이런 상황을 가정해 보세요. 이번에 '장사를 잘해서' 돈을 많이 번 회사가 직원들의 노고를 치하하고자 특별 보너스를 지급했습니다. 일괄로 지급하지 않고 직원 각자의 기여도를 평가해 지급했죠. 

하지만 평가라는 게 오류가 발생하기 마련 아닙니까? 일을 못해서 보너스 받을 자격이 없는 사람에게 보너스가 지급된 경우가 있었고, 보너스 받을 자격이 있음에도 어쩐 일인지 보너스가 지급되지 않는 경우도 있었습니다. 

(1) 보너스 받을 자격이 없는 직원에게 보너스를 지급했음
(2) 보너스 받을 자격이 있는 직원에게 보너스를 지급하지 않았음

질문을 던지겠습니다. 여러분이 이런 '잘못된 결과'를 발견한 관리자나 경영자라면, 각각의 경우에 어떻게 대응하겠습니까? 여러분이 할 수 있는 대응은 2가지가 있을 거에요. 하나는 이런 일이 다시 발생하지 않도록 '예방'하는 것이고, 다른 하나는 잘못된 결과를 바로 '시정'하는 것입니다. 당연한 말이지만, '예방'보다는 '시정'이 더 적극적인 조치겠죠.

자, 곰곰이 따져보고 결정하세요.

아마 여러분은 십중팔구 이렇게 결정했을 겁니다.

(1) 보너스 받을 '자격이 없는 직원'에게 보너스를 지급했음 
     --> 예방해야 한다. 이런 일이 발생하지 않게 제도를 보완해야 한다.

(2) 보너스 받을 '자격이 있는 직원'에게 보너스를 지급하지 않았음 
     --> 시정해야 한다. 이 직원에게 바로 보너스를 지급해야 한다.

(1)번의 경우를 시정한다고 가정해 보세요. 줬다가 뺏어야 하기에 쉽지 않습니다. 어쩔수없이 다음에 동일한 일이 벌어지지 않게 예방하는 수밖에 없죠. 반대로 (2)번의 경우를 예방하기로 한다면 어떨까요? 보너스를 받을 자격이 충분한데도 못받은 직원은 아마도 회사를 그만둘 결심을 하거나 일을 게을리할 가능성이 크겠죠. 그러니 이들에게는 없는 돈이라도 끌어와서 보너스를 당장 지급해야 할 겁니다.

지금껏 설명한 상황은 그저 '사고 실험'이 아니라 실제로 진행된 연구 결과이기도 합니다. 

저는 많은 이들에게 이런 질문을 던져보곤 했습니다. "(1) 나보다 일 못하는 직원이 나와 같은 연봉을 받을 때와 (2)나와 능력이 동일한 직원이 나보다 많은 연봉을 받을 때, 둘 중 어떨 때가 더 기분이 나쁩니까?" 둘다 기분이 나쁜 일이겠지만, (1)번이 더 기분나쁜 경우라는 대답이 많더군요. (1)번일 때 직원들의 불만이 더 클 거라 짐작할 수 있죠.

그래서일까요? 이렇게 '직원 개개인의 입장에서' 터져 나오는 불만의 강도를 곧이곧대로 받아들이는 몇몇 조직은 (1)번엔 즉각 시정을, (2)번은 예방하고자 하더군요. 조치를 거꾸로 취하는 바람에 일 못하는 직원과 일 잘하는 직원 모두에게 불만을 사고 맙니다. 이런 조직이 가끔 눈에 띠긴 하지만 다수는 아닙니다. 대다수 조직은 어떤 경우에든 예방에만 초점을 맞추더군요. 이미 결정된 사안이라 시정을 해주면 나쁜 선례를 남긴다는 옹색한 변명을 하면서 말입니다.

하지만 보상과 관련한 문제를 해결하고 제도를 수정하려면 직원 개개인의 차원이 아니라 조직 전체를 조망하는 입장을 가져야 합니다. 직원 불만에 휘둘려서는 안 되죠. 비록 (1)번일 때 직원 불만이 상당히 크더라도 그 일을 즉각 시정하기보다는 예방을 해야 합니다(평가보상을 공정하게). (2)번일 때의 직원 불만이 상대적으로 작더라도 예방하기보다는 바로 시정 조치해야 합니다('내 연봉'을 인상). 두 경우 모두 즉각 시정하거나, 모두 예방해서는 안 됩니다.

