당신의 조직을 창의적인 문화가 넘실대는 곳으로 변화시키고 싶다면!

Inc.com에 나온 기사에 저의 생각을 더해서 써봅니다. 모두 다섯 가지 방법인데요, CEO라면 별로 좋아하지 않을 조치인 것 같네요. ^^ 창의적인 조직문화를 만드는 일은 CEO의 많은 포기(?)가 전제되어야 한다고 생각합니다.

1. 휴가에 제한을 두지 마라

첫 번째 조치부터 거부감(?)이 팍 드는데요, 보통 많은 회사들인 직원들이 사용할 수 있는 휴가일수에 제한을 둡니다. 정해진 연차일수 이상은 쓰지 못하도록 하죠. 휴가 사용에 제한을 두지 않으면, '직원들이 매주 금요일에 회사에 나오지 않으면 어떻게 하나' 걱정이 들 겁니다. 하지만 직원들은 그렇게 양심불량이 아닙니다. 직원들은 스스로 자기가 얼마나 일해야 하고 언제 일해야 하는지 스스로 결정하는 능력이 있습니다. 

2. 일하는 곳을 사무실로 제한하지 마라

사무실에서 일하는 것이 생산성이 가장 높은 방법은 아닙니다. 오히려 사무실에 여러 동료들과 함께 일하다 보면 집중이 안 되는 측면도 분명히 있고, 매번 동일한 환경에서 일하기 때문에 창의적인 발상이 나올 가능성이 떨어지죠. 창의적인 조직을 만들고 싶다면 사무실에 가둬 놓아서는 안 됩니다.

출처: under30ceo.com

3. 회의를 없애라

직원들을 사무실에 묶어 두려는 이유 중 하나는 필요할 때마다 언제든 불러서 이야기를 하거나 회의를 하기 위해서라는 응답이 많습니다. 직원들의 얼굴이 눈에 보이지 않으면 괜히 불안한 거죠. 하루 종일 회의에 참석하느라(고개 푹 숙이고 몇 자 끄적거리기만 하고 나오는 회의에 끌려 다니느라) 정작 창의적인 업무는 아무것도 못하고 말죠. 가장 좋은 회의 문화는 회의가 없는 문화입니다.

4. 상세 목표 따위는 잊어라

회의를 자주 하는 이유 중 하나는 목표를 점검하고 수정하고 재설정해야 한다고 생각하기 때문입니다. '실적 점검 회의'류의 회의가 과연 창의적인 조직문화를 만드는 데 필요할까요? 근시안적인 숫자 맞추기 관행 때문에 창의력은 숨쉴 곳을 찾을 수 없을 겁니다. Inc.com은 두 세 개 정도의 '전사 목표' 정도만 직원들이 공유하고 직원들 각자가 '알아서' 그 목표를 달성하도록 격려하라고 조언하네요. 저 역시 같은 생각입니다.

5. 엄청나게(?) 피드백하라

피드백이라는 말을 들으면 꼭 다른 직원의 단점이나 개선할 점을 '지적질'하는 뉘앙스가 느껴지는 게 사실입니다. 하지만 피드백은 그런 의미가 아닙니다. 직원들의 성과를 인식하고 의견을 솔직 담백하게 서로 교환하는 과정입니다. 다른 사람을 깎아 내리는 것이 아니라, 시너지를 발생시키기 위한 과정이죠. 피드백은 월말, 분기말, 혹은 연말에만 하는 것이 아닙니다. 수시로 이뤄져야 합니다. 창의적인 조직문화는 조용한 조직에서는 나오기가 불가능합니다.

* Inc.com 원문 : http://www.inc.com/marc-barros/5-ways-to-bring-creativity-back-to-your-culture.html

침팬지 암컷 두 마리를 건물 안으로 들여보내 동일한 과제를 수행하도록 하면, 그 중 한 마리는 주저 없이 과제를 풀려고 하지만 다른 하나는 머뭇거리면서 아무 것도 손대려고 하지 않습니다. 그 이유는 자신의 행동을 절제함으로써 서열이 높은 암컷에게 경의를 표하기 위해서라고 합니다. 침팬지 수컷 우두머리는 털을 곧추 세운 채 무리를 순시할 때 자신이 가는 길을 제때 비켜주지 않는 부하를 때리면서 과시행동을 하죠. 이 때 무리의 침팬지들은 우두머리에게 웅얼거리는 소리를 내며 경외감을 표합니다. 침팬지 사회의 서열은 동료들끼리 처절한 싸움과 간교한 권모술수가 판치는 혼란을 통해 결정되지만, 아이러니하게도 서열이 분명하게 정해질수록 갈등의 소지가 사라지고 안정정이 유지됩니다 .

