해야 하지 않을까요? 실제로 요즘 필드에 나가서 뛰는 영업사원은 그리 많지 않습니다. 매장으로 걸어 들어온, 혹은 전화를 걸어온 고객들을 주로 상대하죠. 인사이드세일즈닷컴(InsideSales.com)의 조사에 따르면, 전통적인 필드 영업보다 ‘내부 영업(Inside Sales)’이 300% 빠르게 성장 중이라고 합니다. 영업사원들은 자기 시간의 41퍼센트를 전화나 인터넷을 통해 영업 활동을 한다는 조사 결과도 있습니다. 그렇다면 영업사원에게 판매 실적에 따라 수당을 차등해서 줄 이유가 별로 없습니다. 일반사원들과 비슷하게 ‘고정급+(약간의) 인센티브’를 지급하는 것이 요즘의 현실과 맞는 보상 방식은 아닐까요?

이런 보상 방식을 제안하면 영업사원이 물건을 많이 판매하려고 하겠느냐는 반문이 나옵니다. 판매 실적에 따라 수당을 받는 재미가 있어야지 더 많은 고객을 만나서 더 많은 물건을 팔려는 동기가 생기지 않겠느냐고 반론을 제기하겠죠. 그럴 수도 있습니다. 많이 팔든 적게 팔든 고정급을 받으니 도덕적 해이에 빠지는 사람들이 있을지도 모릅니다. 하지만 저는 그렇게 ‘썩은 사과’짓을 할 사람은 극소수라고 믿습니다. 그런 직원은 빨리 해고하는 게 상책이겠죠. 대부분의 직원은 자기가 맡은 임무(‘고객에게 상품을 이해시킨다’, ‘고객의 구매를 돕는다’)를 성실하게 수행하리라 믿는 것이 먼저라고 봅니다.

뉴욕 타임즈의 기사에 따르면, Thought Works라는 소프트웨어 회사는 2012년부터 영업사원의 판매 실적 수당을 없앴습니다. 그럼에도 불구하고 지난 2년 동안 회사는 18~22퍼센트 성장했습니다. Royal Auto Group이라는 캐나다의 자동차 딜러사도 역시 판매 실적 수당을 없앴죠. 아래에 링크한 뉴욕 타임즈 기사에 몇몇 회사의 사례가 나오니 읽어보길 권합니다(물론 부작용을 경험한 회사도 있으니 같이 살펴보기 바랍니다).

영업사원의 판매 실적 수당을 과연 없애는 것이 좋을까요? 선택은 어디까지나 각 회사의 운영철학에 달렸고 영업사원이 고객의 구매 의사 결정 과정에서 얼마만큼의 역할을 하는지에 달렸겠죠. 여러분은 어떻게 하겠습니까?

(*참고기사)

http://www.inc.com/daniel-enthoven/the-case-for-ending-sales-commissions.html

http://www.executiveboard.com/exbd/sales-service/challenger/new-decision-timeline/index.page

http://www.nytimes.com/2013/11/21/business/smallbusiness/for-some-paying-sales-commissions-no-longer-makes-sense.html?smid=pl-share

저는 그동안 이 블로그를 통해서 평가를 버리고 차등보상 역시 버리라고 주장해 왔습니다. 그 이유는 여러 차례 이야기했기에 다시 반복하지 않겠지만, 이렇게 평가와 차등보상을 없애면 ‘일 잘 하는 직원에게는 어떻게 보상해야 하나?’라는 질문이 어김없이 나옵니다. 어떤 사람은 ‘일 잘 하든 못 하든 똑같은 보상을 주자는 것은 공산주의적인 마인드 아니냐?’라고 심하게 말하기도 하더군요(그런 분들께 공산주의의 의미를 제대로 아냐고 반문하고 싶지만…)

