오늘(7월 2일) 부산교통방송의 <유정식의 색다른 자기경영> 코너에 방송된 내용을 여기에 옮겨 봅니다.

[과도한 판단인지 늘 의심하고 또 의심하라] 2013년 7월 2일(화)

1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?

오늘도 시작하기에 앞서서 질문을 드려보겠다. 만약에 사회자께서 어떤 게임을 재미있게 하고 있었는데, 누군가가 게임 점수에 따라 돈을 준다면, 그 게임을 계속 해서 하려고 싶어질까? 실제로 이런 실험을 데이비드 그린이란 사람이 수행했는데, 게임에 참여한 사람들은 돈을 받자마자 게임을 더 이상 하지 않았다고 한다. 왜 그랬을까? 돈을 받기 전에는 재미있게 했지만, 돈을 받고 나니까 돈을 받기 위해서 게임을 한 것이라고 생각해서 게임을 하지 않게 되는 것이다. 돈 때문에 게임을 한 것이다, 라고 자기 자신을 과도하게 합리화하는 것인데, 이런 것을 심리학에서는 ‘과다 합리화’라고 부른다. 오늘은 이렇게 우리가 이런 저런 판단을 할 때 과도하게 자신을 합리화하거나 지나친 자신감을 가지고 결정 내리는 버릇들을 살펴 보고, 어떻게 하면 그런 과도한 판단을 줄일 수 있는지 이야기해 보겠다.

2. ‘과다 합리화’라? 일반적인 사례를 하나 들어준다면?

여성분들이 보통 쇼핑을 좋아하니까, 쇼핑으로 예를 들어보겠다. 백화점에 갔는데, 평소에 좋아하는 브랜드이긴 하지만, 새 옷이 디스플레이 되어 있는 것을 봤다. 하지만 자신에게는 특별히 그런 종류의 옷이 필요하지는 않다고 해보자. 그러면 그 옷을 사야겠다는 마음이 들까? 당연히 쇼핑하고 싶지 않을 것이다. 그런데 매장 직원이 그 옷을 많이 할인해 주겠다고 말한다면, 어떻게 될까? 아마도 많은 경우, 횡재라고 생각하면서, 그 옷을 쇼핑백에 담고 신용카드를 내미는 자기자신을 발견할 것이다. 자기에게 별 필요가 없는 옷인데도, “꼭 필요해서 샀다. 난 알뜰한 사람이고, 합리적인 사람이니까”라고 자신을 과다하게 합리화하고 만다. 자신이 할인해주겠다는 말에 혹했다는 것을 인정하지 않는 것이다.

아마도 몇몇 분들은 싸게 구매해 놓고서 정작 입지 않는 옷들이 옷장에 여러 벌 있을 것이다. 그것이 바로 ‘과다 합리화’의 결과물들이다. 몇몇 기업들은 이런 소비자들의 과다합리화를 잘 알기 때문에, 일부러 일부 옷의 정가를 높게 붙여 놓고 할인해 주는 편법을 쓰기도 한다. 그래서 할인해 주겠다는 말을 할 때는 과다합리화의 덫에 걸릴 수 있다는 것을 조심해야 한다.

3. 무언가 결정할 때 자기 결정에 대한 자신감을 조심하라는 말로 들리는데, 사람들이 원래 그런가?

그렇다. 사람들은 자신의 능력이나 통제력 등을 과대평가하는 경향이 있다. 피쇼프라는 심리학자가 사람들에게 일반상식 문제를 풀게 했는데, 사람들이 자신은 100점 만점이라고 확신한 답안지를 나중에 살펴보니까 실제 점수는 70~80점 밖에 안 됐다고 한다. 이런 경향을 ‘과도한 자신감 편향’이라고 심리학에서는 말한다. 내가 경험한 바에 따르면, “내가 쓴 보고서는 완벽해”라고 말하는 사람의 보고서를 살펴보면, 사실 헛점이 많이 발견된다. 오타는 물론이고, 보고서의 논리도 엉성한 경우가 많다. 

