분명히 길이가 다른데 여러 사람이 같다고 '우기면' 다수의 의견에 순응한다는 솔로몬 애쉬(Solomon Asch)의 고전적인 실험을 들어본 적이 있을 겁니다. 애쉬의 실험의 다수(majority)의 의견에 따라갈 수밖에 없는 소수(minority)의 순응을 다루고 있는데요, 소수의 의견에 다수가 순응하는 경우도 있다는 걸 아십니까?

S. 모스코비치(S. Moscovoch)라는 심리학자는 색깔 감지를 위한 실험이라며 6명의 참가자들에게 스크린에 나오는 여러 장의 슬라이드를 보고 색깔과 빛의 세기(조도) 변화를 판단하라고 요청했습니다. 헌데 6명의 참가자 중 2명은 거짓 대답을 하도록 미리 짠 공모자들이었습니다. 공모자들은 항상 '녹색'이라고 말하도록 약속되어 있었죠. 

모스코비치는 실험을 시작하기 전에 참가자들의 색맹/색약 여부를 검사하는 과정을 거쳤는데, 이는 공모자들의 눈에 이상이 없음을 일부러 강조하기 위한 장치였습니다. 모스코비치가 누가 봐도 분명히 파란색 슬라이드를 여러 장을 연속하여 보여주자 2명의 공모자들은 매번 녹색이라고 답했습니다. 

그렇다면 나머지 4명의 '진짜 참가자'들은 어떤 대답을 했을까요? 다수가 소수의 의견에 끌려가지 않을 거라 생각하겠지만, 2명의 공모자들이 일관되게 파란색을 녹색이라고 말하자 그 말에 영향 받은 참가자들 중 57퍼센트(4명 중 2명 꼴)가 공모자들의 의견에 동조하는 모습이 발견되었습니다.

더욱 흥미로웠던 것은 공모자의 거짓 진술을 경험한 참가자들의 '시각 능력'도 영향을 받았다는 사실이었습니다. 모스코비치는 이 실험을 마치고 돌아가려는 참가자들을 붙잡고 16개의 색상판을 보여주었습니다. 그게 파란색인지 녹색인지 구분해보라고 질문을 던졌죠. 6개의 색상판은 색상이 뚜렷하게 구분됐으나 10개는 모호했죠. 실험 결과, 공모자의 거짓 진술에 영향 받은 참가자들이 그렇지 않은 참가자들에 비해 색깔이 모호한 색상판을 '녹색'으로 더 많이 대답하는 경향을 보였습니다. 

소수가 자신의 주장을 일관되게 말할 때 다수는 어떤 식으로든 영향을 받습니다. 그 소수가 조직에서 힘을 가진 자라면 더욱 그러하겠죠. 맞는 말이든 틀린 말이든 지속적으로 이야기하면 다수는 그에 따라가기 쉽습니다. 그래서 조직의 장이 휘하의 구성원들에게 미치는 영향이 지대한 것이고 조직의 장이 누구냐에 따라 조직문화가 좌우되는 것이죠.

여러분 조직의 장(팀장이나 CEO)은 여러분에게 어떤 메시지를 지속적으로 주고 있습니까? 그 메시지가 옳지 않다고 의심해 본 적은 없었나요? 만일 그 메시지가 옳다고 믿거나 옳고 그른지 따지지 않은 채 따르고 있다면, 그 메시지의 옳고 그름을 떠나 여러분은 그에게 순응하고 있는 것입니다. 여러분은 권력자에게 순응 중인가요?


*참고논문 
Moscovici, S., Lage, E., & Naffrechoux, M. (1969). Influence of a consistent minority on the responses of a majority in a color perception task. Sociometry, 365-380.

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하기 싫거나 어려운 과제를 수행해야 할 때 우리는 보통 마감일까지 최대한 과제 수행을 미루는 경향이 있습니다. 과제를 수행하는 데에 소요되는 비용(돈, 노력 등)은 즉각적으로 느껴지는 반면 과제를 완료했을 때 얻을 수 있는 이득은 멀리 있는 것처럼 인식되기 때문이죠. 

