평가 버리기와 그 대안은?   

2017. 1. 18. 08:38
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현재 여러 기업에서 운영되는 성과주의 평가제도의 문제를 살펴보고, 어떻게 평가를 버리고 그 대안을 어떻게 마련해야 하는지를 알아 보는 시간입니다. 평가를 왜 없애야 하는지 의구심을 가진 분들보다는 평가의 대안을 적극적으로 구상하실 분들이 참석하시면 좋겠습니다. 강사가 현재 미국을 중심으로 일어나는 '평가 버리기' 트렌드와 대안의 방향성을 제시하고, 대안을 어떻게 마련해야 하는지를 알려 드립니다.




[강의 주제]

- 평가는 어떤 문제가 있나? (증거 중심 & 평가 버리기 트렌드 소개)

- 평가의 대안, '피드백'을 어떻게 설계해야 하나? (사례 연구)

- 평가를 없애면 보상과 승진은 어떻게 해야 하나?

- 평가 폐기 후의 문제점은 무엇이고 어떻게 해결할까?


[참석대상]

- 현 평가제도의 문제점을 깊이 인식하고 대안을 모색하는 분

- 평가제도의 폐기와 그 대안을 경영진에게 설득하고 싶은 분



[교육 안내]

- 일시 : 2017년 1월 24일(화) 14:30 ~ 18:00 (3시간 30분)

- 장소 : 인퓨처컨설팅 중요한학교 (서울 서대문구 연희동 188-71, 301호) 주차 지원 불가

- 모집정원: 20명

- 수강료 : 8만원 (부가세 별도)

- 입금처 : 국민은행 816-24-0206-031 (예금주:유정식) 

- 입금자명에 강의날짜를 붙여서 기입해 주세요.(예: 홍길동0124)


- 세금계산서를 원하시는 분은 부가세를 포함한 88,000원을 입금하신 후 사업자등록증 사본을 보내주시기 바랍니다. ( theimportantschool@gmail.com )

- 1월 23일(월)까지 취소 요청시 환불 가능. 그 후나 no show의 경우 환불이 불가합니다.

- 문의처 : 중요한학교 02-733-1568 theimportantschool@gmail.com 



[오시는 길]

지하철 2호선 신촌역 4번 출구ㅡ>마을버스 4번 탑승ㅡ>사러가 쇼핑센터 정류장에서 하차ㅡ>사러가 쇼핑센터 옆 베스킨 라빈스를 등지고 건너편 2시 방향에 있는 ‘현대 부동산’과 ‘띵동 부동산’ 사이 골목으로 들어오세요. 

‘연희살롱’ 간판이 보이는 건물의 3층에 인퓨처컨설팅<중요한 학교>가 있습니다. 주차는 지원되지 않습니다.



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이런 직원은 꼭 퇴사하더라   

2016. 11. 7. 09:00
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주위의 동료 직원들 중에 누가 1년 안에 퇴사할 의도가 있는 사람으로 보이나요? 여러분은 퇴사할 직원이 누구인지 미리 알아차릴 수 있는, 자신만의 방법이 있습니까? 혹은 ‘이런 모습을 보이면 반드시 퇴사하더라’ 하는 경험법칙을 알고 있습니까? 퇴사를 계획하는 직원이 누구인지 미리 알아차릴 수 있다면, 또 그 직원이 회사에서 꼭 붙잡아야 하는 우수인재 중 하나라면, 왜 그가 퇴사하려는 동기를 가지게 됐는지 파악하여 인재의 유출을 미리 막을 방법을 마련할 수 있을 겁니다.


유타 대학교의 티모시 가드너(Timothy M. Gardner)는 피터 홈(Peter W. Hom)과 함께 퇴사하는 많은 직원들이 보이는 ‘퇴사 예고 행동(pre-quitting behaviors)’의 전형적인 것들이 무엇인지 밝히는 연구를 진행했습니다. 저마다 ‘퇴사 예고 행동’이 무엇인지 사람들마다 생각이 제각각 다르고, 또 전형적인 퇴사 예고 행동이라 부를 만할 정도로 통계적으로 증명된 바가 없었기 때문에 가드너의 연구는 의미가 있죠. 