그래서 누군가가 자신은 완벽하다고 말할 때, 그렇게 말하는 사람의 능력을 어느 정도는 의심해 볼 필요가 있다는 것을 깨닫게 됐다. 진짜로 완벽한 사람은 자신이 완벽하다고 말하기보다는, 그렇게 말할 시간에 더욱 완벽을 기하려고 애를 쓴다. 아는 것이 많아지면, 자신의 판단이나 능력이 완벽에 가깝다고 생각하기 쉬운데, 이런 경향 때문에 직장에서 상사와 부하직원 간에 갈등이 발생하기도 한다.

4. 상사와 부하직원의 갈등이 과도한 자신감 때문에 생긴다? 왜 그런가? 

일반적으로 상사와 부하직원 중에 누가 업무에 대한 정보를 잘 알고 있을까? 당연히 상사와 오래 근무했기 때문에 부하직원보다는 정보를 많이 알고 있다. 그런데 정보를 많이 알고 있으면, 자신이 내린 결정이나 판단을 완벽에 가깝다고 확신할 가능성이 커진다. 이런 결과는 오스캄프란 학자가 실험으로 밝힌 것인데, 참가자들에게 무언가를 판단하게 했더니, 정보를 많이 가진 참가자가 정보를 적게 받은 참가자보다 자신의 판단을 더 확신했다고 한다. 

상사의 위치에 가면 부하직원일 때보다 많은 정보를 접하게 되는데, 그래서 예전과 다르게 자기 주장이 강해지고 자기 주장을 굽히지 않으려는 사람들을 종종 보게 된다. 이러한 과도한 자신감이 부하직원의 말을 경청하지 않으려는 원인으로 작용한다. 상사들은 이런 과도한 자신감을 스스로 조심해야 한다.

5. ‘과도한 자신감 편향’을 조심하라고 했지만, 자신감을 갖는 게 좋지 않나?

자신감을 갖는다고 해서 무조건 나쁜 것은 아니다. 자신감이 있어야 도전도 할 수 있고 어려운 결정을 내릴 수도 있다. 문제는 자신감이 과도해지는 것을 조심해야 한다는 것이다. 계획을 세울 때 과도한 자신감이 작용해서 나중에 계획을 그르치게 되는 경우도 많은데, 예를 들어 사람들은 원래 1개월 걸릴 일을 1주일 안에 끝낼 수 있다고 계획하는 습성이 있다. 부어러하는 학자가 학생들에게 졸업논문을 완성하는 데 얼마 정도 시간이 걸릴 것 같냐고 질문했는데, 학생들은 평균 34일 정도면 된다고 말했지만, 실제로는 56일 정도나 걸렸다고 한다.

이러한 과도한 자신감은 예상치 못한 상황이 발생할 것을 염두에 두지 못하게 만드는데, 더욱 큰 문제는 개인에게 나쁜 결정을 하도록 해서 오랫동안 불행해지도록 만든다는 것이다.

6. 과도한 자신감을 갖게 되면 불행해진다? 구체적으로 무엇을 말하는 것인가?

도한 자신감은 개인에게 나쁜 결정을 하도록 해서 오랫동안 불행해지도록 만든다. 지난 번에 ‘사업은 아무나 하나’란 주제로 이야기한 적이 있었다. 그때 자신이 사업가로서 준비가 되어 있지 않으면, 사업할 생각은 하지 않는 게 좋다고 말했는데, 사업을 시작하는 분들 중에 꽤 많은 분들이 “내가 회사에서 이렇게 일을 잘하니까, 독립해서 사업하면 사람들이 날 알아줄 거야”라는 생각을 갖고 회사를 그만두고 나온다.

사실 나도 그런 과도한 자신감의 희생양이었다. 컨설팅 회사를 잘 다니다가 재미가 없어져서, 몇몇 사람들과 함께 벤처기업을 하겠다고 회사를 나왔는데, 의욕을 가지고 시작했다가 일이 잘 진행이 안 돼서 몇 개월 만에 사업을 접고 말았다. 간단히 말해서, ‘망해 버린 것’이다. 이렇게 과도한 자신감을 가지고 시작했다가 실패해 버리면, 실망이 커서 우울증에 빠질 수도 있다. 나도 한동안 그랬던 적이 있다.

7. 과도한 자신감을 갖지 않으려면 어떻게 하는 게 좋은가?