제가 예전에 컨설팅펌을 다닐 때 저보다 일 못하는 후임 컨설턴트가 저와 비슷한 연봉을 받는 걸 우연히 알게 됐습니다. 열받을 일이었죠. 저는 상사에게 "내가 기여하는 만큼으로 연봉을 맞춰달라"며 불만을 제기했습니다. 내딴엔 '예방'을 요청했지만 상사는 즉각 시정은커녕 예방도 약속하지 않았죠. 어찌했겠습니까? 퇴사했을 수밖에요.


*참고논문
Rude, E. D., & Shaddy, F. (2024). People Endorse Harsher Policies in Principle Than in Practice: Asymmetric Beliefs About Which Errors to Prevent Versus Fix. Psychological Science, 35(5), 529-542.

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25년 전, 모 컨설팅 회사와 입사 인터뷰를 하던 저는 면접관에게서 다음과 같은 질문들을 받았습니다(하도 오래 전이라 정확한 워딩은 아닙니다).

“이 회사에 이런 문제가 불거져 나오고 있습니다. 문제의 원인을 뭐라고 보시나요? 3가지로 말씀해 주시겠습니까?”
“우리 회사에 지원하고자 하는 특별한 이유가 있다면 3가지 정도 말씀해 주세요.”
“귀하가 보실 때 우리 조직이 앞으로 취해야 할 전략 3가지가 있다면 조언해 주시기 바랍니다.”

이 세 질문의 공통점은 무엇일까요? 맞습니다. ‘3가지’라는 문구가 동일하게 들어있죠. 면접관은 이 질문 외에도 여러 질문들을 던지며 당시의 저를 괴롭혔습니다. “클라이언트가 우리가 제시한 솔루션을 수용하지 않을 경우, 어떻게 해야 그런 상황을 탈출할 수 있을까요? 그 방법 3가지를 말씀해 주신다면요?”, “앞으로 우리 조직에서 일하게 된다면, 귀하가 실천하고픈 3가지 계획이 있으신가요?” 등 면접관은 강박적이다싶을 정도로 ‘3가지’에 집착했습니다. 질문 형식이 매번 똑같고 작위적이기까지 해서 피식 웃음이 날 정도였죠.

‘3가지’를 강조하던 사람은 그 면접관이 처음은 아니었습니다. 대학교 일반물리 수업에서 모 교수는 손가락 3개를 펼쳐 보이고는 한 개씩 접어가며 이론의 3가지 특징을 설명하는 모습을 자주 보였고, 자동차 회사를 다닐 때 제 직속상사는 자동차 컨셉을 제시할 때면 반드시 3가지 이상을 포함시키라고 강조했었으며(성능, 디자인, 고객의 라이프 스타일 등), 모 은행의 인수합병 프로젝트에 ‘쪼래비' 컨설턴트로 참여할 때 피인수은행을 대리하던 컨설팅 업체의 보고서에는 큰 주제든 사소한 항목이든 죄다 3개씩 분류돼 있어서 ‘참 재미있다’고 느꼈습니다.

그렇다면 왜 3가지로 분류하고 구분해야 할까요? 분명 이유가 있을 텐데요, 저는 다음과 같이 3가지 효과를 누릴 수 있다고 봅니다. (여기서도 3가지입니다.)

첫째, 사고의 폭을 확대할 수 있습니다. 면접관이 저에게 줄기차게 3가지로 답하라고 압박을 가했던 이유는 제 사고의 반경이 얼마나 큰가를 보기 위해서였던 것 같습니다. 현상, 원인, 해결책을 제시할 때 2가지까지는 직관적으로 머리 속에 떠오르는 경우가 많습니다. 천국과 지옥, 남자와 여자 등 ‘이분법적 사고’는 누구에게나 쉽죠. 반면 3가지로 고안하여 애쓰면 이분법적 사고의 한계에서 탈피할 수 있고 참신한 아이디어를 생성할 수 있습니다. 천국과 지옥 외에 제3의 저승 세계는 어디일까요?

둘째, 패턴을 발견하는 데 도움이 됩니다. 점 하나는 차원이 없어서 점 두 개를 연결해야 1차원이 됩니다. 여러분이 페인트공이라고 한다면 그 선에는 페인트를 칠하지 못합니다. 선 바깥에 하나의 점을 더 찍어 삼각형을 만들어야 비로소 색을 칠할 수 있는 ‘면’을 갖습니다. 즉 '패턴'이 드러나죠. 예를 들어 “200, 300”이라고 말하면 증가하는 패턴이라고 느끼긴 어렵지만 “200, 300, 500”이라고 3가지 정보를 준다면 증가 패턴을 확실하게 인지할 수 있습니다.