평가와 차등보상을 없앤다고 해서 우수한 직원들에게 남들과 똑같은 보상을 하라는 말은 아닙니다. 서열을 매겨서 평가등급을 강제 배분하는 현재의 방식은 오히려 우수직원의 성과를 제대로 평가할 수 없기 때문에 다른 방식을 찾으라는 뜻이죠. 그렇다면 새로운 방식이란 무엇일까요? 저는 평가를 하지 않아도(즉, 평가지표를 들이대지 않아도) 누가 일 잘 하는지 못 하는지 그냥 지켜보면 안다고 생각합니다. 지내다 보면 ‘아, 저 사람은 참 일 잘하는구나’, ‘내 일을 많이 도와주는구나’라고 알지 않습니까? 꼭 평가를 해야 할까요?

이렇게 평가를 하지 않고도 일 잘 하는 사람에게 ‘정당한 보상’이 돌아가도록 하는 방식을 도입한, 흥미로운 사례가 있습니다. 뉴스 코프(News Corp)의 자회사인 IGN엔터테인먼트는 상사가 직원의 성과급을 정하는 방식에서 벗어나, 직원들이 자기 동료의 성과급을 결정하는 방식을 채택해서 직원들의 만족을 얻고 있습니다.

이 방식의 이름은 ‘바이럴 페이(Viral Pay)’라고 하는데 구체적인 성과급 결정 방식은 이렇습니다. 먼저 직원들 전체에게 동일한 개수의 토큰이 주어집니다. 그리고 어떤 직원이 동료의 일을 도와줬다라든지, 판매촉진 활동에서 남들보다 열성적으로 임했다든지 할 때 그 동료에게 주고 싶은 만큼 토큰을 줍니다. 자신이 보기에 일을 잘한다고 생각되는 동료, 고마움을 느끼는 동료, 아니면 생활고에 시달려서 도와주고 싶은 마음이 드는 동료에게 자신의 판단 하에 토큰을 선사하면 됩니다.

출처: homegrownalabama.ua.edu

바이럴 페이는 오로지 3개의 룰 밖에 없습니다. 첫째 토큰을 자기 자신에게 줄 수 없고, 둘째 반드시 모든 토큰을 다른 사람에게 주어야 하며, 셋째 CEO에게 주면 안 된다는 것입니다. 이 룰 외에는 모두 직원 개개인이 알아서 결정하도록 했죠. 마음에 들면 한 동료에게 자신이 가진 토큰을 모두 몰아 줄 수 있죠(하지만 IGN에서 실제로 그렇게 하는 사람은 없다고 함). 각 직원들은 자기가 동료들로부터 몇 개의 토큰을 받았는지만 알 수 있고 누가 자기에게 줬는지는 알 수 없습니다. 회사는 1년에 두 번(1월, 7월) 토큰 개수를 카운트하여 그에 따라 성과급을 나눠주죠. ‘직원 각자가 받은 평균 토큰 개수’와 상위에 랭크된 직원들이 토큰 몇 개를 받았는지 공개하면서 말입니다(이름은 밝히지 않음)

이 방식은 ‘누가 일을 잘 하는가?’에 대한 직원들의 판단을 신뢰하기 때문에 가능한 보상 방법이고, 상사들이 감지하지 못하는 ‘실제적인 업무 능력’을 평가하는 방법이기도 하죠. 게다가 이 방식은 우수인재에 대해 높은 보상을 하는 방식이기도 합니다. IGN에서 바이럴 페이를 도입한 이유는 하이퍼포머에 대해 그 능력과 업적을 성과급으로 인정해 주자는 직원들의 요구 때문이었다고 합니다. 상사보다는 옆에서 같이 일하는 동료들이 하이퍼포머가 누군지 더 잘 안다는 요구도 있었다네요. 

