제가 번역한 책 중에서 <인생도 복리가 됩니다>란 책이 있습니다. 원제는 'Compound Effect'인데요, 우리말로 '복리효과'라고 번역됩니다. 복리효과가 무엇인지는 따로 설명하지 않아도 여러분은 잘 알 겁니다. 복리 이자를 주는 적금 상품에 조금씩 돈을 부으면 예상치 못한 돈으로 불어난다는 뜻인데요, 이 책은 그렇게 매일 조금씩 무언가를 실행하거나 변화를 기하면 나중에 엄청난 결과를 얻는다는 의미로 복리효과란 단어를 사용했습니다.

사실 저는 자기계발서(혹은 자기개발서)는 별로 좋아하지 않기에 이 책을 번역해 달라는 출판사의 요청을 받고 잠시 고민했습니다. 자기계발서의 폐해를 오래전부터 체감해 왔던 까닭입니다. 그럼에도 이 책을 번역해야겠다고 결심한 이유는 이 책에서 다음과 같은 에피소드를 발견했기 때문입니다.

오늘은 이 에피소드를 여러분에게 소개하는 것으로 경영일기를 대신하겠습니다. 여러분도 각자의 삶에서 컴파운드 이펙트(복리효과)를 기할 수 있는 것이 무엇인지, 그리고 어떻게 컴파운드 이펙트를 기할 것인지 고민해 보기 바랍니다.

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12년 전에 캐서린이라는 훌륭한 비서와 일했던 적이 있다. 당시에 그녀의 연봉은 4만 달러였다. 캐서린의 업무는 내가 ‘기업가 정신’과 ‘부의 축적’에 관해 강의하는 동안 강의실 뒤쪽에 앉아 수강생 등록을 관리하는 일이었다.

어느 날 그녀가 내 사무실에 찾아왔다. “저는 번 돈의 10퍼센트를 저축하라는 선생님의 말씀을 들었습니다. 옳은 말씀이겠지만, 저로서는 불가능한 일이에요. 제 형편엔 완전히 비현실적인 이야기거든요!” 이어서 그녀는 자신에게 날아오는 각종 청구서와 대출금에 대해 털어놓았다. 그걸 모두 납부하고 나면 월말에 돈이 한 푼도 남지 않는다는 것이었다. “그러니 연봉을 올려 주시면 좋겠어요”라고 그녀는 말했다.

나는 이렇게 대답했다. “흠, 연봉을 좀 올려 준다고 해결될 문제는 아닌 것 같은데요. 당신에게 부자 되는 법을 가르쳐 줄게요.” 비록 원하던 대답은 아니었지만, 그녀는 일단 내 제의를 수락했다. 이후에 나는 캐서린에게 지출 추적하기 전략을 가르쳐 줬고, 그녀는 노트를 들고 다니기 시작했다. 그리고 그녀에게 월급 중 딱 1퍼센트, 그러니까 33달러로 별도의 저축 계좌를 개설하라고 조언했다. 일주일에 한 번은 점심을 밖에서 사 먹지 말고 도시락을 싸 오면, 한 달에 33달러는 아낄 수 있었다. 

그리고 그다음 달에는 월급의 2퍼센트(67달러)를 저축하도록 했다. 이번에는 케이블 방송 요금제를 더 싼 것으로 바꿔서 33달러를 아꼈다. 또 그다음 달에는 월급의 3퍼센트를 저축액으로 설정했다. 이번에는 《피플》 잡지 구독을 끊었다. 이제 다른 ‘사람들’ 대신 ‘본인 자신’의 삶을 연구할 때였다. 그리고 스타벅스에서 커피를 사 먹는 대신, 원두를 구입하여 사무실에서 직접 커피를 내려 마시게 했다. 덕분에 그녀도 나도 커피를 훨씬 더 좋아하게 됐다!

연말이 되자 캐서린은 자신의 라이프 스타일을 포기하지 않으면 서도 급여의 10퍼센트를 저축하게 됐다. 이 사실에 가장 놀란 것은 다름 아닌 그녀 자신이었다! 또한, 이 한 가지 규율이 삶의 여러 다른 영역에도 물결 효과를 일으켰다. 자신의 지출 하나하나를 계산하기 시작한 것이다. 특히 아무 생각 없이 나가던 오락성 비용을 아껴 서 그 돈을 개인의 발전에 투자하게 됐다.