자신의 능력을 객관적으로 평가해야 한다. 지난 번에 ‘열정은 생계를 책임지지 않는다’에서 말씀 드렸지만, 열정은 자신의 능력을 과도하게 높다고 평가하게 만든다는 것을 조심해야 한다. 그럴려면, 다른 사람의 의견과 평가를 경청해야 한다. 어떤 일에 자신감이 충만하면 다른 사람의 말이 귀에 들어오지 않는데, 그럴수록 일부러 다른 사람의 의견을 들으려고 애써야 한다. 주변의 사람들은 이해관계가 없기 때문에 자신이 미처 보지 못한 것을 일러줄 수 있다.

또 다른 방법은 결정을 내리기 전에 “내가 타인이라면 어떻게 결정 내리겠는가?”라고 스스로에 물어보는 것도, 간단하지만, 아주 좋은 방법이다. 야니프란 학자가 어떤 음식의 칼로리를 맞춰 보라는 실험을 했는데, “다른 사람이라면 그 음식의 칼로리를 얼마라고 생각하겠는가?”란 질문을 받은 참가자들이 더 근사하게 맞혔다고 한다. 이렇게 타인의 입장에서 지금 ‘내가 내리는 결정’을 다시 한번 생각하는 게 꼭 필요하다.

8. 끝으로, 타인의 의견을 수용하면 좋은 결정을 내릴 수 있다, 와닿는 사례를 하나 말씀해 주신다면?

소개팅을 한다든지 선을 볼 때 이성을 처음 만나면, “이 사람이 좋은 사람인가, 아닌가?”를 열심히 판단하려고 여러 가지 정보를 얻으려고 한다. 그럴 때 자기 자신이 판단하지 않고 다른 사람의 판단을 참조하면 좋은 사람을 선택할 가능성이 높아진다. 하버드 대학의 길버트란 심리학자가 여학생들을 대상으로 수행한 실험에서 밝혀진 것인데, 어떤 남자의 매력도에 대해서 다른 여학생이 쓴 글을 먼저 보고 나서, 5분 동안 그 남자와 이야기를 나누도록 했다. 그렇게 했더니, 그 남자의 프로필만 보고 이야기 나눴던 경우보다 남자와의 대화하면서 느끼게 되는 즐거움을 정확하게 평가했다고 한다. 

하지만, 결과가 이렇게 나왔는데도, 많은 여학생들은 다른 여학생의 의견을 참고할 때보다, 자기가 스스로 판단할 때 더 정확하게 만남의 즐거움을 평가할 수 있다고 믿었다. 다른 사람의 의견을 수용하면 더 나은 판단을 할 수 있다는 사실을 쉽사리 믿지 않는다는 것을 알 수 있는 결과다. 타인의 입장에서 생각하고, 타인의 의견을 적절하게 수용하면 과도한 판단을 막을 수 있다는 것을 꼭 기억하면 좋겠다.

(끝)

(*본 글에 참고한 도서)

<나도 모르게 빠지는 생각의 함정, 편향>, 이남석 저, 옥당, 2013

우리는 동기를 가지고 어떤 일을 수행하는 동안 끊임없이 '내가 이 일을 잘하고 있는가?'라고 스스로에게 질문하면서 행동을 교정하곤 합니다. 반성의 질문을 통해 더 나은 방법을 찾으려고 애를 씁니다. 반면, 해야 한다는 동기를 그다지 느끼지 못하는 일이거나 기계적으로 반복되는 지루한 일에 대해서는 반성은커녕 어서 일이 끝나기만을 고대할 뿐이죠.

우리는 보통 어떤 일을 할 때 동기를 갖고 임하느냐 그렇지 않느냐의 차이는 성과의 커다란 차이를 야기한다고 알고 있는데, 영국의 신경학자인 사라 벵트손(Sara L. Bengtsson)은 그러한 차이가 어떤 원인에 의해 발생하는지를 뇌의 활동 차원에서 규명하고자 했습니다. 