침팬지 이야기를 서두에 꺼낸 이유가 있습니다. 세계 최대의 온라인 신발 쇼핑몰인 재포스(Zappos)의 설립자 토니 셰(Tony Hsieh)는 ‘완벽한 수평 구조’를 만드는 것이 2014년 말까지 달성해야 할 목표라고 천명했다고 합니다. 1500명이나 되는 직원들의 직위명을 모두 없앰으로써 의사결정 상의 병목 현상을 제거하겠다는 것이죠. 소위 ‘홀라크라시(holacracy)’를 재포스에서 실현하겠다는 것의 그의 최종 목표입니다. 

출처: www.chambersexecutive.com

홀라크라시는 ‘전체’를 뜻하는 그리스어 holos와 ‘통치’를 의미하는 ‘cracy’가 합쳐진 말인데, 상명하달식 의사결정이 아니라 ‘자기조직적(self-organizing) 팀’들이 각자 알아서 의사결정의 권한을 행사하면서도 전체(회사)를 위해 유기적으로 협력한다는 개념입니다. 이렇게 되려면 직원 각자에게 동등한 권한이 부여되어야 하고 특정인이나 특정부서가 권한을 독점하는 일이 없어야겠죠. 토니 셰는 이미 150명의 직원들을 대상으로 재포스에서 홀라크라시를 구현하기 위한 작업에 돌입했다고 합니다. 

그의 야심찬 2014년 목표가 과연 실현될 수 있을까요? 물론 이렇게 의사결정의 수평구조를 구현하면 성과가 향상되고 특정인의 독단적이고 단기적인 의사결정의 폐해를 줄일 수 있는 효과가 있습니다. 하지만, MIT 슬론 경영대학원의 잰 클라인(Jan Klein)은 쉘 오일(Shell Oil)의 사례를 들며 의사결정의 수평구조가 항상 좋은 것만은 아니라고 주장합니다. 쉘 오일은 일선 관리자들을 없애는 조치를 취했는데 6개월만에 그 조치를 거둬들였다고 합니다. 직원들이 어렵게 얻은 ‘타이틀’을 포기하는 것 대신에 회사를 그만두는 선택을 했기 때문이죠. 

왜 그랬을까요? 수평구조의 문제점은 ‘누가 보스이고, 누가 보스가 아닌지’를 판단하여 그에 따라 행동방식을 조정하려는, ‘사회적 동물’로서 인간이 가진 본능을 거스른다는 것입니다. 침팬지 사회와 마찬가지로 우리 인간들도 누가 조직의 ‘짱’인지를 파악해야 어떻게 의사결정을 내려야 하는지, 다른 사람들에게 얼마나 협조해야 하는지 등을 쉽게 조절할 수 있습니다. 이는 사람들이 권력과 지위를 어떻게 인식하는가에 대하여 UC버클리의 산제이 스리바스타바(Sanjay Srivastava)와 캐머런 앤더슨(Cameron Anderson)이 연구한 결과로 알 수 있죠. 

표면적으로 ‘보스가 없는 조직’이라 해도 사람들은 무의식적으로 누가 조직을 이끄는 사람인지 찾으려 한다는 것이 그들의 주장입니다. 새들이 ‘쪼는 순위(Pecking Order)’를 자연스레 형성하듯이, 형식적으로는 보스가 없는 조직이라 해도 자세히 들여다 보면 그 안에 암묵적으로 서열 구조가 곧바로 구축된다는 것이죠. 또한 보스가 없으면 구성원들은 조직에서 높은 위치로 올라가고자 하는, 본능과도 같은 성향을 보상 받을 방법이 없다는 것도 문제가 됩니다. 쉘 오일의 직원들이 회사를 나간 이유가 바로 이것 때문이겠죠.

몇몇 전문가들은 재포스가 완벽한 수평 구조를 만든다고 해도 단지 타이틀만 사라질 뿐, 암묵적인 서열은 사라지지 않을 거라고 전망합니다. 수평 구조가 오히려 나쁜 의사결정의 원인이 될 것이고, 혁신과 협업에도 그다지 도움이 안 될 거라고 주장하기도 합니다. 재포스가 과연 이런 부정적인 전망을 극복하고 완벽한 수평 구조를 실현할 수 있을지, 앞으로 두고 봐야겠지요.