가드너는 먼저 100여 명의 관리자들에게 ‘최근 2년 간 퇴사한 부하직원들이 회사를 떠나기 전에 특별하게 보인 행동은 무엇인지’ 질문하고, 과거에 퇴사한 경험이 있는 100명의 직원들에게도 ‘그때 어떤 행동의 변화가 있었는지’ 물었습니다. 이렇게 하여 ’외모에 별로 신경을 쓰지 않는다’, ‘다른 직원들에게 공격적으로 변한다’, ‘직원 미팅에 덜 참여한다’ 등 116 개의 퇴사 예고 행동의 풀(pool)이 모였는데, 가드너는 드물게 발생하는 행동들(예: ‘동료에게 타사의 연락처를 묻는다’, ‘기분이 오르락 내리락 변화가 잦다’ 등)을 풀에서 제외시켰습니다. 그런 다음 또다른 관리자 그룹에게 설문을 돌리고 검증을 받은 후에 결국 13개의 퇴사 예고 행동을 뽑아냈습니다.


바로 다음과 같이 말입니다. (각 문장 앞에는 ‘예전보다’라는 말이 들어갑니다)


1. 업무 생산성이 저조하다.

2. 팀워크를 하지 않으려 한다.

3. 최소한의 업무만 하려는 경우가 자주 있다.

4. 관리자의 기분을 맞추는 데 별로 관심이 없어졌다.


5. 장기적인 업무나 활동에 기꺼이 참여하려고 하지 않는다.

6. 태도 상에 부정적인 변화를 겉으로 내보인다.

7. 일하려는 동기나 노력을 덜 한다.

8. 업무와 관련된 문제에 덜 집중한다.


9. 현재의 업무에 더 자주 불만을 표출한다.

10. 상사에 대해 더 자주 불만을 표출한다.

11. 일찍 퇴근하는 경우가 더 자주 있다.

12. 조직의 미션에 대해 열정이 없어졌다.

13. 고객과 관련한 일에 흥미를 덜 보인다.



보다시피 여기에는 ’이력서를 프린트한다’, ‘병원 간다고 자주 자리를 비운다’ 등 사람들이 독특하게 제시한 퇴사 예고 행동들은 포함되지 않았습니다. 통계적인 유의성을 확보하지 못했기 때문입니다.


가드너는 이 13개의 퇴사 예고 행동들이 실제로 얼마나 예측력을 가지는지 검증하는 현장 실험을 후속으로 진행했습니다. 2014년 1~2월에 각기 다른 회사를 다니는 관리자들에게 자신들이 관리하는 직원들을 무작위로 선택하여 13개 퇴사 예고 행동들을 얼마나 나타내는지를 5점 척도로 평가하게 했습니다. 그 후 12개월이 지난 후에 가드너는 각 관리자들을 일일이 만나서 어떤 직원이 퇴사했는지를 파악했죠. 그랬더니 13개 퇴사 예고 행동의 정도가 높은 직원일수록 더 많이 퇴사하는 것으로 나타났습니다. 평균 점수가 4.2 이상이면 퇴사할 가능성이 다른 직원들에 비해 두 배나 높았죠.




회사에서 꼭 붙잡아야 할 우수인재라면 이 13개의 퇴사 예고 행동들이 그 직원의 퇴사를 사전에 막는 데 도움이 될 겁니다. 왜 그들이 조직을 이탈하려 하는지를 (대규모 설문조사 같은 방법이 아닌) ’개별적인’ 접근 방식으로 파악할 수 있고 우수인재에게 꼭 필요한 보상(임금 인상, 승진, 업무 기회 등)을 제공함으로써 이탈을 최소화할 수 있겠죠. 또 우수인재가 갑작스레 퇴사하더라도 업무 공백을 막기 위한 계획을 미리 세울 수도 있습니다.