그래서 동일한 과제에 1주일이 주어지든 1개월이 주어지든 마감일에 다 되어서야 과제를 수행하겠다고 쩔쩔매는 모습은 (대개의 사람들에게) 똑같이 나타납니다. 사실 1주일을 줄 때보다 1개월을 줄 때 마감일을 넘기는 경우가 더 많이 나타나기도 합니다. 

이처럼 꺼려지거나 어려운 과제가 아니라 공짜 쿠폰 사용처럼 간단하면서도 '즐거운' 일에 대해서도 지연 현상이 일어날까요? 공짜 쿠폰의 유효기간이 3주로 설정될 때와 2개월로 설정될 때, 어떤 경우에 사람들은 쿠폰 사용을 미루다가 쿠폰 만료일을 넘겨버리는 일이 더 많이 발생할까요? 

연구에 따르면, 쿠폰 유효기간이 길수록 쿠폰을 사용하지 못하고 버릴 가능성이 더 많다고 합니다. 연구자는 근처에 있는 고급 까페에서 조각 케이크와 커피를 공짜로 즐길 수 있는 쿠폰을 학생들에게 배포하고 사용률을 측정하기로 했습니다. 

단, 한 그룹의 학생들에게는 유효기간이 3주인 쿠폰을 주고 다른 그룹의 학생들에게는 유효기간이 2개월이나 되는 쿠폰을 나눠주었습니다. 아마도 여러분이라면 유효기간이 긴 쿠폰을 받고 싶을 겁니다. 여유 있게 쿠폰을 사용할 수 있을 테니까요. 그래서 여러분은 유효기간이 길수록 쿠폰을 사용할 가능성도 크다고 추측하겠죠.

하지만 실험을 해보니까, 유효기간이 길수록 사용률이 떨어지는 결과가 나왔습니다. 2개월짜리 쿠폰 소지자들 중 고작 6퍼센트만이 만료일 이전에 쿠폰을 사용했으니까요. 반면 3주짜리 쿠폰을 받은 학생들은 31퍼센트가 만료일 전에 쿠폰을 사용했습니다. 

이로써 무언가를 즐길 수 있는 시간적인 기회를 충분히 줄수록 사람들은 그것을 즐길 가능성을 높게 생각하지만 실제로 즐길 가능성은 떨어진다는 점이 명확해졌습니다. 다시 말해, 즐거운 일에 대해서도 기간을 길게 줄수록 지연하게 된다는 것이죠.

여러분이 만약 마케팅 담당자라면 이 실험에서 한 가지 힌트를 얻을 수 있습니다. 공짜 쿠폰을 뿌려 홍보효과를 극대화하되 가능한 한 쿠폰 사용을 적게 하도록 하려면 쿠폰의 유효기간을 넉넉히 설정해야 한다는 걸 응용할 수 있을 거에요.

개인의 입장에서 이 실험이 의미하는 것은 만료일까지 즐거운 경험을 미루지 말라는 것입니다. 기간이 넉넉하게 주어지면 '나중에 즐겨도 되지, 뭐.'라고 생각하기 십상인데, 그렇게 되면 나중에 바쁜 일이 생겨서 만료일을 넘겨 버릴 가능성도 더 크기 마련입니다. 어렵고 꺼려지는 과제도 부여 받은 즉시 수행하는 것이 좋듯이 공짜 쿠폰과 같은 선물도 즉각 즐기는 것이 합리적입니다. 

아마 이런 저런 공짜 쿠폰이 여러분 지갑 속에 하나쯤을 있을 겁니다. 오늘은 그걸 바로 사용하면 어떨까요?


*참고논문
Suzanne Shu, Ayelet Gneezy(2010), Procrastination of Enjoyable Experiences, Journal of Marketing Research, Vol. 47(5)

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여러분은 지금 아주 더운 여름날에 아이스크림 가게 앞에 서 있습니다. 그 가게는 오직 한 종류의 아이스크림을 두 가지 용량으로 판매합니다. 하나는 10온스 짜리 컵에 8온스의 아이스크림이 담겨져 있고, 다른 하나는 5온스 짜리 작은 컵에 7온스의 아이스크림이 컵보다 높게 가득 담겨져 있습니다. 아래의 그림처럼 말입니다.