수백 시간을 들여 풍부한 영감을 주는 교육 콘텐츠를 습득하면서 그녀의 창의력은 한층 성장했다. 캐서린은 우리 조직이 더 많은 돈을 벌고 절약할 수 있는 몇 가지 아이디어를 내게 들고 왔다. 그리고 절약하게 될 돈의 10퍼센트와 새로운 전략을 통해 벌어들일 수익의 15퍼센트를 자신에게 준다면, 본인의 여가 시간을 활용해 그 계획을 직접 실행하겠다고 제안했다. 다음 해 말이 되자 그녀의 급여는 10만 달러가 넘었다. 기본급 4만 달러는 그대로였지만 6만 달러를 보너스로 받았던 것이다. 

이후 캐서린은 독립하여 자신의 사업을 시작했다. 2년 전쯤 우연히 공항에서 캐서린과 마주쳤는데, 그녀는 이제 연간 25만 달러를 벌고 있으며 100만 달러 넘는 자산을 보유하고 있다고 말했다. 말 그대로 백만장자가 된 것이다!

이 모든 것은 한 달에 33달러를 저축하기로 한 작은 선택으로부터 비롯되었다.

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여러분은 평소에 지인들에게 얼마나 자주 선물을 합니까? 보통 생일, 입학이나 졸업, 승진, 영전 등 축하할 만한 이벤트에 선물을 주고받곤 하지만, 특별한 이유없이 ‘그냥 주고 싶어서’ 하는 선물도 자주 나눌 겁니다.

그런데 선물하는 데에도 예의가 있다는 걸 아십니까? 상대방이 선물을 무조건 좋아하지는 않을 텐데요, 여러분이 선물의 예의를 지키고자 한다면 상대방에게 ‘이 물건은 네가 돈을 아끼는 데 도움이 된다’라는 의미의 선물을 가능하면 하지 않은 편이 좋습니다. 아무리 상대방이 돈이 궁한 상태라 할지라도 말이죠. 왜냐하면 그런 의미의 선물을 받은 상대방은 기쁨보다는 부정적인 감정을 더 크게 느끼기 때문입니다. 

이는 연구를 통해 밝혀진 사실인데요, 연구자는 기프트 카드, 쿠폰, 멤버십 등 ’돈 아끼는 데 도움이 되는 것’을 선물로 받으면 부끄러움을 느끼고 사회적 지위가 낮다고 여긴다는 점을 몇 번의 실험을 통해 증명했습니다.

연구자는 200명의 학생들에게 5달러 짜리 스타벅스 카드를 주고서는 그 주 안에 타인에게 선물하라고 지시했습니다. 절반의 카드에는 ‘이 카드는 받는 사람의 시간을 아껴주기 위해 만들어졌다’라는 뜻의 메시지가, 나머지 절반의 카드에는 ‘이 카드는 받는 사람의 돈을 아껴주기 위해 만들어졌다’란 메시지가 쓰여 있었죠. 나중에 설문을 돌려보니, 돈을 아끼는 용도의 카드를 받은 사람들이 시간을 아끼는 용도의 카드를 받은 사람들보다 부끄러움, 당황스러움, 죄책감 등 부정적인 감정을 더 많이 느끼는 것으로 나타났습니다.

선물을 주고픈 상대방이 돈이 부족한 상황이라고 해서 ‘돈을 아낄 수 있다’란 의미의 선물을 주는 것은 선물을 받고난 후 상대방의 감정이 어떨지 상상하지 못하는 것, 즉 공감능력이 부족하다는 뜻일 겁니다. 오로지 자신의 관점(“돈이 부족하니까 이 선물이 유용할 거야”)만을 우선했으니까 말이죠. 

선물의 예의란, 그 선물을 받고 나서 상대방이 어떤 느낌을 가질지 ‘입장 바꿔’ 생각하는 것에서 출발합니다. 시혜를 베푸는 듯 선물하는 것은 상대방의 감정일랑 아랑곳하지 않는, 자기중심적 사고가 아닐까요? 