가드너의 13개 퇴사 예고 행동들은 퇴사를 생각하는 직원들에게도 의미가 있습니다. 퇴사할 계획이 이미 뚜렷한 직원이라면 이러한 퇴사 예고 행동을 숨기기가 쉽지는 않겠지만, 본인의 평판관리를 위해서라도 가능한 한 퇴사하는 날까지는 평소와 동일하게 회사 일에 열중하는 좋겠죠. 지금 같이 근무하는 상사와 동료들에게 새로 입사하려는 회사로부터 ‘레퍼런스 콜’이 언제든 올 수 있기 때문입니다.


현재 퇴사를 계획 중인가요? 지금 위 13가지 행동들 중에 무엇을 하고 있나요? 혹 주변 직원들 중에 저런 행동을 보이는 사람이 있나요? 그렇다면, 그 직원에게 어떻게 해야 할까요?



(이 글의 내용은 팟캐스트 ‘우리도 한번 논문 읽어보세’에서 더 쉽게 들을 수 있습니다. 아래의 링크를 클릭하세요.)

http://www.podbbang.com/ch/11930?e=22118655




(*참고논문)

Gardner, T. M., Van Iddekinge, C. H., & Hom, P. W. (2016). If You’ve Got Leavin’on Your Mind The Identification and Validation of Pre-Quitting Behaviors. Journal of Management, 0149206316665462.



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걱정거리가 많은 사람일수록 똑똑한 걸까?   

2016. 10. 12. 09:31
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평소에 걱정을 많이 하거나 불안과 초조함에 자주 휩싸이는 사람일수록 똑똑한 사람일까요, 그렇지 않을까요? 제가 RSS 리더로 글을 읽다가 2016년 9월 29일자 비즈니스 인사이더 지에 데이비드 윌슨이 기고한, 이런 제목의 글을 접했습니다. 왜 이런 이야기가 나올 수 있었을까요? 예전에 ‘욕을 많이 하는 사람이 똑똑한 사람이다’라는 허무맹랑한 기사와 별반 다를 것 없는 낭설일지 몰라서 글을 내용을 꼼꼼히 읽어내려 갔습니다. 여기에 글을 요약하니, 여러분도 어떤 말이 맞는지 판단해 보기 바랍니다.


알렉산더 페니(Alexander Penney)란 사람의 연구에서 불안 및 초조함과 지능과의 관계가 드러났다고 합니다. 페니는 100명의 대학생들에게 평소 ‘걱정, 염려, 우려 등을 얼마나 많이 하는지’ 측정했는데(예컨대 “나는 항상 무언가를 걱정하고 있다” 등의 설문으로) 불안감이 높은 학생일수록 지능 테스트에서 높은 점수를 받는 경향을 발견했습니다.


2012년에 사치 아인-도르(Tsachi Ein-Dor)의 실험에서도 이러한 관계가 존재함을 뒷받침하고 있습니다. 아인-도르는 80명의 학생들을 따로따로 실험실에 불러서 컴퓨터 앞에 앉히고는 소프트웨어가 제시하는 예술품의 가치를 평가하라는 임무를 맡겼습니다. 하지만 이 과제는 속임수였죠. 예술품을 평가하려던 학생들은 화면에서 이상한 창들이 갑자기 팝업되고 컴퓨터 바이러스에 감염되는 상황에 처하고 말았습니다. 물론 이것은 아인-도르가 소프트웨어적으로 조작해 놓은 가짜 상황이었죠.




놀라는 학생 앞에 연기력이 뛰어난 여자(실험 진행자로 위장한 여배우)가 나타나서 ‘학장님의 비서에게 이 상황을 알려라’ 라고 학생에게 재촉을 했습니다. 빨리 컴퓨터 기술자를 불러와 문제를 해결해야지 학교 자산인 컴퓨터 안의 데이터를 보존할 수 있다고도 덧붙였습니다. 하지만 학생은 학장의 비서를 만나러 가는 길에 아인-도르가 만들어 놓은 4가지의 난처한 상황에 직면하고 맙니다.