누군가가 여러분에게 이렇게 묻습니다. "두 개의 아이스크림을 구입한다면 각각 얼마에 살 용의가 있습니까?" 큰 컵에 아이스크림이 가득 담기지 않았지만 용량으로 보면 작은 컵보다 많기 때문에 큰 겁에 컵에 더 많은 돈을 지불하는 것이 당연하겠죠. 심리학자의 실험에서 미국 중서부에 위치한 모 대학교 학생들은 큰 컵에 평균 1.85달러를 지불하고 작은 컵에는 평균 1.56달러를 지불하겠다고 답했습니다.

하지만 심리학자가 두 개의 아이스크림을 함께 보여주지 않고, 한 그룹의 학생들에게는 큰 컵을 제시하고, 다른 그룹에게는 작은 컵만을 보여준 다음 가격을 매겨보라고 요청하자 반대의 결과가 나왔습니다. 

큰 컵만을 본 학생들은 평균 1.66달러를 내겠다고 말했으나 작은 컵만을 본 학생들은 평균 2.26달러를 지불할 용의가 있다고 답했습니다. 두 아이스크림을 함께 보며 비교할 때는 아이스크림 양에 따라 가격을 적절하게 정했지만, 둘 중 하나만의 가격을 독립적으로 매길 때는 남은 공간 없이 아이스크림이 가득 담겨져 있는가라는 느낌에 영향을 받았습니다. 큰 컵에 존재라는 '빈 공간'이 가치를 절하시키는 효과를 일으킨 겁니다.

이 간단한 실험은 우리에게 한 가지 시사점을 줍니다. 즉, 상대방으로부터 가치를 정당하게(혹은 실제보다 더 크게) 인정 받으려면 '컵의 빈공간'을 인식하게 해서는 안 된다는 점입니다.

이 시사점은 직원의 역량과 성과를 평가할 때에도 적용됩니다. 아이스크림 실험의 큰 컵처럼 잠재력이 크지만 실제로 드러내는 역량과 업적이 그 잠재력에 미치지 못하는 직원이 있다면, 여러분은 그를 실제보다 낮게 평가할지 모릅니다. 잠재력이 크다는 믿음을 남들에게 주는 직원에게 실제 받아야 할 평가점수보다 박하게 줄 가능성이 있죠.

반대로, 기대하지 않았던 직원이 놀랄 만한 성과를 이번에 나타냈다면(작은 컵에 넘치도록 담긴 아이스크림처럼) 그 자체가 '기특하고 기쁜' 일이라 평가를 후하게 줄지도 모릅니다. 절대적으로 보면 전자의 직원이 후자의 직원보다 더 높은 성과를 나타냈더라도 말입니다.

평가의 객관성은 과연 달성 가능한 일일까요? 잠재력이 크면 역량이 뛰어난 직원이 평가절하되고, 잠재력이 낮은데도 역량이 보통인 직원이 평가절상될 수 있음은 객관적 평가는 환상에 불과하다는, 또 하나의 증거입니다. 

(덧글)
그런데 말입니다. 여러분은 큰 컵이 돼야 할까요, 아니면 작은 컵이어야 할까요?


*참고논문
Hsee, C. K. (1998). Less is better: When low‐value options are valued more highly than high‐value options. Journal of Behavioral Decision Making, 11(2), 107-121.

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이 글을 읽기 전에 여러분이 일하는 사무실을 한번 둘러보세요. 혹시 파티션이 없거나 낮게 설치되어 누가 어디에서 무얼 하는지 알 정도로 뻥 뚫려 있지 않은가요? 소음이나 시각 측면에서 프라이버시를 보호받을 만한 구조물이 별로 없나요? 만일 그렇다면 이 글의 내용을 주목하세요. 파티션 없이 소위 ‘열린 공간’을 지향할 경우. 이득보다 문제가 더 크기 때문입니다.

과거에 몇몇 학자들은 각자의 연구를 통해 이렇게 ‘오픈 플랜(open-plan)’을 적용한 사무실에서 직원들의 상호작용이 증가한다고 주장했고, 그에 따라 많은 기업들이 뻥 뚫린 형태의 사무실 레이아웃을 도입했죠. 직원들 간의 소통 활성화와 협력 강화를 기대하면서 말입니다. 