벵트손은 26명의 건강한 지원자를 절반으로 나눠 A그룹에게는 자신이 행하는 실험이 지원자 각자의 기억력을 측정하기 위한 실험이라고 이야기함으로써 실험에 참가하고자 하는 동기를 갖도록 유도했습니다. 나머지 B그룹의 지원자들에게는 과업 수행 조건을 최적화하기 위한 실험이라고 알려서 동기를 그다지 높게 가지지 않게 했죠. 실제로 질문을 던져보니 A그룹의 지원자들은 B그룹보다 실험에서 주어질 과제를 잘 해야겠다는 동기가 더 강했습니다.

벵트손은 지원자들을 기능성 자기공명장치(fMRI) 안에 누운 채로 과제를 수행하도록 했는데, 실험이 진행되는 동안 뇌의 어떤 부분이 활성화되는지를 알아보기 위해서였습니다. 지원자들은 화면에 나타났다 사라지는 알파벳을 보면서 똑같은 알파벳이 3회 전에 나왔었는지 기억해야 하는 과제를 수행해야 했죠. 만약 알파벳이 H, P, k, h, A, A…라는 순서로 제시됐다면 'h'가 나오는 순간 'Yes' 버튼을 눌러야 했습니다. 'H'가 3회 전에 나타났었기 때문이죠.

정답률, 반응속도 등 어떤 그룹의 성적이 더 좋았을까요? 실험 동기가 높았던 A그룹의 성적이 B그룹보다 높게 나왔지만 통계적으로는 차이가 없었습니다. 동기가 높다고 해서 단기과제의 성적이 바로 높아지지는 않았던 것이죠. 각 그룹이 과제에 대해 느끼는 난이도의 차이도 나타나지 않았습니다. 

그러나 문제를 틀렸을 때 나타나는 두 그룹의 뇌 촬영 영상은 확연한 차이를 나타냈습니다. 동기가 높게 부여된 A그룹 지원자들은 'Yes' 버튼을 누르지 않고 지나가거나 잘못 눌렀을 때 '내측 전전두피질'이라는 부분이 크게 활성화되는 모습이 관찰되었습니다. 반면, A그룹 지원자들이 문제를 맞혔을 때는 이런 영상이 나타나지 않았죠. 흥미로운 사실은 B그룹 지원자들의 뇌에서는 정답 여부와 관계없이 별다른 반응이 보이지 않았다는 것입니다. (아래 그림 참조)

출처: 아래 명기한 논문

높은 동기를 가진 지원자들은 '내가 이 문제들을 잘 풀어야 해' 혹은 '나는 잘 풀 수 있어'라는 목표와 기대를 가지고 임하기 때문에 '틀렸다'라는 피드백을 받으면 무의식적으로 '왜 내가 틀렸을까?'라고 물으면서 수정하려 한다는 점을 fMRI 영상 결과로 알 수 있습니다. 즉, 높은 동기의 중요성은 성과 자체에 있기보다는 '학습'에 있다는 것입니다. 실수로부터 배우는 과정은 애초에 높은 동기를 가지고 과제에 임한 사람들에게 나타난다는 점을 알 수 있죠. 동기가 낮은 상태에서는 '당신의 답은 틀렸다'라는 신호가 들어와도 행동과 판단을 수정하려는 의욕을 갖지 못한다는 것이 뇌 영상에서 확연하게 드러납니다.

동기를 갖지 못한 상태에서는 학습이 일어나지 않고 변화도 일어나기 힘듭니다. 나아지고자 하는 시도도 감행하기 어렵죠. 여러분의 뇌는 알고 있습니다. 지금 행하는 일에 여러분이 동기를 가지고 있는지 없는지를.

(*참고논문)

Bengtsson, S. L., Lau, H. C., & Passingham, R. E. (2009). Motivation to do well enhances responses to errors and self-monitoring. Cerebral Cortex, 19(4), 797-804.

2013년 6월 21일부터 6월 27일까지 페이스북에 올린 짧은 생각들. 이번엔 '오해론(論)'과 'IT기업의 커스터마이제이션', '상담(카운셀링)'를 중심으로 짧은 이야기를 올려 봅니다. 즐거운 금요일 되세요.

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6월 25일(화)에 부산교통방송 '스튜디오 949'에서 방송된 <유정식의 색다른 경영>입니다.

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[잘 듣는 사람이 말 잘하는 사람을 이긴다] 2013년 6월 25일(화)

1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까요?