여러분은 어떻게 전망합니까?

(*참고문헌)

A Company Without Job Titles Will Still Have Hierarchies - @HarvardBiz 

( http://blogs.hbr.org/2014/01/a-company-without-job-titles-will-still-have-hierarchies/ )

Srivastava, S., & Anderson, C. (2011). Accurate when it counts: Perceiving power and status in social groups. Managing interpersonal sensitivity: Knowing when—and when not—to understand others, 41-58. 

2014년 인퓨처컨설팅의 새로운 서비스 'CEO 경영코칭'을 소개합니다.

1. CEO 경영코칭이란?

• CEO 경영자문은 조직에서 매번 발생하는 경영상의 이슈를 청취하고 CEO(혹은 주요의사결정자)와 함께 고민하며 해결책을 논의하는, customized된 경영 코칭 서비스입니다.
• 코칭 대상자 : 최고경영자(CEO) 혹은 그에 준하는 임원

2. CEO 경영코칭 분야

• 비전 및 경영전략
• 인사제도 수립 및 운영
• 인력 운영 이슈
• 비즈니스 모델 재정립
• 기타, 경영 이슈

3. CEO 경영코칭 신청 방법

• 이메일(jsyu@infuture.co.kr)로 다음의 내용을 간략하게 정리해서 보내 주십시오.
• 참석자명 : 
• 전화번호 :
• 자문 주제 : 
• 미팅 희망일 및 시각 :   (*1회 방문시 2시간을 기본으로 합니다. 2개 정도 일러 주십시오.) 
• 이메일을 받은 후, 유정식 대표가 답장 드리거나 전화를 드려서 미팅 일자를 확정합니다.

4. CEO 경영코칭 운영 방식

• 기본적으로 인퓨처컨설팅의 회의실에서 진행합니다.
• 주소 : 서울시 서대문구 연희동 188-71, 301호
• 1회 미팅시 2시간을 기본으로 합니다.
• 경영자문은 구두로 진행하는 것으로서, 별도의 documentation은 없습니다.

5. CEO 경영코칭 수수료

• 1회당 60만원 (부가세 별도)
• 계신 곳으로 방문하여 코칭시 1회당 80만원 (부가세 별도)
• 10회 이상 선결제시 10% 할인
• 자세한 사항은 다음의 연락처로 문의해 주시기 바랍니다. 
  (02-733-1568,  유정식 대표 010-8998-8868, jsyu@infuture.co.kr )

6. CEO 경영코칭 실적

• 현재까지 총 10개사 코칭
• 현재 5개사 코칭 중 (최소 3개월 이상 코칭 중)

본 내용을 파일로 받아 보시려면, 아래의 PDF를 다운로드하십시오.

CEO경영자문.pdf

2013년 12월 27일부터 2014년 1월 19일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 짧은 생각입니다. 2014년 1월도 벌써 절반 이상이 지나갔네요. 헬스클럽은 이제 다시 한산해졌겠죠? ^^

[직원 채용에 대하여]

채용의 제1원칙: 진심으로 조직을 위하는 마음이 있는 자만을 채용하라.

채용의 제2원칙: 배우자를 결정하듯 채용하라.

채용의 제3원칙: 일할 사람이 아니라 함께 할 사람을 채용하라.

시간이 흐를수록 조직은 비슷비슷한 사람들로 채워진다. 경영자는 자신과 비슷한 사람을 곁에 두고 싶어하고 직원들은 눈에 들기 위해 경영자를 닮으려 하기 때문이다. 생물학적 다양성을 잃을 때 생태계가 위험하듯, 구성원들의 다양성이 훼손되면 조직은 위험하다.

경영자를 가장 괴롭히는 문제는 전략에 대한 문제가 아니다. 사람에 대한 문제다.

누가 일 잘하는 직원인지, 누가 아무런 가치 없는 직원인지, 누구나 서너 달 같이 일해보면 '그냥 안다'. 이런 판단이 '주관적인 판단'이라는 이유로 비난하는 것은 옳지 않다. 직원들은 상사의 주관적 판단을 밑도 끝도 없이 비난해서는 안 된다. 직원들도 누가 '무능한 상사'인지 아닌지 그냥 일해 보면 알지 않는가? 솔직해지자.

출처: www.enlawyers.com

[행복의 의미에 대하여]

행복은 즐거운 것이 아니다. 즐거운 것과 고통스러운 것이 완벽한 비율로 섞인 스프다.

