우리는 보통 이직률(turnover rate)이 낮은 회사가 좋은 회사라는 인식을 가지고 있다. 개인 차원에서 볼 때 직원들이 회사를 떠나지 않는다는 것은 그만큼 자기 일에 만족할뿐더러 상사와 직원들 간의 유대관계 역시 좋다는 뜻이기 때문이다. 또한 조직 차원에서 볼 때도 오래도록 일하는 직원들은 이미 서로를 잘 알고 있어서 의사소통의 단절과 왜곡에 따른 비용이 덜 들 뿐만 아니라, 무엇보다 자기 일에 능숙하고 업무지식과 노하우가 축적되어 있기 때문에 회사 성과에 긍정적인 영향을 미친다. 그래서 노련한 직원들의 이직은 회사의 무형자산을 훼손시킨다는 의견이 힘을 얻는다

그러나 이런 생각에 반대 의견을 내는 사람들도 만만치 않게 많다. 나는 간혹 몇몇 회사의 인사 담당자들로부터 "회사에 한번 들어오면 나갈 생각을 하지 않는다. 이직률이 너무 낮아서 문제다"라는 말을 듣곤 한다. 신규 인력을 충원하려면 기존 직원들이 나가줘야 하고, 능력이 떨어지고 성과가 저조한 직원들(혹은 부적응자들)이 회사를 그만두고 새로운 직원들이 그 자리를 메워야 조직에 '새바람'을 일으키면서 회사 성과를 높일 수 있다면서, 나름의 논리를 전개한다.

이직률에 관하여 이렇게 상반된 두 개의 의견 중에서 무엇이 옳을까? 각자의 경험에 따라 다른 대답이 나오겠지만, 이직률이 회사 성과에 어떤 영향을 미치는지에 관한 엄정한 증거를 먼저 살펴보는 것이 우선이다. 박태윤(Tae-Youn Park)과 제이슨 쇼(Jason D. Shaw)이 발표한 논문은 여러 연구자들이 이직률과 회사 성과 간의 관계를 밝히려고 지금까지 내놓은 255개의 연구 결과를 '메타 분석'한 결과를 담고 있기에 무엇이 옳은 의견인지 우리에게 알려준다.

논문을 찾아 읽어보면 다소 복잡한 상관관계 분석이 나오는데, 요약하면 이렇다. 이직률은 회사 성과에 확실하게 부정적인 영향을 미쳤다. 그 값은 -0.15 였는데, 이것은 이직률이 1표준편차만큼 증가하면 회사 성과는 0.15만큼 감소한다는 뜻이다. 이 결과는 직원들이 회사를 많이 그만두면 성과에 부정적인 영향을 미친다는 일반적인 시각이 대체적으로 옳다는 것을 말해준다.

좀더 구체적인 결과를 살펴보면, 이직률의 증가는 회사 성과 중에서 특히 고객 만족도와 품질에 부정적인 영향을 가장 크게 끼쳤다. 반면, 직원들의 태도나 생산성 그리고 재무적인 성과에는 상대적으로 그 영향이 적었다. 또한 이직에 따른 부정적인 영향은 직원이 회사를 나간 순간에 가장 크게 나타났지만 시간이 지날수록 옅어지는 경향을 보였다.

또한, 작은 기업일수록, 임원 레벨의 이직일수록, 장비나 설비보다 인적 역량에 크게 의존하는 산업일수록 이직률의 부정적인 영향이 컸다. 이직률이 어느 정도는 되어야 '새로운 피'를 수혈 받아 조직을 활성화시킬 수 있다는 생각은 옳지 않음을 이 메타 분석을 통해 알 수 있다. 사실 부적응자나 저성과자가 회사를 그만둠으로써 얻을 수 있는 회사의 이득은 새로운 직원을 뽑음으로써 소요되는 비용(채용, 교육, 기존직원들과의 chemistry 등)에 의해 상쇄되고 만다.

정리하면, 이직률이 높은 것보다 낮은 것이 좋다. 아주 특수하고 협소한 분야를 제외하면 그렇다. 이직률이 높아지면 직원들의 성과도 저하되고 그에 따라 재무적 성과도 위험에 처할 가능성이 높아진다는 것이 박태윤과 쇼의 결론이다. 

최근 카셰어링 업체인 쏘카의 이직률이 70.3%나 된다는 놀라운 기사를 접한 적이 있다. ('크레딧잡'의 정보) 동종업체가 27.7% 정도니까 이례적으로 높은 이직률이라고 할 수 있다. 근본 원인을 알 수 없지만, 회사의 이직률이 높다면, 제품 개발이나 마케팅이 우선적인 관심 영역이어서는 안 된다. 회사의 일은 사람이 하는 것이고 사람이 곧 성과 창출의 출발이다. 이직률이 높다면 만사 제쳐두고 그 원인을 찾아 해결해야 한다. 