시작하기 전에 한 가지 질문을 드려 보겠다. 사회자께서 어떤 두 사람을 각각 따로 만나서 상담을 받기로 했는데, A라는 사람은 아주 말을 잘하고 이것저것 도움이 될 만한 이야기를 많이 해서 사회자께서 주로 많이 듣는 시간이었고, 반대로 B라는 사람을 만났는데, 그 사람은 몇 가지 질문을 하면서 주로 듣기만 해서 사회자께서 말을 많이 해야 했다고 해보자. 그러면 사회자께서는 둘 중 누구랑 이야기했던 자리가 더 만족스러울 것 같은가?

보통 많은 사람들은 상담해주는 사람이 말을 많이 해줘야 좋다고 생각하겠지만, 실제로 자기가 말을 많이 한 시간을 더 좋았고 의미 있었다고 말한다. 이것은 심리 실험으로 밝혀진 것이다. 오늘 하려는 이야기가 짐작이 되는가? 오늘은 바로 잘 듣는 사람이 말 잘하는 사람을 이긴다, 잘 듣는 것이 말 잘하는 것보다 훨씬 중요하다는 것을 이야기해보겠다.

2. 잘 듣는 것이 말 잘하는 것보다 훨씬 중요하다? 왜 그런가?

잘 듣는 것이 말 잘하는 것보다 중요한 이유는 상대방의 본심을 알아낼 수 있는 시간적인 여유를 확보하기 때문이다. 자기만 혼자 말을 많이 하면 언제 상대방의 진짜 마음을 알아낼 수 있을까? 진짜 마음을 알아내야만 상담을 할 때도 정확한 부분을 지적해 줄 수 있고, 협상할 때도 자신에게 유리하도록 협상 분위기를 이어갈 수 있다. 말이 많아지면 실수할 가능성도 크고, 상대방에게 조급하고 불안하다, 그런 인상을 주기도 쉽다. 

본심을 알아내려면, 그냥 듣는 게 아니라 ‘잘’ 들어야 한다. 경청해야 한다는 뜻이다. 사실 경청은 말하기보다 힘들다. 실제로 경청이 말하는 것보다 칼로리 소모도 더 많다고 한다. 분명한 목적을 가지고 들어야 하고, 머리 속에서 끊임없이 쏟아져 나오는 자기 생각을 억제해야 하고, 상대방의 말을 놓치지 말아야 하기 때문에 힘이 드는 것이다. 잘 들으려면 연습이 아주 많이 필요하다.

3. 경청을 잘 하려면, 어떻게 하면 되나?

경청을 잘 하려면, 일단 자신이 말을 많이 하면 안 된다. 말을 많이 안 하려면 어떻게 해야 할까? 상대방이 말을 하도록 해야 한다. 상대방이 말을 하도록 하려면 어떻게 해야 할까? 바로 질문을 던지면 된다. 질문을 던져 놓고 상대방이 말하는 대답을 잘 들으면 된다. 뛰어난 리더들을 보면 경청을 잘하는 사람들인데, 그들은 질문을 아주 잘한다. 만나자마자 상대방에게 질문을 던지는 습관을 가지고 있다. 뛰어난 리더들이 질문을 잘 하는 이유는, 질문을 던지면 그 대답에 따라서 상대방이 어떤 사람인지 알아낼 수 있기 때문이라고 한다. 또 먼저 질문을 하면 자기가 원하는 방향으로 대화를 이끌어 갈 수 있기 때문이다. 

경청을 잘 하려면, 침묵을 잘 지켜야 한다. 대화가 끊기면 그 시간이 어색해서 기다리지 못하고 말을 치고 들어가는 경우가 많은데, 그러면 대화를 주도하지 못하고 상대방에게 끌려가는 것이다. 뛰어난 리더들이 경청을 잘 하는 이유는 특별히 그 사람들이 겸손하기 때문에 그런 것이 아니라, 경청하는 것이 전략적으로 상대방이나 자신에게 모두 좋다는 것을 자신도 모르게 알고 있고, 숙달되었기 때문이다.

4. 말씀을 들으니, 경청이 상대방을 이기기 위한 방법처럼 들리는데, 꼭 그런 것인가? 