IGN에 따르면 바이럴 페이는 저성과자들을 독려하는 효과도 있습니다. 직원들이 평균적으로 몇 개의 토큰을 받았는지가 공개되기 때문에 다음 번에는 열심히 해야겠다는 마음을 갖는다고 말이죠(IGN에 따르면). 그렇지만 제 생각에는 저성과자에 대한 독려 효과보다 하이퍼포머에 대한 인정 효과가 더 의미 있어 보입니다. 또, 상사의 눈에 잘 띠지 않는(대개 묵묵히 일하는 내향적인) 직원이 성과를 제대로 인정하는 ‘발굴 효과’도 바이럴 페이의 장점일 겁니다.

바이럴 페이가 인기투표로 흐르지 않을까 염려하는 사람도 있을 겁니다. 물론 그럴지도 모르죠. 하지만 직원들이 동료들의 성과급을 어린 아이들처럼 장난스럽게 결정할까요? 설령, 다른 사람이 보기에 일을 못하는 직원이지만 자신이 좋아하는 직원에게 토큰을 몰아준다 해도 그런 결정을 인정해야 한다고 봅니다. 그런 결정을 한 사람은 그 직원으로 인해 어떤 식으로든 도움을 받는다는 뜻이니까요. 의심이 든다면, 바이럴 페이를 특정 부서에 실험적으로 도입하여 어떤 양상이 벌어지는지 관찰한 다음에 전면 실시를 결정하는 것이 좋겠죠(해보지 않고서는 모르는 법이니까요).

바이럴 페이는 기본적으로 직원들을 신뢰한다는 전제가 있어야만 도입이 가능한 제도입니다. 여러분의 조직에 바이럴 페이를 도입한다면 어떨까요?

(*참고기사)

http://www.fastcompany.com/1801532/ign-employees-use-viral-pay-system-determine-each-others-bonuses

http://customerthink.com/new_meaning_to_the_phrase_a_token_bonus_ign/

작년 여름에 ‘지저분한 책상이 창의력에 도움 된다’라는 글을 블로그에 올린 적이 있는데, 책상이 지저분한 분들의 호응(?) 때문이었는지 이 블로그의 인기글 중 하나가 되어 아직까지 블로그 대문을 장식하고 있습니다. 그 글에서 저는 지저분한 방에 있던 사람들이 깔끔한 방에 있던 사람들에게 비해서 창의성 점수가 훨씬 높았고 새로운 것에 대한 호기심이 더 높았다는 실험 결과를 소개했습니다.

그 글에서 제가 결론을 내리기를, 규정 준수가 중요시되고 정확한 업무 처리가 요구되는 업무에는 정리정돈된 책상이 도움이 되고, 창의성과 새로운 자극이 필요한 업무에는 어질러진 책상이 도움이 된다고 말했습니다. 그 글을 보고 많은 분들이 ‘내 책상은 지저분하니까 난 창의적인 사람이야’라는 식으로 ‘기분 좋은 오해’를 하기도 했는데, 오늘은 책상을 깔끔하게 잘 정리하는 분들을 변호하는 논문을 하나 소개하겠습니다.

출처: gracefullhome.net

브리티시 콜럼비아 대학교에서 박사과정 중인 보연 채(Boyoun Chae, 채보연?)과 중국 쳉콩 경영대학원 교수 루이 쭈(Rui Zhu)는 정리되지 않은 환경에 사람들이 처하면 자기조절 능력에 문제가 발생한다는 점을 실험을 통해 주장합니다. 그들은 150명의 대학생들을 세 그룹으로 나눴는데, 첫 번째 그룹은 아주 지저분한 하게 종이, 물병, 종이컵 등이 선반에 어지럽게 널려 있는 환경에서 과제를 수행했고, 두 번째 그룹에게는 같은 양의 물건들이 선반 위에 있었지만 반듯하게 정리된 환경이 주어졌습니다. 마지막 그룹은 대조군으로서 선반에 아무것도 없었죠.