셋째, 동시에 기억해 내는 개수의 최적치가 3가지이기 때문입니다. 프린스턴 대학교의 조지 밀러(George A. Miller) 교수가 1956년에 ‘매직넘버 7’이라는 개념을 제시하며 최대 9개까지 기억할 수 있다고 주장했지만 어디까지나 ‘단기 기억’일 때입니다. 두뇌라는 CPU가 동시에 띄워 놓고 조작할 수 있는 아이템 개수는 3개 정도가 최적치입니다. 중요한 사항일 경우에는 더욱 그렇다는 점에서 '3의 법칙'은 유의미합니다.

서론과 본론만으로는 글이 완성되지 않습니다. 짧은글이라 해도 맺음말(결론)이 더해져야 제대로 된 구성이죠. 서론과 본론을 쉼없이 내달리다가 결론을 삭제하거나 흐지부지한다면 그런 글은 봉합을 제대로 하지 않은 수술과 다를바없습니다. '3의 법칙'이 매우 중요하기에 여러분이 반드시 준수해야 한다는 점을 강조하고자 이 글의 결론을 과감하게 생략합니다. 어떤 느낌이 듭니까?


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여러분에게 중요도와 데드라인이 각기 다른 여러 개의 일이 주어졌다고 가정해 보세요. 어떤 일은 중요하면서도 데드라인이 충분히 남았고(A), 또 어떤 일은 그리 중요하지는 않지만 데드라인이 바로 코앞입니다(B). 여러분은 A와 B 중에 어떤 일을 더 먼저 하고 싶어집니까?

사람에 따라 다르겠지만, 대부분의 경우 B(별로 중요치 않지만 긴급한 일)를 먼저 수행한다고 합니다. 이는 연구 결과로 증명된 바인데요, '단순 긴급성 효과(mere urgency effect)'라는 말이 바로 이 경향을 가리킵니다. 이 효과는 짐작보다 강력합니다. 중요하면서 데드라인이 충분히 남은 과제(A)를 수행하면 더 많은 보상을 주겠다고 해도 사람들은 B를 택하는, 확실한 경향을 보였으니까요.

이 결과가 의미하는 것이 무엇일까요? 사람들은 데드라인이 얼마 남지 않은 긴급한 일을 중요한 일이라고 착각한다는 게 첫 번째 시사점입니다. 그리고 데드라인을 길게 준다고 해서 중요한 일을 먼저 하리라고 기대해서는 안 된다는 것이 두 번째 시사점이죠. 

그렇기에 중요한 일일수록 약간은 데드라인을 타이트하게 주어야 한다는 게 세 번째 시사점입니다. 보통은 상대방(직원)을 배려한다고 해서 중요한 일일수록 넉넉한 시간을 줄 필요는 없죠. 오해는 마세요. 일부러 데드라인을 빡빡하게 제시하여 직원을 괴롭히라는 뜻은 아니니까요.

'단순 긴급성 효과'는 팀장이 직원에게 일을 지시할 때뿐만 아니라 여러분이 스스로 세운 목표와 과제를 수행하는 과정에서도 나타날 수 있으니 주의해야 합니다. 각각의 데드라인을 참조는 하되 그것보다는 각각의 중요도에 더 많은 비중을 두고 먼저 해야 할 일과 나중에 할 일을 결정해야겠죠. 또한, 여러분이 긴급하다고 느끼는 일이 정말로 긴급한지 잘 따져보세요. 임의로 결정했을지 모르니까요.

아이젠하워 대통령은 이런 말을 했습니다. "긴급한 일은 중요하지 않고, 중요한 일은 절대 긴급하지 않다." 긴급도를 중요도로 착각해서는 안 된다는 점을 꿰뚫는 말입니다. 긴급한 일보다 중요한 일에 초점을 맞추세요.  

저는 하루를 넘기기 전(밤 12시)에 반드시 경영일기 발행을 끝내 놓습니다. 저에게는 매일 중요한 일이기 때문이죠. 여러분에게도 경영일기 읽기가 중요한 일이기를 바랍니다.


*참고논문
Zhu, M., Yang, Y., & See, C. K. (2018). The mere urgency effect. Journal of consumer research, 45(3), 673-690.