그렇게 오해할 수도 있는데, 경청은 사실 상대방을 도와주기 위해서 필요한 것이고, 그렇게 도와줘서 자신의 영향력이 확대되는 것은 그 결과로 나타나는 것이다. 경청을 잘 하는 사람은 상대방을 의심하지 않고, 상대방이 긍정적인 의도를 가지고 있다고 믿는다. 상대방이 중요한 이야기를 할 거라고 생각하고 마음의 귀를 여는 것이다.

사실 어떤 사람이 곤란한 문제를 가지고 와서 이야기를 해도, 해답은 그 사람이 가지고 있다. 질문을 던진 다음에 듣는 것은 그 사람이 이미 가지고 있는 해답에 도달할 수 있도록 길을 제시해주기 위해서다. ‘내가 문제를 겪고 있는 상대방보다 문제를 더 잘 해결할 수는 없다’는 것이 잘 듣는 사람들의 기본적인 마인드다. 이런 마인드를 가져야 경청을 잘 할 수 있다. 잘난 체 하는 사람들은 절대 경청을 잘 할 수 없다.

5. 경청의 룰이 있다면, 소개해 달라.

80대 20법칙을 기억하면 좋다. 이 말은 전체 대화 시간 중에 80퍼센트는 상대방이 말을 하게 하고, 자신은 20퍼센트만 말을 하라는 뜻이다. 최대한 할 말을 줄이고 질문을 적절하게 던지고 맞장구를 치면 상대방이 좋은 대화라고 기억하게 된다. 아까도 말씀 드렸듯이, 이렇게 자기가 말하는 시간이 줄어드는 것이 상대방에게 대화의 주도권을 넘기는 것은 아니다. 질문을 던지고 마음을 열고 상대방의 대답을 들으면, 더 좋은 아이디어가 떠오르고 서로의 문제를 더 잘 해결할 수 있게 된다.

또 하나의 룰은 도움 안 되는 말을 할 바에야 침묵을 지키라는 것이다. 요즘 TV를 보면 화면 전환이나 말들이 아주 빨라서 시청자의 정신을 쏙 빼놓는데, 10년 전 TV 프로그램을 보면 정말 확실하게 그때는 느렸다. 그만큼 요즘에는 말들이 빨라지고 침묵을 못 참는 경향이 커졌다는 건데, 그래서 대화 중에 침묵을 지키지 못하고 어떤 말이든 해서 침묵을 메우려고 한다. 차라리 침묵을 그냥 두면 그 순간에 좋은 생각이 떠오를 수 있고, 상대방이 더 좋은 아이디어를 이야기할 수도 있다. 혹시 그래도 뭔가 끼어들고 싶으면, 언제 끼어들어야 하는지 잘 판단해야 한다.

6. 자기가 언제 끼어들어야 하는지 판단하려면 어떻게 해야 한다.

이 부분은 좀 연습이 필요한데, 타이밍을 잘 잡기 위한 기준을 미리 숙지하고 연습할 필요가 있다. 먼저, ‘상대방이 말하는 문제를 더 듣고 싶은가’를 판단해야 한다. 그리고 ‘문제를 세세히 분석할 필요가 있는가?’를 봐야 하고, ‘논의의 방향을 바꾸고 싶은지’도 살펴야 한다. 

또 ‘반론이나 새로운 시각을 제기해서 도움을 줘야 하는가’ 등을 자기 자신에게 물어보고 ‘그렇다’라는 답이 나오면, 상대방의 말에 끼어들어서 자신의 의견을 이야기하면 좋다. 하지만, 이때도 주저리주저리 이야기하는 게 아니라, 반드시 “이렇게 하는 걸 어떻게 생각하는가?”와 같이 질문 형태로 끼어 들어야 한다.  나의 말이 상대방에게 압박을 가할 수 있기 때문에 질문으로 끼어들어야 하는 것이다. 

7. 경청에 질문이 매우 중요한 것이라고 계속 말씀하시는데, 대화의 주도권을 잡고, 상대방이 해답을 스스로 내도록 하기 위한 것 말고 질문의 목적이 또  있는가?