(*참고논문)

Park, T. Y., & Shaw, J. D. (2012). Turnover rates and organizational performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98 (2), 268-309

(*참고기사)

<쏘카 직원 퇴사율 70.3%, 직원들 혹사 의혹 불거져>

http://www.sporbiz.co.kr/news/articleView.html?idxno=169748

* 이 글은 제가 월간 샘터 2017년 5월호의 <과학에게 묻다>라는 칼럼에 소개한 글입니다.

2017년도 4개월이 흘렀다. 3분의 1이 지난 시점에서 올해 세웠던 계획을 다시 점검해야 할 시기다. 많은 이들이 여러 목표 중 하나로 살빼기를 설정했을 터인데 과연 그 목표가 제대로 이루어지고 있을까? 아직 8개월이나 남았으니 ‘다이어트는 내일부터’라는 말을 반복하며 여전히 치맥을 즐기고 있지 않을까?. 멀리서 찾을 것도 없다. 내가 바로 허풍 떨듯 ‘기필코 다이어트!’를 밤마다 외치는 사람이니 말이다.

살이 찌지 않으면서도 맛있는 음식을 즐길 수 있는 방법은 없을까? 이런 말을 하면 운동을 권하는 사람이 대부분이지만, 운동은 오히려 입맛을 좋게 하여 뱃구레를 늘려 버린다. 그래서 운동을 중단하면 고스란히 살로 축적되어 다이어트고 뭐고 포기하기 십상이다. 게다가 섭취한 칼로리보다 운동으로 더 많은 칼로리를 태워야 살이 빠지기 때문에 운동은 습관이 들기 전까지 괴로움 그 자체다. 조각 케이크 하나에 해당되는 칼로리(500Kcal)를 모두 연소시키려면 10Km 정도 뛰어야 한다.

분자생물학적으로 살찌지 않으면서 미식을 즐기는 방법은 한번에 먹을 양을 조금씩 나누어 자주 먹는 것이다. 질량보존의 법칙을 떠올려 보면 이 방법은 이치에 맞지 않는 듯 보인다. 한번에 먹든 몇 번에 나눠 먹든 몸 안으로 들어가는 음식양은 똑같으니까 축적되는 체지방도 같지 않을까? 1000Kcal를 섭취할 경우 100그램의 체지방이 쌓인다면, 100Kcal를 섭취할 때는 10그램의 체지방이 생기지 않을까? 그러니 1000Kcal를 10번에 나눠 먹어도 체지방이 모두 100그램 쌓일 것만 같다.

하지만 우리의 몸은 그렇게 비례적으로 돌아가지 않는다. 들어간 양이 많아진다고 그에 따라 아웃풋이 ‘선형적’으로 늘어나지 않는다. 오디오의 볼륨 조절 다이얼을 돌려본 사람이라면 처음에는 소리가 조금씩 커지다가 나중에는 약간만 돌려도 볼륨이 갑자기 커지는 현상을 경험했을 것이다. 인간의 몸도 그렇게 ‘비선형’적이다. 1000Kcal을 한꺼번에 먹으면 100그램의 체지방이 생기더라도 100Kcal씩 나눠서 먹으면 10그램보다 훨씬 적은 체지방이 쌓인다. 

왜 그럴까? 섭취한 영양소는 몸 속으로 들어와 최종적으로 포도당으로 변하고 혈액에 스며들어서 모세혈관을 통해 각 세포에 공급된다. 그리고 지방세포는 포도당 수용체를 세포막에 배치시켜 혈액 속의 포도당을 안으로 흡수하고 지방의 형태로 저장한다. 이를 관장하는 기관이 바로 췌장이다. 췌장은 인슐린이란 물질을 통해 지방세포로 하여금 포도당 수용체를 세포막에 배치하도록 한다. 혈중 포도당이 갑자기 증가할 경우 췌장은 다량의 인슐린을 각 세포에 뿌려대는데, 이런 신호를 받은 세포는 인슐린의 양만큼 포도당 수용체를 만들어내어 다량의 포도당을 지방으로 쌓아둔다. 포도당이 지방으로 축적되는 걸 최소화하려면 인슐인의 대량 방출을 막아야 하고, 그럴려면 조금씩 적게 먹음으로써 췌장에게 ‘나 많이 먹지 않았어’라고 속여야 하는 것이다.

그러니 일하거나 공부할 때 먹을 것을 옆에 두고 오며가며 조금씩 먹는 것이 고통을 동반하지 않으면서도 살을 빼는 방법이다. 치즈 케이크라도 앉은 자리에서 한번에 먹지 않으면 다이어트 걱정은 덜해도 괜찮다. 하지만 사무실이나 학교에서 항상 음식을 꺼내 놓으며 먹을 수는 없는 노릇이다. 된장찌개 백반을 옆에 두고 30분마다 두 세 숟갈씩 퍼먹을 수 있는 사람이 몇이나 될까?

다이어트의 관건은 섭취하는 칼로리의 총량이 아니라 칼로리의 흡수속도라는 점을 떠올리면 해결책이 생긴다. 음식을 한번에 먹되 가능한 한 칼로리의 흡수속도가 느린 음식을 먹음으로써 혈당의 갑작스런 증가, 인슐린의 과다 분비, 포도당 수용체의 과다 활성화를 막는 것이다. 흰 쌀밥의 흡수속도가 85인 반면 현미는 50이니 똑같은 양을 먹더라도 현미로 식단을 바꾸면 적어도 살이 찌는 것은 막을 수 있다. 