행복은 감정이 아니다. 살아가는 방식이다.

다른 사람에게 불행하다는 생각을 갖게 만드는 가장 손쉬운 방법. "당신은 행복합니까?"라고 묻기.

지금보다 더 행복해지기 위해서 살자고 하는 사람은 절대 행복해지지 못한다. 행복은 재산과 같이 축적되는 그 무언가가 아니다.

인생은 만들어가는 걸까? 아니다. 인생은 그저 하루하루 호흡하고 경험하는 것이다.

'나'를 찾지 마라. 현재의 '나'가 바로 당신의 '나'다. '진정한 나'는 바로 '지금의 나'다.

당신에게 가장 시급한 것은 느긋함이다.

인간은 모두 이중, 삼중, 다중인격자다. 진정한 자아란 없다.

정체성이란 '나는 이런 사람이다'뿐만 아니라 '나는 이런 사람이 아니다'라는 것도 함께 포함된다.

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[긍정적 마인드에 대하여]

긍정적 마인드란 부정적 감정을 긍정적 감정으로 돌려 놓는 것이 아니다. 그 부정적 감정을 있는 그대로 인정하는 것이다.

나는 매사에 긍정적인 사람이 싫다. 매사에 부정적인 사람도 싫다.

당신의 부정적인 감정을 부정적으로 생각하지 말라. 당신의 긍정적인 감정을 긍정적으로 생각하지도 말라.

악의가 없다고 해서 악한 행동이 면죄되지는 않는다. 쾌감을 얻을 목적이 없었다고 해서 악한 행동이 면죄되지 않는다.

'나는 솔직한 사람이야'라는 말은 '나는 감정 통제를 잘 못해'라는 뜻일지 모른다.

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[인간의 오만함에 대하여]

인간의 만물의 영장이라는 말은 인간의 오만함을 극명하게 드러낸다. 인간은 만물의 영장이 아니라 만물의 영장이고 싶어하는 유일한 동물일 뿐이다.

인간의 동물보다 우월한 한 가지 이유. 거짓말을 할 수 있다는 것.

빵을 공정하게 나누려면, 한사람에게 빵을 나누게 하고 그사람이 '가장 나중'에 자기 몫을 가져가도록 해야 한다. 우리나라는 빵을 공정하게 나누는 사회인가?

한 국가의 수준은 위정자의 속임수를 간파하는 국민의 능력에 비례한다는 생각.

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[CEO의 착각에 대하여]

CEO가 직원들과 자주 이야기하고 자주 식사를 하는 것이 항상 좋은 방법은 아니다. 폐쇄적, 강압적, 위계적 문화가 자리잡고 있다면, 직원들은 CEO와 만나면서도 '연극'을 한다. CEO는 그 연극을 보고 '별 문제 없다. 괜찮다'라고 착각할지 모른다.

리더는 열심히 일하는 사람이 아니다. 다른 사람이 일을 잘하게 만드는 사람이다.

자신의 카운셀러를 직원보다 사랑하는 CEO가 있다면 그는 정말 잘못하고 있는 것이다.

신임 CEO나 신임 임원의 무능함을 알아차리는 방법. "전임자의 '잘한 결정'을 뒤엎고 다시 결정하려고 하는지 보면 된다"

(심하게 말하면...) 대부분의 미션 스테이먼트는 허영이다.

기업의 미션에 '돈을 벌자'란 말은 거의 없다. 왠지 그 말이 들어가면 격이 떨어지는 것 같다고 생각하는 듯 하다. 실제로는 '돈을 버는 일'에만 매달리면서...

흔히 조직의 비전과 개인의 비전을 일치시켜야 한다고 말한다. 헌데, 그게 가능한 일일까? 왜 둘을 일치시켜야 하는가?

기업들은 당연히 경쟁에서 이기려고 한다. 하지만 그들 대부분은 고객만을 바라볼 뿐 경쟁사를 직접 공격하지 않는다. 어찌된 일인지 직원들끼리 경쟁시켜서 더 많은 고객을 끌어오는 일에만 열중이다. 이상한 일이다. 경쟁에서 이기려면 진정한 경쟁을 하라. 경쟁사와 직접 싸우라는 말이다.

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[다르게 생각하기]

단순할수록 좋다는 생각은 진짜로 좋다기보다는 복잡한 사회현상을 외면하기 위한 핑계 아닐까? 단순한 것이 과연 좋을까?