누군가가 나타나서 갑자기 간단한 설문지에 응해 달라고 요청하는 상황, 비서에게 갔더니 중요서류를 복사해 줄 것을 부탁 받는 상황, 비서가 ‘내가 아니라 도서관 매니저를 만나라’라는 말을 듣고 도서관 매니저 방에 가니까 ‘부재중’이라는 표시가 붙어 있는 바람에 기다려야 할지 말아야 할지 결정해야 하는 상황, 드디어 컴퓨터 기술자를 만나러 가는 길에 누군가가 종이서류 뭉치를 갑자기 발 밑에 쏟아서 도와줘야 할지 말아야지 할지 난처해지는 상황을 만나도록 한 겁니다.


아인-도르는 학생들이 ‘컴퓨터를 빨리 복구한다’라는 원래의 목적에 얼마나 집중하는지를 알아보기 위해 각 상황에서 학생들이 ‘딜레이’하는 정도를 계량적으로 측정했습니다. 각 상황에서 딜레이를 한다는 것(설문에 응하거나, 복사를 도와주거나, 도서관 매니저를 문 앞에서 기다리거나, 종이서류를 줏어주거나)은 그만큼 문제해결에 집중하지 못한다는 의미로 볼 수 있기 때문입니다. 결과를 분석하니, 걱정이나 불안감 수준이 높다고 측정된 학생일수록 컴퓨터 바이러스 문제를 해결해야 한다는 원래의 목적에 더 잘 집중하는 것으로 나타났습니다.


보다 직접적인 연구가 또 있습니다. 제레미 코플란(Jeremy Coplan)은 불안장애를 겪는 42명의 환자들을 조사했는데, 증상이 심한 환자일수록 증상이 보통인 환자에 비해 대체적으로 IQ가 높은 것으로 나타났다고 합니다.


그런데, 왜 걱정거리가 많고 불안감이 높은 사람이 상대적으로 똑똑한 것일까요? 그것은 상황을 여러 각도로 살피고 점검하는 ‘인지적 민첩성’이 높기 때문이라고 추측할 수 있습니다. 지적능력이 높은 사람일수록 과거와 미래의 여러 상황들을 좀더 구체적으로 고려하는데, 이런 점이 다른 사람들에게는 심사숙고하고 전전긍긍하는 모습으로 비쳐지는 것인지도 모릅니다.


원시사회에서 높은 지능과 높은 불안감은 인간의 생존 확률을 높이는 주요요소였을 겁니다. 그래서 우리는 두 요소가 높았던 선조들의 후손이겠죠. 진화심리학적인 관점에서 본다면, 그렇기 때문에 지능과 불안감 사이에 상관관계가 있는 것이라고 볼 수 있죠.




하지만 반대되는 결과를 도출한 연구도 존재하기 때문에 걱정거리가 많을수록 똑똑하다고 단정지을 수 없습니다. 로버트 엡스타인(Robert Epstein)은 똑똑한 사람일수록 냉철한 사람이라는 결론을 내렸고 걱정거리가 많은 사람은 명철하게 생각하지 못한다고 말합니다. 무엇이 맞을까요? 비즈니스 인사이더의 글에서 데이비드 윌슨은 링컨의 예를 들면서 똑똑한 사람들이 성격적으로 불안감에 많이 시달린 경우가 많았다고 말합니다. 링컨은 얼굴만 봐도 냉철한 사람처럼 느껴지만 사실은 ‘나는 초조해 하고 불안해 하는 기질을 타고났다’라고 스스로 밝힐 정도로 늘 걱정거리가 많았던 사람이었죠. 초조해 하는 모습을 다른 사람들에게 드러내지 않았을 뿐입니다.


사람들은 보통 어려운 상황에 처하면 ‘별 거 아니야’, ‘잊어버리고 자신감을 가져’라고 조언하곤 합니다. 하지만 이런 조언이 과연 올바른 것인지 따져볼 필요가 있습니다. 너무나 불안해 하고 초조해 하면 곤란하겠지만, 어느 정도 걱정하고 근심하는 것이 과도한 자신감을 갖는 것보다 위험을 줄일 수 있진 않을까요? 머리 속에 여러 가지 가능한 시나리오들을 생각해 낼 줄 아는 사람은 상대적으로 똑똑한 사람입니다. 걱정거리가 많고 불안감이 높은 사람으로 다른 사람에게 비쳐지지만, 그렇게 불안감이 높은 사람들이야말로 안전사고를 미리 대비하고 재난 상황을 미리 예방할 수 있는 게 아닐까요?