질문은 진짜 문제에 다가가도록 상대방에게 여러 가지 가능성을 타진하게 하는 효과가 있다. 사실 이것이 질문의 가장 큰 효과인데, 우리는 보통 자신도 모르게 어떤 전제를 가지고 이야기를 한다. 경청을 잘 하는 사람은 그 전제를 의심하는 질문을 잘 던질 줄 안다. 예를 들어, 상대방이 “일하기가 싫고 재미가 없다”는 말을 하면,  “그 이유가 자기 자신에게 있다고 생각하지 않는가?”라고 질문한다. 

지난 번에 ‘열정에 속지 말라’는 이야기를 했을 때 “열정을 가지지 못하는 것은 실력이 없기 때문일지도 모른다”라고 했던 걸 기억하는가? 일하기가 싫고 재미가 없다고 말하는 사람은 보통 그 원인이 자신을 둘러싼 외부 조건 탓이라고 생각하지만, 따지고 보면 자기 자신이 원인일 때가 많다. 잘 듣는 사람은 질문을 통해서 문제의 진짜 핵심에 이르도록 도와준다. 또, ‘만약 이런 경우라면, 어떻게 되겠는가?’라는 식의 질문을 던져서 상대방이 여러 가지를 생각하고 대비할 수 있도록 도와준다. 

8.  끝으로 ‘잘 듣기 위해서’, 경청을 잘 하기 위해서, 알아두면 좋은 팁이 있다면 하나 더 알려달라.

상대방의 몸짓을 잘 살피는 것도 경청이다. 바디랭귀지를 주시하면, 상대방이 거짓말을 하는가 아닌가를 알 수 있기 때문이다. 피노키오 효과라는 게 있는데, 피오키오가 거짓말을 하면 코가 커지는 것처럼, 사람도 거짓말을 하면 아주 미세하지만 코가 커진다고 한다. 거짓말을 하면 상대방에게 들킬까 두려워서 혈압이 높아지는데, 그래서 코의 모세혈관이 갑자기 팽창해서 코가 아주 미세하게 커지는 것이다. 그러면 가려움을 느끼게 되는데, 말을 하다가 코를 만지는 사람이 있다면, 그 사람은 십중팔구 거짓말을 하고 있다고 볼 수 있다. 물론 아닐 수도 있겠지만 의심할 필요가 있다. 

오늘 말씀을 정리하면, 경청은 눈으로, 귀로, 마음으로, 모든 것을 활짝 열고 정보를 받아들이는 과정이다. 그러기 위해서 침묵을 지켜야 하고, 질문을 효과적으로 던져야 한다는 것을 기억하기 바란다. 

(끝)

(*본 방송에 참고한 책)

<리슨 : 5분 경청의 힘>, 버나드 페라리, 걷는나무, 2012년 11월

직원들이 회사 내에서 업무 자체의 고충과 동료들과의 갈등 등 여러 가지 원인으로 인해 감정적으로 힘들어 하고 괴로워 한다면, 상사는 그 직원에게 다가가 따뜻한 말을 건네며 위로해야 할까요? 이 질문을 받는 사람이 부하직원의 입장이라면 당연히 '그렇다'라고 하겠지만, 상사의 입장에 있는 사람이라면 선뜻 '그렇다'라고 대답하지 못할 것 같습니다. 

직원들에 대한 '정서 관리'가 상사의 임무로 인식되고는 있지만, 제법 많은 상사들은 직원들의 감정 문제에 개입하여 위로하고 다독이는 일을 상사가 해야 할 임무의 범위를 넘어선 것이라고 간주하는 경향이 있습니다. 다시 말해, 상사들은 감정적으로 힘들어 하는 직원들을 도와주어야 한다는 생각은 가지고 있고 실제로도 감정적인 지원을 직원에게 제공하지만, 그런 일을 상사로서 반드시 해야 할 임무로는 느끼지 않는다는 것이죠.