*참고논문
Lee-Yoon, A., Donnelly, G., & Whillans, A. V. Overcoming Resource Scarcity: Consumers’ Response to Gifts Intending to Save Time and Money.

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왜 어떤 사람들은 다른 이들보다 더 나은 결정을 내릴까요? 아마존의 제프 베이조스는 되돌릴 수 있는 결정에는 장단점 평가에 많은 시간을 할애하지 말라고 조언합니다. 오프라 윈프리는 ‘어떤 다리를 건너고, 어떤 다리를 태워 버릴지’ 결정하는 데 집중력을 총동원한다고 합니다. 이렇듯 의사결정에 있어 각자의 원칙이이 있겠지만요, 그들이 결정을 잘하는 이유는 아마도 중요한 결정을 '언제' 내려야 하는지 잘 알고 있는 것은 아닐까요? 즉 올바른 결정을 내릴 가능성이 큰 시간대에 결정을 내리는 것은 아닐까요?

연구에 따르면, 육체적으로 피곤을 느끼기 전인 오전 시간에는 고민을 많이 해야 하는 사안을 다루는 것이 좋다고 합니다. 반면, 긴급하게 내려야 할 결정은 오후 시간에 하는 것이 좋다고 하죠. 다시 말해, 아침 시간에는 느리지만 정확성이 요구되는 결정을, 오후시간에는 정확하지 않아도 되지만 신속함이 요구되는 결정을 내리는 것이 유리하다고 합니다.

만약에 늦게까지 잠을 자지 않는 ‘올빼미형’ 인간이라면 언제가 가장 좋을까요? 이런 사람들에게는 야간 시간대가 좋습니다. 그때가 전전두엽 피질의 인지기능이 활발할 때이기 때문이죠. 반대로 ‘아침형 인간’은 오전 시간에 리스크가 높은 결정을 내리는 게 좋습니다. 그렇게 하지 않으면 아침형 인간은 저녁시간이나 밤에 충동 구매를 할 가능성이 훨씬 높고요, 반대로 올빼미형은 오전 시간에 충동구매를 시전하겠죠.

리더십에 관한 연구에 따르면, 하루 중 컨디션이 가장 낮을 때 카리스마가 가장 약하고 컨디션이 좋은 시간대에는 카리스마스가 강해진다고 합니다. 그러니까 아침형 인간은 아침에, 올빼미형 인간은 오후 시간에 카리스마를 보이겠죠. 그렇기 때문에 다른 사람들에게 영향력을 행사하거나 깊은 영감을 주려면 자신의 성향(아침형 vs. 올빼미형)을 잘 고려해야 합니다. 중요 사안을 다루는 회의를 언제 열어야 하는지, 그 시간도 잘 고려하기 바랍니다. 

정리하면, 자신의 생활 패턴에 따라 의사결정을 내리기 좋은 시간대를 설정해야 합니다. 무조건 아침형 생활습관이 보편적으로 좋은 것이 아님도 기억해 두시고요.


*참고기사
https://www.inc.com/jeff-haden/need-to-make-an-important-decision-science-says-first-take-a-look-at-clock.html

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칭찬의 긍정적인 효과를 부정할 사람이 얼마나 될까요? ’칭찬은 고래도 춤추게 한다’라는 책이 한때 서점가를 휩쓴 후 우리에겐 ‘칭찬은 좋은 것’이고 조직의 리더가 일상적으로 해야 할 활동으로 인식되어 있습니다. 직원이 훌륭한 성과를 냈거나 동료를 도왔을 때 “어, 아주 잘했어.” 혹은 “애썼어.”라는 말은 어떤 리더라도 잘할 겁니다. 

하지만 그런 ‘언급’은 올바른 칭찬이 아닙니다. 대체 무엇을 어떻게 잘했고 무엇을 얼마나 수고했는지(행동), 직원의 훌륭한 성과나 협력이 조직에 어떤 긍정적 효과를 가져올 것인지(영향)에 관한 언급이 전혀 없기 때문이고, 일 잘하고 동료를 잘 도운 직원이 앞으로 어떻게 해주길 원하는지(기대)를 그 짧은 문장에서 전혀 찾을 수 없기 때문입니다.