걱정거리가 많은 사람일수록 똑똑한 사람일까요? 많은 연구들이 그런 상관관계를 밝히고 있지만, 어떤 연구들은 반대 주장을 하기 때문에 이 블로그에서 확실히 결론 내리기는 어렵습니다. 하지만 이것 하나만은 이야기할 수 있죠. 사람들은 보통 불안감과 초조함을 부정적인 감정이나 기질로 여기지만, 여러 시나리오에 대비하고자 하는 긍정적인 감정일지 모릅니다. 여러분의 걱정, 불안, 초조함의 수준은 어떻습니까?



(*이 글의 내용을 좀더 편안하게 들으시려면 팟캐스트 <우리도 한번 논문 읽어보세>의 관련 에피소드를 들어보세요. 아래 링크 클릭!)

http://www.podbbang.com/ch/11930?e=22107464




(*참고문헌)

http://www.businessinsider.com/why-many-psychologists-say-anxiety-is-sign-of-intelligence-2016-9


Penney, A. M., Miedema, V. C., & Mazmanian, D. (2015). Intelligence and emotional disorders: Is the worrying and ruminating mind a more intelligent mind?. Personality and Individual Differences, 74, 90-93.


Ein‐Dor, T., & Tal, O. (2012). Scared saviors: Evidence that people high in attachment anxiety are more effective in alerting others to threat. European Journal of Social Psychology, 42(6), 667-671.


Coplan, J. D., Hodulik, S., Mathew, S. J., Mao, X., Hof, P. R., Gorman, J. M., & Shungu, D. C. (2011). The relationship between intelligence and anxiety: an association with subcortical white matter metabolism. Frontiers in evolutionary neuroscience, 3.


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[교육 공지] 평가를 어떻게 버릴 것인가?   

2016. 10. 6. 16:31
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안녕하세요? 인퓨처컨설팅의 유정식입니다.


오는 10월 7일 오후3~6시에 평가를 어떻게 버릴 것인가를 주제로 인퓨처컨설팅에서 강의를 진행합니다.

"평가를 어떻게 할까?"가 아니라 "평가를 어떻게 버/릴/까?"입니다!


현재 여러 기업에서 운영되는 성과주의 평가제도의 문제를 살펴보고, 어떻게 평가를 버릴 것인지를 함께 머리를 맞대는 시간을 가져 볼까 합니다. 평가를 왜 없애야 하는지 의구심을 가진 분들보다는 평가의 대안을 적극적으로 구상하실 분들이 참석하시면 좋겠습니다. 제가 기본적으로 대안의 방향을 제시하지만, 구체적인 대안의 내용을 함께 만들어가는 시간이면 좋겠습니다.




[주요 강의 주제]

- 평가는 어떤 문제가 있나?

- 평가의 대안, '피드백'을 어떻게 해야 하나? (사례 연구)

- 평가를 없애면 보상과 승진은 어떻게 해야 하나?

- 평가 폐기 후의 문제점은 무엇이고 어떻게 해결할까?


[참석대상]

- 현 평가제도의 문제점을 깊이 인식하고 대안을 모색하는 분

- 평가제도의 폐기와 그 대안을 경영진에게 설득하고 싶은 분



[교육 안내]

- 일시 : 2016년 10월 7일(금) 15:00 ~ 18:00 (3시간)

- 장소 : 인퓨처컨설팅 중요한학교 (서울 서대문구 연희동 188-71, 301호) 주차 지원 불가

- 모집정원: 20명

- 수강료 : 6만원 (부가세 별도)

- 입금처 : 국민은행 816-24-0206-031 (예금주:유정식)

- 입금자명에 강의날짜를 붙여서 기입해 주세요.(예: 홍길동1007)

- 세금계산서를 원하시는 분은 부가세를 포함한 66,000원을 입금하신 후 사업자등록증 사본을 보내주시기 바랍니다. ( theimportantschool@gmail.com )

- 10월 5일(수)까지 취소 요청시 환불 가능. 그 후나 no show의 경우 환불이 불가합니다.