킬더프 퇴겔(Kilduff G. Toegel)과 그의 동료들은 채용 서비스를 전문으로 하는 회사 직원들을 대상으로 심층적인 인터뷰를 실시했는데, 이처럼 직원이 상사에게 기대하는 것과 상사가 '감정적인 도움'에 대해 가지고 있는 인식이 서로 다르다는 사실을 발견했습니다. 물론 많은 상사들은 부서 직원들이 현재 어떤 감정 상태에 있는지, 어떤 문제를 겪고 있는지 늘 주시하면서 적극적으로 직원에게 다가가 감정적인 문제를 들어주거나 조언하고, 직원이 지닌 관점을 바로잡아 주는 등의 활동을 하고 있었죠.

하지만, 그렇게 직원들을 도와주는 이유를 물어보니 몇몇 상사들은 "그 직원들이 회사를 그만두거나, 일하고자 하는 의욕이 낮다면 결국 나에게 부정적인 영향을 미칠 테니까" 등 냉정하고 자기중심적으로 대답했습니다. 이는 감정적으로 힘들어 하는 직원을 위로해 주고 힘을 주면 그 직원이 부정적인 감정을 털어내고 업무에 몰입하고 팀에 로열티를 보임으로써 자신(상사)의 도움에 보답할 거라고 기대한다는 뜻이죠. 

이렇게 사무적으로 생각하는 상사가 아니라, 다른 사람에게 따뜻하고 배려심이 깊으며 모든 사람과 잘 어울리는 상사들도 자신이 직원들에게 감정적으로 도움을 줄 때 직원이 보답해 주기를 바란다는 것이 인터뷰 분석 결과로 나왔습니다. 또한, 14명의 상사(관리자)들은 직원들에 대한 감정적인 도움이 상사가 반드시 해야 할 활동이라기보다 '부가적인' 책임이라고 강조했죠.

직원들의 생각은 상사와는 달랐습니다. 자신이 일과 관련되어 감정적으로 힘들 때 상사가 당연히 도와줘야 한다고 생각했고, 그런 것이 상사가 해야 할 당연한 임무라고 여겼죠. 그래서 상사의 감정적인 지원에 대해 뭔가 보답해야 한다는 의무감을 별로 느끼지 않는다고 답변했습니다. 물론 직원들을 따뜻하게 위로하고 조언하는 상사를 '훌륭한 리더'라고 인정하긴 했지만, 일에 매진하거나 팀 성과에 더 기여하는 등 보답에 대한 의무는 느끼지 못한다는 것이었죠. 

상사는 자기가 많이 위로해 주고 도움을 준 직원이 어느 날 갑자기 회사를 그만둔다거나 다른 팀으로 이동시켜 줄 것을 요구할 때 배신감과 비슷한 감정을 경험하게 되는데, 바로 '감정적인 도움'에 대하여 상사와 직원이 기대하는 바가 서로 다르기 때문입니다. 이러한 기대의 차이가 발생하는 근본적인 이유는 퇴겔의 연구로는 알 수 없지만, 퇴겔은 아마도 부모의 지원에 대해 자식들이 의무감을 덜 갖는 이유와 같지 않을까, 라고 추측합니다.

이유야 어떻든 간에, 일 때문에 힘들어 하는 직원에게 도움을 줄 경우 상사는 직원으로부터 보답을 기대하기보다는 자신의 따뜻한 위로와 조언으로 직원의 마음이 좀더 나아진다면 그것으로 충분하다는 생각을 가지는 게 좋다는 것을 퇴겔의 연구에서 알 수 있습니다. 보답을 기대하고 도움을 주게 되면, 회사를 나가버리거나 일에 몰입하지 않는 등 도움에 부응하지 않는 직원에게 실망하여 결국 상사 자신이 부정적인 감정상태가 되어 버립니다. '내가 도와줬는데 나에게 어떻게 이럴 수 있어'라며 말입니다.

기대가 크면 실망도 크다는 말이 '감정적인 도움'을 바라보는 상사와 직원들의 시각 차이에서 발견된다는 것은 흥미롭기도 하지만 한편으론 씁쓸하기도 합니다. 여러분의 생각은 어떻습니까?

(*참고 사이트)

http://bps-occupational-digest.blogspot.kr/2013/06/employees-dont-feel-obliged-to-pay-back.html

(*참고논문)

Toegel, G., Kilduff, M., & Anand, N. (2012). Emotion Helping by Managers: An Emergent Understanding of Discrepant Role Expectations and Outcomes Academy of Management Journal, 56 (2)