직원의 입장이 돼 보면 이 칭찬의 3총사(구체적 행동, 영향, 기대)가 리더의 입에서 나오길 바란다는 것, 특히 ‘구체적 행동’을 언급해 줄 것을 간절히 원한다는 걸 알 수 있습니다. “어, 아주 잘했어.”라고 너무나 쿨하고 간단하게 칭찬하는 리더의 얼굴을 보면서 직원은 마음 속으로 이런 말을 외치고 싶지 않을까요?

'근데, 제가 이것저것을 특별히 잘했거든요. 과장급이나 할 일을 입사 2년차인 제가 해냈답니다. 혹시 알고 있는 겁니까? 남들이 신경쓰지 않는 걸 제가 특별히 찾아내서 문제를 해결한 거에요. 그걸 팀장님이 알아주셨으면 좋겠습니다. 어서 구체적으로 말씀해 보시라고요. 제가 ‘어떤 걸 잘했다고 생각하시는지요?’라고 물어보기가 좀 그렇잖습니까! 그냥 잘했다고 한 마디 하고 넘어가시면 제가 섭섭하죠.'

칭찬이 구체적이어야 하는 또 하나의 이유가 있습니다.일반적으로 자존심 낮은 참가자들은 자존감 높은 참가자들에 비해 칭찬의 가치를 평가절하하는 경향이 있습니다. 상대방이 ‘잘했다고 크게’ 칭찬해도 그것을 ‘그럭저럭 잘했다’ 정도로만 생각할 뿐이죠.

왜냐하면 자존감이 낮을수록 상대방으로부터 구체적인 칭찬을 원하기 때문입니다. 칭찬의 문장 속에 ‘언제, 어디서, 무엇을, 어떻게’ 잘했는지가 구체적이고 머리 속에 그 이미지를 그릴 수 있을 정도로 명확히 표현돼야 자존감 낮은 직원은 냉소를 멈추고 리더의 칭찬을 온전히 받아들입니다.

AI가 우리의 생활상을 바꾸고 있는 지금, 일의 형태와 포트폴리오가 크게 달라지고 있는데요, 이럴 때는 많은 이들의 자존감이 과거보다 낮아진 것 같다는 느낌을 갖기 마련입니다. 또한 SNS에서 잘나가는 개인이나 기업을 보며 매일 '현타'를 경험하는 요즘입니다. 이럴 때일수록 칭찬이 구체적이어야 하지 않을까요?


*참고논문
Kille, D. R., Eibach, R. P., Wood, J. V., & Holmes, J. G. (2017). Who can't take a compliment? The role of construal level and self-esteem in accepting positive feedback from close others. Journal of Experimental Social Psychology, 68, 40-49.


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2021년, 10개의 포뮬러 1(Formula 1) 팀들 중 하나인 윌리엄스 메르세데스(Williams Mercedes)는 3년째 포인트를 1점도 따지 못한 채 근근이 레이싱을 이어가던 중이었습니다. 과거에 9번의 팀 우승과 7번의 드라이버 타이틀을 차지한 명문 레이싱팀으로서는 수치스럽기까지 한 성적에서 탈출하지 못하는, 이제는 하스 페라리(Haas Ferrari)와 더불어 최약팀으로 분류되어 잘 나가는 팀들(메르세데스, 레드불, 페라리 등)의 들러리로 전락한 윌리엄스는 변화를 모색하지 않으면 안 됐죠.

팀에 돈이나 많으면 모를까, 성적이 9~10위를 맴돌다 보니 짱짱한 스폰서가 붙을 리 없었기에 윌리엄스는 늘 재무적으로도 쪼들렸고 2020년에 결국 팀을 미국의 투자회사인 도릴턴 캐피탈에 매각할 수밖에 없었습니다.

이렇게 어수선한 상황에서 윌리엄스는 새로운 CEO겸 감독으로 요스트 카피토(아래 사진)를 영입했습니다. 그에게 던져진 임무는 윌리엄스의 재건이었고 3년간 ‘0점 행진’을 막고 어떻게든 포인트를 득점해서 팀을 꼴찌에서 탈출시키는 것이 눈앞에 놓인 최우선 과제였죠. 