하지만 그런 기대는 충족되지 못했을 뿐만 아니라 오히려 더 많은 문제를 일으킨다는 사실이 그 후의 여러 연구로 밝혀졌습니다. 프라이버시를 침해 당한 직원들이 일에 집중을 잘 하지 못하는 바람에 성과가 저하된다는 점 말입니다.

대표적으로 시드니 대학교의 김정수(Jungsoo Kim)는 오픈 플랜 사무실에서 근무하는 직장인들을 대상으로 현장 연구를 진행했습니다. 데이터를 분석한 그는 사방이 막혀 있어 독립적인 공간을 가진 경우에 직원들의 근무환경 만족도가 월등히 높음을 발견했어요.

반면에 완전히 개방적인 구조의 사무실과 파티션이 낮은 사무실에 대해서 직원들은 만족도가 높지 않았습니다. 왜냐하면 전화나 잡담, 키보드 소리 등 옆 동료가 발생시키는 소음으로 업무에 집중하기 어렵다는 ‘사운드 프라이버시(sound privacy)’ 문제 때문이었거든요.

소리뿐만 아니라 ‘비주얼 프라이버시(visual privacy)’ 문제도 집중력를 해치는 원인이었습니다. 탁 트여 있어서 동료들에게 자신의 행동을 다 노출시켜야 하니 이는 당연한 결과였죠. 개방 구조의 사무실에 일하는 직원들이 그런 레이아웃이 동료 간의 상호작용을 증진시킨다는 것에 별로 동의하지 않았어요. 반대로, 독립적인 공간을 가질 때 상호작용이 용이하다고 답변했습니다. 김정수의 연구는 오픈 플랜 사무실이 소통과 상호작용에 유리하다는 점, 직원들의 근무환경 만족도를 끌어올린다는 점은 사실이 아님을 증명하는 결과입니다.

사무실이라는 물리적 환경은 직원들의 업무 만족도, 웰빙, 성과에 큰 영향을 미칩니다. 그렇기에 레이아웃을 함부로 바꿔서는 안 되고, 레이아웃 변경도 일종의 생산성 향상 전략으로 여겨야 합니다. 또한 성과 향상을 기대하는 특정 직원이 물리적으로 별로 좋지 않은 위치에 앉아 일하고 있다면, 즉 프라이버시를 존중 받기 어려운 자리에서 일하고 있다면, 그의 자리를 옮겨 주거나 프라이버시를 확보할 방법을 마련해 주는 것 역시 필요합니다. 

무엇보다 ‘열린 소통’을 추구한다고 해서 공간까지 확 열리게 만드는, 1차원적인 조치가 얼마나 큰 부정적 영향을 끼칠 수 있는지 유념하기 바랍니다.


*참고논문
Kim, J., & de Dear, R. (2013). Workspace satisfaction: The privacy-communication trade-off in open-plan offices. Journal of Environmental Psychology, 36, 18-26.

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이제 많은 조직들이 2024년을 마무리할 준비를 하고 있을 텐데요, 가장 큰 행사 중 하나가 바로 인사평가와 승진 결정일 겁니다. 빠른 조직은 벌써 평가 데이터를 수집 중일 테고 대부분은 12월말이나 내년 1월 중에 평가를 진행하겠죠.

평가에서 가장 중요한 요소는 무엇일까요? 이런 질문을 던지면 대부분은 '평가의 객관성'을 제일 먼저 언급하는데요, 여러분도 잘 알다시피 객관적인 평가는 지나친 이상 혹은 환상입니다. 성과가 숫자로 딱딱 결산되는 직무가 아닌 이상, 여러분이 하는 업무는 수치로 측정이 불가능합니다. 정성적으로 평가할 수밖에 없고, 평가자의 주관이 크게 작용할 수밖에 없습니다.

저는 평가에서 가장 중요한 요소를 '납득 가능성'이라고 봅니다. 평가자가 내린 결과를 피평가자(직원)이 얼마나 납득하고 수용하느냐가 평가제도의 지향점이 되어야 합니다. 평가자의 주관이 담긴 평가결과라 해도 직원이 '맞아. 내가 이런 평가를 받는 것은 당연해. 팀장님이 잘 보신 거야.'라고 납득하는 게 중요하지, 직원의 성과가 89점이냐 95점이냐가 중요하지 않습니다.