- 문의처 : 중요한학교 안정옥 실장 010-3227-7374



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이 회사는 평가를 어떻게 버렸을까?   

2016. 9. 22. 09:33
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(이 글은 Harvard Business Review 2015년 4월호에 게재된 Marcus Buckingham, Ashley Goodall의 글을 기반으로 했습니다.)


여러 매체에서 보도했듯이, 딜로이트(Delloite)라는 컨설팅 회사는 2015년부터 기존의 '등급 매기기'식 평가를 없애고 새로운 방식으로 성과관리 체계를 확립했습니다. 딜로이트의 설문조사 결과, 응답한 임원들의 58%가 성과평가 시스템이 직원들의 몰입과 성과 향상에 별로 도움이 안 된다고 대답했고, 좀더 참신하고 좀더 실시간적이고 좀더 개인화된 성과향상 시스템이 필요하다고 요구했습니다. 또한 과거 성과를 평가하기보다는 미래의 성과에 '불을 붙이는' 방향으로 성과관리 체계의 개선이 필요하다는 데 입을 모았죠. 이것이 딜로이트가 기존의 성과평가 제도를 없애기로 한 계기가 되었습니다. 




딜로이트는 기존의 평가를 없애야 하는 첫 번째 이유를 '시간 낭비'에서 찾았습니다. 65,000여명의 직원들은 'Consensus Meeting'이라 불리는 미팅을 통해 평가를 받았는데, 여기에 소요되는 시간이 만만치 않았습니다. 거의 모든 직원이 이 미팅에 '카운셀러'의 역할로 참여하여 평가에 임했는데(일종의 360도 평가 방식), 비록 직원들은 이 방식이 공정하다고 생각했지만, 1년에 한번 정해진 목표가 급변하는 환경을 반영하지 못한다는 점, 그리고 엄청난 시간이 평가 등급 하나를 정하기 위해 쓰여진다는 점이 문제였죠. 딜로이트가 자체 추산해 보니 무려 200만 시간이 평가등급을 결정하기 위해 사용됐습니다. 높은 연봉을 받는 컨설턴트의 시급을 10만원씩 치면 2000억원에 해당하는 기회비용이 '과거의 성과'를 측정하는 데 쓰였던 겁니다.


기존의 평가를 없애야 하는 두 번째 이유는 평가자별로 피평가자의 ’스킬’을 제각기 평가한다는 것이었습니다. 마이클 마운트(Michael Mount)의 2000년도 연구에 따르면, 평가의 편차 중 62퍼센트가 평가자들 개인의 독특한 인식 차이(독특한 평가 경향) 때문에 발생한다고 합니다. 그리고 평가 편차의 21퍼센트만이 겨우 실제 성과를 반영할 뿐이라고 결론 내렸습니다. 평가자의 개인 취향이 꼼꼼한 데이터 정리라면 아이디어를 활발하게 개진하지만 뒷마무리가 서툰 직원에게 '문제해결력'이란 스킬을 낮게 평가하는 반면, 창의성에 초점을 맞춘 평가자라면 그 반대겠죠. 마운트는 “평가 점수는 피평가자에 대해 알려주기보다 평가자에 대해 더 잘 알려준다.”라고 말하며 이런 현상을 '평가자 특이 효과(idiosyncratic rater effect)’라고 명명했습니다.


딜로이트에서도 이러한 평가자 특이 효과가 여지없이 발생했고, "평가자들은 어떤 사람의 스킬은 일관적이지 못하게 평가하지만, 그들이 피평가자에게 가진 느낌과 의도(이 직원과 무엇을 하고 싶은가)는 비슷하다"라고 판단했습니다. 그래서 평가자들의 의견이 거의 일치하는 질문들을 찾아내기로 했습니다. 팀리더들에게 각 팀원들에 대해 ‘그들이 앞으로 취할 행동’을 묻는 방식으로 평가 문항을 바꿨죠,


딜로이트는 프로젝트가 끝날 때마다(긴 프로젝트는 분기별로 한번씩) 다음과 같은 4개의 질문을 던져서 평가하도록 단순화했습니다. 