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소위 '꼰대'라고 불리거나 평가(?) 받는 사람들이 가장 많이 하는 행동이 무엇인지 아십니까? 그것은 '요청하지 않았는데도 조언을 하는 것'입니다. "제 아이디어를 어떻게 생각하십니까?"라고 질문하지 않았는데도 "당신의 아이디어는 이런저런 결함이 있어요. 이렇게 바꿔 보세요."라는 식으로 말하죠. 그것도 깊은 고민없이 '겉보기 인상'에 따라서.

물론 때로는 그들의 조언이 기존의 제약조건을 깨뜨리게 하거나 문제를 새로운 방향으로 정의하게 합니다. 그들 역시 도와주려는 선한 마음으로 조언하는 것일지 모르죠. 하지만 여러분이 별다른 고민없이 내뱉는 그들의 '감놔라배놔라'식 훈수 혹은 '나라면 이렇게 할텐데'식 조언에 휘말린다면 처음에 가졌던 자신감이 추락하고 자존감마저 상할지 모릅니다. 여러분의 훌륭한 아이디어가 사장될 위험도 있죠.

피드백은 아이디어의 강화에 매우 중요한 요소이지만 그렇다고 해서 '설익은' 피드백까지 용인해야 하는 것은 아닙니다. 그리고 '꼰대'의 즉흥적인 조언을 무시하거나 애초에 함부로 조언하지 못하게 해야 합니다. 여러분이 아이디어에 쏟은 노력과 시간이 클수록 그리 해야 할 의무가 있습니다. 어떻게 해야 할까요?

"저는 이렇게 저렇게 생각합니다."란 식으로 절대 말해서는 안 됩니다. 제가 예전글에서 '생각'이란 단어를 절대 사용하지 말라고 했는데요, 이 글에서는 다른 이유로 또 한 번 강조합니다. 이렇게 '생각합니다'라고 말하면 상대방은 여러분이 아직 확정을 하지 않았다고, 결정을 하지 않았다고, 아이디어에 완벽을 기하지 않았다고 간주해 버립니다. 그래서 요청하지도 않은  조언을 내뱉죠. 그것도 단지 몇 분간의 이야기만 듣고서 말입니다. 

'생각합니다'란 말로 절대 겸손 떨지 말아야 합니다. "저는 이런 아이디어를 실행하기로 결정했습니다." 혹은 "여러 가지로 연구하고 고민하여 그렇게 하기로 계획했습니다."라며 확정하여 말해야 꼰대들이 비집고 들어올 구석이 사라집니다. 물론 그래도 비집고 들어오는 극강 꼰대가 있습니다만, 이미 결정했다는 식으로 대응해야 여러분의 아이디어가 상처 입거나 이런저런 패치가 붙어 누더기가 될 가능성을 최소화할 수 있습니다.

이렇게 '이미 결정된 아이디어'임을 강조하면 꼰대의 조언에 "조언 감사합니다. 하지만 일정에 맞추려면 이 방안을 추진해야 합니다."라는 식으로 대처할 수 있어요. "도움이 되는 충고입니다. 비록 일정과 인력 문제로 지금은 적용할 수 없지만 기억해 뒀다가 나중에 적용하겠습니다."라고 둘러댈 수도 있습니다. 

아니면 "지금은 상황 파악보다는 일을 빨리 진전시키는 게 중요합니다. 그게 급선무입니다. 좀더 빠르게 진행하려면 어떻게 해야 하는지 도움말씀을 주시겠습니까?"라고 '되치기'를 할 수도 있죠. 요청하지 않은 부분에 조언할 생각 말고 '내가 필요한 조언'을 달라는 식으로 되치기를 하면 조언하길 즐겨하는 꼰대들의 욕구를 충족시킴과 동시에 여러분이 원하는 정보와 지식을 얻을 수 있겠죠.

원치 않아도 설익은 충고를 일삼는 '일침충' 혹은 '충고충'의 공격에 여러분의 아이디어는 늘 노출돼 있습니다. 아이디어를 고도화하는 동안 그들의 공격을 슬기롭게 막을 줄 아는 '항마력'도 함께 기르세요. 여러분의 아이디어는 여러분만이 보호할 수 있으니까요.