그렇다면 직원들이 평가 결과를 잘 납득하게 하려면 어떻게 해야 할까요? 여러 방법이 있지만 오늘은 평가 결과를 직원들에게 피드백하는 '포맷' 측면만 말씀을 드릴게요. 보통 피드백 포맷은 두 가지 유형이 있습니다. 하나는 '점수'나 '등급'처럼 수치로 평가 결과를 정리하는 방법이고요, 나머지 하나는 수치를 배제하고 마치 에세이처럼 평가자가 피평가자의 성과나 역량, 태도, 행동 등에 관해 자기 의견을 '내러티브'하게 서술하는 방법입니다. 간단히 말해, '수치 피드백'과 '내러티브 피드백'이 있죠.

평가의 납득 가능성을 높이려면 둘 중 어떤 방식을 채택해야 할까요? 답하기가 쉽지 않은 질문이지만 다행히 최근에 연구 결과가 나왔습니다. 미주리 대학교의 김준용 교수가 에밀리 지텍(Emily Zitek)과 함께 한 연구가 바로 그것인데요, 두 사람은 1,600여명을 대상으로 가상 조건 하에서 실험을 진행했습니다.

실험 참가자들은 피평가자의 입장이 되어 가상의 상사로부터 평가 피드백을 받았는데요, 1그룹은 수치 피드백을 받았고, 2그룹은 내러티브 피드백을, 3그룹은 둘을 섞은 피드백을 받았습니다. 

그랬더니, 내러티브 피드백을 받은 2그룹이 평가의 공정성을 가장 높게 평가했고, 수치 피드백을 받은 1그룹이 그 공정성을 가장 낮게 평가했습니다.  내러티브 피드백을 받은 참가자들은 피드백 내용을 가장 잘 이해했고 상사에게 감사하는 모습을 보였습니다. 자신의 업무 전체를 잘 반영할 뿐만 아니라 자신의 강점이 무엇이고 개선해야 할 부분이 무엇인지 균형있게 제시되었다고도 평했죠.

내러티브 피드백의 장점은 이것만이 아니었어요. 2그룹 참가자들은 성과를 개선하려면 어떻게 해야 하는지 더 많은 영감과 동기를 얻었다고도 답했습니다. 반면, 수치로만 피드백 받은 참가자들은 상사가 자신들의 단점과 부정적인 측면만 꼬집는다는 인상을 받았다고 해요. 강점은 상대적으로 무시되는 것 같다고도 답했습니다. 그러니 개선하려는 의지와 동기가 약할 수밖에 없었죠.

납득 가능성 측면에서 내러티브 피드백이 수치 피드백보다 훨씬 뛰어나다는 것은 여러분이 평가 결과를 피드백 받는 직원의 입장이라면 당연한 것입니다. 수치나 등급만 나타나 있는 결과표를 보고 무슨 '감동'을 느낄 수 있겠습니까? '이거, 상사가 나를 제대로 평가한 것 맞아?'라는 의심만 들겠죠. 그런데도 여전히 많은 기업들이 '평가 계량화'에 지나치게 목을 매는 모습을 보면 안타까움을 넘어 조직의 지적능력에 고개를 갸웃하게 됩니다.

평가의 납득성, 공정성, 직원들의 성과 개선 동기, 상사와 직원들 간의 신뢰를 높이고자 한다면, 아니 적어도 지금보다 나쁘게 만들지 않으려면 상사가 진정으로 직원들의 성과와 역량 향상에 애를 쓰고 있음을 보여줘야 합니다. 건조하고 딱딱한 수치 뒤에 숨지 말고, 직원 하나하나에 관해 열심히 글을 쓰세요. 그게 평가자로서 상사에게 꼭 필요한 의무입니다. 만약 이 의무가 매우 버겁다면, 안 하셔도 좋습니다. 평가자란 위치에서 내려오면 되니까요.


*참고논문
Kim, J., Zitek, E. M., & Stroup, C. M. (2024). The power of words: Employee responses to numerical vs. narrative performance feedback. Academy of Management Discoveries, (ja).

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