F1 경기만큼 자본주의적인 것이 또 있을까요? 레이싱에서 는 사실 드라이버의 역량보다는 돈 먹는 하마라고 부를 수 있는 레이싱카의 성능이 더 중요합니다. 랩 타임 0.5초를 줄이는 데 천문학적인 비용을 마다하지 않고 쏟아 붓는 F1 시장에서 주머니 사정이 넉넉치 않은 윌리엄스로서는 차의 성능 향상에 투자할 여력이 항상 없었고 그 때문에 성적이 계속 최하위를 맴도는 악순환에 빠져 있었습니다. 아무리 레이싱계(랠리 부문)에서 잔뼈가 굵은 카피토라 해도 팀을 살릴 뾰족한 방법은 없어 보였죠.

그러나 카피토에겐 나름의 비책이 있었습니다. ‘후진’ 레이싱카를 몰아야 하는 드라이버들을 닦달한다고 문제가 해결될 리 없다고 생각한 그는 파격적인 방법을 레이싱에 도입했습니다. 그것은 바로 타이어를 교체하기 위한 피트인(pit-in)을 1번으로 줄인다는 전략이었습니다.

빠르고 원활한 주행을 위해 꼭 필요한 조치이지만 타이어 교체는 0.1초를 다투는 레이싱에서 시간을 잡아먹는 과정이기도 합니다. 경주차가 피트로 들어와 타이어를 교체하고 다시 트랙 안으로 진입하는 동안 경쟁선수들에게 따라잡히거나 순위가 뒤로 쳐질 수 있기 때문이죠. 피트인 시점을 어떻게 운용하느냐도 순위에 결정적인 영향을 미칩니다.

약체팀 윌리엄스가 취할 수 있는 전략은 피트인 회수를 1번으로 줄임으로써 조금이라도 앞서 나가는 것뿐이라고 카피토는 생각했던 것입니다. 물론 리스크는 크죠. 마모가 심한 상태로 레이스를 해야 하기에 펑크의 위험뿐만 아니라 차량 제어가 쉽지 않고 그만큼 속도를 내는 데 유리하지 않기 때문입니다. 그러나 F1이 순위에 따라 팀에게 주는 배당금의 차이가 엄청나기에 돈 없는 팀인 윌리엄스에게 꼴찌(10위)에서 8~9위로 끌어올리는 것은 금전적으로도 그 무엇보다 절박했습니다.

처음부터 카피토의 전략이 잘 먹힌 것은 아니었습니다. 조금씩 순위가 오르기는 해서 희망적이긴 했지만 포인트를 득점할 수 있는 10위 이상의 성적을 거두지는 못했던 것이죠. 그러다 ‘원-스톱(One-Stop)’ 전략이 효과를 발휘한 것은 헝가리 그랑프리에서였습니다. 두 명의 드라이버가 각각 7위와 8위로 골인하면서 총 10점의 포인트를 마침내 획득했던 것이죠. 오래간만의 득점에 감격한 나머지 드라이버 조지 러셀은 인터뷰에서 감격의 눈물을 흘렸고, 직후에 벌어진 벨기에 그랑프리에서는 2위에 오르는 기염을 토했습니다. 그리고 꼴찌를 예약해 두었던 윌리엄스는 2021년 시즌을 8위로 마무리하면서 존재감을 나타냈습니다.

아인슈타인의 유명한 말 중에 “똑같은 일을 반복하면서 다른 결과를 기대하는 것은 미친 짓이다.”라는 명언이 있습니다. 똑같은 경주차와 똑같은 레이싱 전략으로 성적이 나아지길 기대하는 것은 미친 짓임을 카피토는 증명했습니다. 팀에 만연한 무거운 패배감을 말끔히 씻어내는 데 카피토의 파격적 전략은 무엇보다 효과적이었습니다.

파격이란 많은 이들이 “그래야 한다고, 그럴 거라고, 그렇다고” 가정하는 것들을 “과연 그래 하는가, 그럴 것인가, 그런가?”라고 의심하고 “그렇게 하지 않아도 돼, 그렇게 되지 않을지 몰라, 그렇지 않아”라며 발상을 전환하는 것을 일컫습니다. 다른 결과를 기대하려면, 즉 변화를 기하려면 파격적 발상이 필요하다는 점을 늘 염두에 두기 바랍니다. 즐거운 주말 되세요.

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