참가자들은 한 명씩 방으로 들어와 진행자가 제시하는 10가지 제품의 그림을 한번에 하나씩 보면서 질문에 답했습니다. 진행자가 보여준 제품은 HDTV, 미니냉장고, 에어컨, 전자렌지 등이었죠. 참가자들은 자신들이 각 제품을 얻기 위해 얼마나 많은 돈을 기꺼이 지불하고 싶은지(최대 금액)를 제시하도록 요청 받았습니다. 그 결과, 지저분한 방에 있던 참가자들이 깔끔한 방에 있던 참가자들(그리고 대조군의 참가자)에 비해 전반적으로 높은 가격을 제시하는 경향이 발견되었습니다. 이 결과는 환경이 어지럽고 정리가 되지 않으면 ‘충동 구매’의 가능성이 상대적으로 높다는 것을 추측하게 합니다. 자기조절 능력이 떨어진다는 의미죠.

출처: www.telegraph.co.uk

이런 효과를 다시 확인하기 위해 채와 쭈는 89명의 학부생을 대상으로 후속실험을 진행했습니다. 지저분한 방에는 신문이 아무렇게나 널려져 있었고 사무용품(펜, 보드펜, 컵 등)이 책상 위에 흩어져 있었던 반면, 정리된 방에는 같은 물건들이 잘 정돈되어 있었고, 대조군을 위한 방에는 아무것도 없었습니다. 여기에 한 가지 더 추가된 실험조건이 있었는데, 대조군의 조건과 동일했지만 방을 둘로 나누는 칸막이가 설치되어 있었죠. 

참가자들은 무작위로 각 방에 배정되어 역시 과제를 수행했는데, 이번에는 순발력과 집중력을 평가하는 ‘스트룹 과제(Stroop task)’가 주어졌습니다. 이 과제는 글씨의 의미와 글씨의 색깔이 동일할 때와 그 둘이 다를 때, 사람들이 얼마나 글씨의 색깔을 빨리 이야기하는가를 측정하는 것이었죠. 만약 느리게 반응한다면 그만큼 자기조절 능력이 저하됨을 의미합니다.

모두 64개의 질문을 참가자들에게 던지고 시간을 측정하자, 전체적으로 지저분한 방에 있던 참가자들이 나머지 세 조건의 참가자들보다 대답을 늦게 하는 경향이 발견되었습니다. (1.72초 : 1.57 : 1.56 : 1.53) 또한 스트룹 과제를 끝내고 참가자들에게 ‘과제를 하느라 얼마나 지쳤는지’를 물었는데, 지저분한 방에 있던 참가자들이 다른 조건의 참가자들보다 상대적으로 ‘지쳤다’, ‘힘들었다’는 반응이 높았습니다. 이는 깨끗하고 단정한 환경이 일반적으로 사람들에게 안정감을 주는 것과 통합니다.

지저분한 환경에 있는 것이 창의력 발현에는 도움이 될지 몰라도(지난 번 글에서처럼), 이렇게 자기조절능력이 필요한 경우에는 방해 조건이 되고 맙니다. 자기에게 주어진 업무가 창의력과 자기통제력 중 어느 것을 더 요구하는지에 따라 ‘책상의 지저분함 정도’를 조정하면 도움이 될 수도 있겠으나, 책상이 지저분하면 좋은 효과와 나쁜 효과가 둘 다 생기기 때문에 서로 상쇄되어 어쩌면 책상이 지저분하건 잘 정돈돼 있건 업무에 별다른 도움을 주지 않을지도 모릅니다. 대부분의 업무가 창의력뿐만 아니라 집중력과 자기조절능력을 요구하기 때문이죠. 뭐든지 좋은 게 있으면 나쁜 게 있는 모양입니다.

지금 여러분의 책상은 어떤 상태입니까?

(*참고논문)

Chae, B. G., & Zhu, R. J. (2014). Environmental Disorder Leads to Self-Regulatory Failure. Journal of Consumer Research, 40(6), 1203-1218.