시장이 어려워지면 오히려 가격을 올려라. 고객은 높은 가격을 높은 가치라 여길 것이다. 그리고 남들과 다른 것을 팔아라. 높은 가격을 정당화할 만한.

혁신의 뜻. 고객의 머리 속에서 제품이나 서비스를 예측 가능성의 영역에서 예측 불가능성의 영역으로 재포지셔닝하는 것.

사람들은 광고를 신뢰하지 않는다. 입소문이 최고다. 점집의 최고 마케팅은 "그 점쟁이가 용하대~"이지 "국내 최고의 포춘 텔러"라는 광고카피가 아니다. 하지만 '입소문 마케팅'이 통하려면 기본에 충실해야 한다.

컨설턴트의 잘못된 관점. "베스트 프랙티스를 다운로드하여 클라이언트에게 인스톨하면 된다는 식"

제가 번역한 책<당신은 사업가입니까>가 지난주 말에 출간됐습니다. '창업 전에 스스로에게 물어야 할 질문들'이라는 부제가 달려 있는 이 책은 사업에 대한 막연한 환상을 꼬집고 나아가 어떤 마인드를 가져야 사업의 성공확률을 높일 수 있는지를 이야기합니다.

책에 대한 자세한 설명을 보려면, 인터넷 서점에 올라온 내용을 참조하기 바랍니다.

인터넷 교보문고로 가기

번역하면서 제 자신에게도 '나는 사업가인가?'란 질문을 끊임없이 했었답니다. '그렇다'라고 대답하는 경우는 거의 없었지만... ^^

여러분의 이해를 돕기 위하여 책에 게재된 '옮긴이의 글'을 여기에 올려 봅니다.

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2013년 봄부터 나는 월요일 오후 시간에 ‘유 대표, 차나 한잔 합시다’란 제목으로 티타임을 가지고 있다. 당초에는 회사에서 부닥치는 여러 가지 경영 상의 애로사항을 차나 한잔 마시면서 조언해 주겠다는 가벼운 취지로 시작했다. 블로그와 페이스북에 공지를 띄우니 1~2시간 만에 6개월치 일정이 모두 예약되는 바람에 적잖이 놀랐지만, 그보다 놀랐던 점은 지금까지 20여회를 진행하는 동안 조직의 문제를 상담하는 경우는 고작 한 두 명에 지나지 않았다는 것이다. 나머지는 모두 자신의 문제, 그 중에서도 자신의 경력 문제와 앞으로 어떤 일을 해야 하는지의 ‘먹고사니즘’ 문제가 대부분이었다.

내가 누군가의 경력과 직업을 상담해 줄 깜냥은 없지만 그들의 눈에는 내가 안정적인 기반을 형성한 전문가로 비치는 모양이었다. 잘 다니던 컨설팅 회사를 나와 독립 컨설팅사를 세워 12년 넘도록 그럭저럭 꾸려가면서 이따금 책을 출간하는 나를 자신의 롤모델이라고 말하는 분도 있었다. 십중팔구 그들은 이렇게 물었다.

“선생님처럼 사업을 하고 싶은데 괜찮을까요?”

나는 롤모델은 가당치 않다고 손사레를 치며 이렇게 대답한다

“아뇨, 절대 괜찮치 않습니다.”

실망과 의문이 뒤섞인 눈빛으로 이유를 묻는 그들에게 나는 나의 ‘얼렁뚱땅 창업기’를 들려준다. 사람들은 내가 특별한 계기와 거창한 계획을 가지고 창업한 것처럼 여기지만, 고백하자면 나의 창업은 위기에 몰려서 선택한 차선책에 불과했다

마지막으로 다녔던 컨설팅 회사에서 나는 거의 ‘짤리듯이’ 회사를 그만 뒀다. 문제는 대표와의 의견 충돌이었다. 회사를 그만 두는 가장 큰 이유가 사람과의 갈등이라고 했던가? 때마침 개인적으로 알던 사람들과 의기투합하여 벤처사업을 계획 중이던 나는 미련없이 사표를 던졌다. 그러나 시장이 무르익지 않았는지 아니면 마케팅이 시원치 않았는지 3개월도 못 가 사업을 접기로 했다. 돌아보면, 내 잘못이 컸다. 여전히 ‘직원 마인드’에서 벗어나지 못했던 나는 앉아서 떨어지는 일만 맡겠다는 자세로 사업에 임했고, 벤처사업을 하면 빠른 시간에 큰 돈을 벌 수 있으리란 망상에 빠져 있었다. ‘내가 이제 보스’라는 허세에 잔뜩 바람이 들어가 있기도 했다. 이 책의 저자 캐롤 로스가 지적한 ‘사업하지 말아야 할 인간’의 전형이 바로 나였던 것이다.