(1) (피평가자의 성과를 염두에 두고) 내가 돈이 있다면 이 직원에게 가능한 한 최고의 연봉 인상과 보너스를 주고 싶다.

“매우 동의한다”부터 ‘매우 동의하지 않는다”까지 5점 척도로 평가


(2) (피평가자의 성과를 염두에 두고) 나는 계속해서 이 직원과 한 팀이 되어 일하고 싶다.(5점 척도 평가)


(3) 이 직원은 저성과의 위험에 처해 있다. (yes or no)


(4) 이 직원은 지금 바로 승진시켜도 될 만큼 준비가 되어 있다. (yes or no)



딜로이트는 직원들의 성과를 관찰(see)하기 위한 새로운 방식의 평가에 'Performance Snapshot'이라는 이름을 붙였습니다. 이 4가지 질문이 여러분의 회사에 잘 맞지 않을 수도 있지만, 핵심은 '평가자들 간의 의견 일치도'가 높은 평가 질문들이 무엇인지 찾아내는 것입니다. 




이렇게 직원의 성과를 관찰(see)하는 것뿐만 아니라, 성과 창출에 불을 지피기(fuel) 위해서 딜로이트는 피드백이 중요하다고 강조합니다. 그래서 모든 팀장에게 모든 팀원들과 일주일에 한번씩 ‘체크-인’을 하는 임무를 부여했습니다. 체크인이란, 매주 만나서 업무의 우선순위를 정리하고, 업무 개선 방향을 논의하고, 직원을 코칭하고, 중요 정보를 공유하고, 차주 계획을 수립하는 일들을 말합니다. 이 체크인은 팀장의 부가적인 업무가 아니라 팀장의 주요업무로 명확히 했습니다. 피드백은 ’자주 하는 게 생명’이라는 것을 딜로이트는 알기 때문입니다. 자주 피드백을 하지 않으면 팀장과 팀원이 앉아 과거의 성과에 대해 이야기할 수밖에 없겠죠. 오랫만에 만난 사람보다 계속 같이 붙어 다니는 사람과 할 이야기가 더 많은 법이니까요. 


또한 ‘자주 대화해야 팀원들의 업무 몰입도가 높다’는 상관관계도 매주 1회의 체크인이 필수적이라는 것이 힘을 실어주었습니다. 또한 딜로이트는 이렇게 자주 체크인을 하려면 그 이니셔티브를 팀원들이 쥐어야 한다는 것, 즉 팀원들이 먼저 자발적으로 요구해야 한다는 것도 알게 되었습니다.


평가가 공정하냐, 목표 달성에 도움이 되냐 안 되냐, 라고 오랫동안 논쟁이 계속되고 있습니다. 하지만 진짜 문제는 ‘평가가 지나치게 1차원적으로 직원들을 수치로만 측정하려는 것’이 기존 평가의 문제라고 딜로이트는 말합니다. 평가 등급은 직원 개인과 직원의 성과 전부를 나타내지 못합니다. 더욱이 미래의 성과 창출에 불을 지피지도 못하죠. 딜로이트가 왜 기존의 평가시스템을 버렸고 새로운 시스템을 도입했는지 참고하기 바랍니다.


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이 내용은 팟캐스트 <유정식의 우리도 한번 논문 읽어보세> 7화를 통해 더 상세한 설명을 들을 수 있습니다. 아래의 링크를 클릭하면 팟캐스트를 들을 수 있습니다.


http://www.podbbang.com/ch/11930/?e=22084004






(*참고문헌)

Reinventing Performance Management, Marcus BuckinghamAshley Goodall, Harvard Business Review, April, 2015.(https://hbr.org/2015/04/reinventing-performance-management?referral=00060 )


Scullen, S. E., Mount, M. K., & Goff, M. (2000). Understanding the latent structure of job performance ratings. Journal of Applied Psychology, 85(6), 956.




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