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어느 작은 기업의 CEO는 불쑥 “내가 걔네들에게 얼마나 잘해줬는데 이럴 수가 있습니까?”라고 하소연하기 시작했습니다. 설비 마련과 기술 사용 등으로 큰 비용을 지출하면서도 그는 사업 초기부터 자신과 함께 고생한 직원들에게 동종업체보다 많은 보너스를 지급했고 타사에는 없는 여러 복리후생 프로그램을 제공했습니다. 직원들도 자기네들이 동종업체 직원들보다 보상이 크다는 걸 모르는 바는 아니었습니다. 

그러다가 위기가 닥쳤습니다. 유가 급등과 원달러 환율 인상으로 인해 제품 판매가로 제조원가를 감당하기가 버거워졌죠. 회사는 자구책으로 비용절감에 들어갔고 가욋돈 같은 보너스도 줄여야 했습니다. 

CEO는 전체 회의를 통해 회사의 자금 사정을 알렸고 성과급 축소, 기본급 동결, 일부 복리후생 프로그램 중단 등 고통 분담을 호소했습니다. 처음엔 직원들이 자기말을 이해했다고 생각했던 CEO는 한달 후쯤 그의 입장에서는 매우 어이없는 소식을 들었습니다. 몇몇 직원들이 앞장서 노조를 결정해서 사측의 부당한 결정에 이의를 제기하겠다는 게 아닙니까! CEO는 엄청난 배신감에 사로잡혔다고 하더군요.

노조 결정이 잘못됐다고 말하려는 게 아닙니다. 경영자에게 불만을 표출하지 말하는 뜻도 아닙니다. 여기서 제가 말하고자 하는 말은 누군가에게 무언가를 '베푸려면' 그것을 더 이상 하지 않게 될 때를 충분히 상정하고 결정하라는 것입니다. 특히 돈이 들어가는 제도일 때는 더욱 그래야 하죠.

‘줬다 뺏기’처럼 기분을 나쁘게 만드는 게 또 있을까요? 돈이든 물건이든 아니면 권리든 누군가에게 한번 주어지고 나면 ‘내것’이라는 소유권이 즉각 형성되기 마련입니다. 비록 상대방이 나에게 호의로 그것을 줬다고 하더라도 혹은 ‘나에게 굳이 이걸 왜 주지?’라는 의아함이 든다 하더라도 그가 다시 나를 찾아와서 그걸 돌려 달라고 말한다면 기분이 싹 나빠지는 법입니다. 

돌려 달라는 이유가 머리로는 충분히 납득이 된다 하더라도 속으로는 ‘줬다 뺐는 게 어딨어?’라는 감정이 불쑥 올라와서 표정관리가 어려워지죠. 그리고 ‘이 사람과 다시는 교류하지 말아야겠어.’ 혹은 ‘이 사람을 조심해야겠네. 신뢰할 수 없는 사람이니까.’라는 다짐을 뇌리에 각인시킵니다.

<킹 메이커>라는 영화를 본 적이 있나요? 국회의원에 도전하는 주인공 ‘김운범’에게는 선거 전략가 ‘서창대’가 있습니다. 서창대는 한 가지 꼼수를 고안해 냅니다. 경쟁 후보가 표를 얻을 목적으로 유권자들에게 설탕이나 밀가루 등의 물품을 살포하는 것을 목격한 그는 며칠 후에 각 가정을 돌며 그때 줬던 물품을 되돌려 달라고 말하며 이렇게 덧붙입니다. "잘못된 주소로 배달된 것 같습니다!" 경쟁 후보의 이름과 정당명이 적힌 옷을 입고서 말이죠.

주민들은 “줬다 빼앗는 게 어딨냐!”며 분노하고 삿대질하며 경쟁 후보를 욕합니다. 이게 바로 서창대가 의도했던 바죠. 김운범은 “어떻게 이기느냐가 중요한 게 아니라, 왜 이겨야 하는지가 중요하다.”라며 원칙을 강조하지만 서창대는 그 반대였습니다. 연거푸 낙선했던 김운범은 서창대가 구사한 '줬다 뺏기' 전략에 힘입어 갈구하던 금뱃지를 달 수 있었죠.

개인들을 상대하든 조직을 운영하든 잘 나간다고 해서 마구 퍼주는 '기분파'가 되어서는 안 됩니다. 언젠가 줬던 걸 달라고 해야 할 때가 오기 마련이죠. 백 번 잘해 줘도 ‘한 번 줬다 뺏으면’ 상대는 바로 돌아섭니다. 어쩌겠습니까? 그게 인지상정인 것을.



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