갑자기 백수가 된 나는 몇 개월 동안 도서관과 집을 오가며 하루하루를 힘겨이 보냈다.  양복 입고 산으로 출근한다는 정리해고자의 모습이 바로 나였다. ‘앞으로 어떻게 살아야 하나?’ 깊은 시름으로 살이 쪽쪽 빠지는 느낌이었다. 말은 점점 없어지고 툭 하면 아내에게 화를 냈다. 아마 그 때가 사회 생활 중 가장 힘들었을 때가 아니었나 싶다.

배운 게 도둑질이라고 몇몇 컨설팅 회사에 지원서를 냈지만 아무런 응답이 없었다. 지인들이 옮겨간 컨설팅 회사에 부탁을 해보기도 했으나 차일피일 미루거나 핑계를 대기 일쑤였다. 컨설팅 시장이 축소되면서 인력 수요가 급감했으나 내게 아무런 관심도 주지 않는다는 사실에 섭섭함을 너머 배신감까지 느껴졌다. 그러던 어느 날, 예전에 같이 일하던 분이 컨설팅 프로젝트에 프리랜서로 참여해보지 않겠냐며 제안을 해왔다. 이렇게 얼렁뚱땅 나의 컨설팅 사업은 시작됐고 운이 좋아 지금까지 컨설팅으로 먹고 살고 있다. 이제 이름도 제법 알려져 고객이 늘고 경제적으로 어려움은 없다. 

그러나 나는 지금 사업을 하는 게 절대로 아니다. 캐롤 로스의 정의대로 라면, ‘잡-비즈니스’에 불과하다. 내가 손을 떼면 일이 전혀 돌아가지 않기 때문이다. 나를 대신해 보고서를 써줄 사람도 없고 나 대신 강의해 줄 사람도 없다. 내가 회사이고 회사가 곧 나다. 단언컨대 나는 절대 사업가가 아니다. 그러니 나에게 “사업하면 괜찮을까요?”라고 묻는 분은 상대를 잘못 택한 것이다. 하지만 이제 나는 이 책의 번역자라는 알량한 자격으로 저자의 말을 대신 전한다.

“사업에 실패하는 사람들이 많은 이유는 애초에 사업을 하면 안 되는 사람이 사업을 시작하기 때문이다.”

이 말은 나에게도 칼처럼 가슴에 꽂힌다. 무언가로부터 탈출하고 위해서, 좋은 아이디어를 실현하고 싶어서, 돈을 많이 벌기 위해서, 멋진 사무실에 앉은 사장 노릇을 하고 싶어서, 자유시간을 많이 가지기 위해서 사업을 시작하려 했던 과거의 나를 떠올리게 한다. 그때 내가 이 책을 읽었더라면 나는 분명 현명한 선택을 할 수 있었으리라. 손님이 적은 일요일 아침에 카페에 앉아 ‘회사 때려치고 사업이 할까’란 공상에 젖은 이들에게 이 책은 현실을 똑바로 보라고 엄명한다.

저자의 조언이 워낙 간단명쾌하고 직설적인 탓에 오히려 사업을 강행하겠다는 오기를 불러 일으키진 않을까 염려된다. 그러나 절대로 저자의 조언을 흘려 듣지 마라. 의사나 법률가들이 수년 동안 고된 수련 과정을 거치듯이 ‘예비 사업가’ 역시 그렇게 해야 한다. 사업가가 우리 사회에 미치는 영향을 생각한다면 말이다. 자신이 사업가로 적합한 사람인지, 사업이 나에게 맞는지, 끊임없고 묻고 신중하게 답하는 자기 성찰의 관문을 통과한 자만이 사업가 자격증을 취득할 수 있다.

저자는 사업의 의지를 꺾기 위함이 아니라 사업가의 성공을 진정으로 기원하기 위하여 이 책을 썼다. 예비 사업가든, 이미 회사를 운영 중인 사업가든 책상 한켠에 두고 수시로 들여다 봐야할 책이다. 번역자에게는 번역료보다도 저자의 생각을 먼저 접한다는 것이 더 큰 이득이다. 이 책을 번역하기 전에 ‘이런이런 사업이나 해볼까’라고 했던 나에게 이 책은 시의적절하게 브레이크를 걸어주었다. 저자에게 감사를 전한다.