2017년이 7개월 정도 남았다. 나눠서 자주 먹고 칼로리 흡수속도를 조절한다면 한달에 1Kg씩 감량하여 연말이 되면 7~8kg을 뺄 수 있지 않을까? 맛있는 음식을 양껏 먹으면서 말이다.

* 이 글은 월간 샘터 2017년 5월호의 <과학에게 묻다>라는 칼럼에 소개된 글입니다.

오늘은 훌륭한 관리자의 올바른 행동 중에 하나(구글의 내부 연구에 따른)인 '팀 비전을 수립하고 소통하기'에 관해 알아보기로 한다.

* 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/introduction/

구글의 내부 연구(링크: https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/ )에 따르면 '비전 수립'은 높은 점수를 얻은 관리자들의 중요한 행동 중 하나이다. 명확한 팀 비전은 다음과 같은 여러 가지 이유로 도움이 된다.

- 팀의 성공에 결정적이다. 구글의 '훌륭한 관리자 상(Great Manager Award)' 수상자 중 한 사람은 '강력한 비전을 공유하는 것은 팀의 성공에 필수적이다. 한 방향에 집중하여 나아갈 수 있게 해주기 때문이다. 반면, 비전이 없으면 초점을 잃고 그에 따라 추진력 또한 잃게 된다.'라고 말했다.

- 팀원들은 자기들이 어디로 가는 알아야 한다. 명확한 비전이 있다는 것은 팀의 모든 사람들이 본인들이 가는 곳을, 즉 제대로 진행된다면 성공이 어떠한 모습일지를 알고 있다는 뜻이다. 

- 무엇을 해야 하는지 결정하는 데 도움이 된다. 명확한 비전은 팀원들이 트레이드-오프를 고려하고 우선순위를 정하는 데 도움을 준다. 관리자는 의사결정이 비전에서 벗어나지 않도록 해야 한다.

비전이 수립되면 관리자는 그 비전을 팀원들에게 소통하는 데 주력해야 한다. 구글에서 높은 점수를 얻은 관리자들은 구두 및 문서를 통한 소통에 있어 명확하고 간결하며 정직한 모습을 보인다. 하지만 좋은 의사소통자가 되는 것은 효과적인 경청자가 된다는 뜻이기도 하다. 구글은 관리자들이 언제나 팀원들과 함께 하고 비록 껄끄러운 소식이 있다 하더라도 개방적인 대화와 정직한 피드백을 권장하도록 독려한다. 

* 도구: 팀원들과 함께 하는 비전 수립 워크숍

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/create-a-vision-with-the-team/

관리자가 팀원들과 함께 비전을 수립하는 일을 돕기 위해서 구글은 다음과 같은 단계를 통해 팀이 가치를 정의하고 그 가치를 단기적인 목표와 연결시키도록 한다.

- 핵심가치(core value)는 팀에 깊이 자리잡은 믿음을 말한다. 핵심가치는 팀의 목적(purpose)와 미션(mission)에 반영된다.

- 목적(purpose)는 팀의 존재하는 이유이고 팀이 조직(회사)에 어떤 영향을 미치는가에 대한 답이다. '우리 팀이 없다면 어떤 일이 생길까?'  --> WHY

- 미션(mission)은 팀이 도달하려고 하는 것을 뜻한다. --> WHAT

- 전략(strategy)은 미션을 현실화하기 위해 어떤 계획을 세울 것인가를 말한다. 전략은 장기적일 수 있다.  --> HOW

- 목표(Goal)은 전략을 단기적으로 달성 가능한 세부목표로 쪼갬으로써 팀원들이 노력이 정렬되게 한다.

핵심가치, 목적, 미션, 전략들을 모두 합하면 팀 비전이 된다. 비전은 '왜 팀이 존재하고, 팀이 달성하고자 하는 것이 무엇이며, 어떻게 그것에 도달할지'를 말해주는 것이다.

--> 여기서 말하는 팀 비전의 정의는 우리가 보통 생각하는 '향후 5년 내에 매출 OOO' 혹은 '세계 Top 5의 OOO provider'와 같은 기업 비전과는 다르다는 점에 주목하라. 

비전 수립을 위한 워크숍은 관리자의 주도로 이틀에 걸쳐 8시간(첫날 6시간, 둘쨋날 2시간) 정도를 진행할 것을 권한다. 다음에 공유하는 도구는 팀의 니즈에 따라 내용을 수정해도 된다. 워크숍의 목적은 팀원들이 팀 비전의 중요성을 이해하고 핵심가치, 목적, 미션, 전략 등을 수립하도록 하기 위함이다. 워크숍은 단순한 슬라이드 프레젼테이션이 아니라 그룹 토론과 활동을 촉진하는 방향으로 진행되어야 한다.

- 비전 수립 워크숍 진행을 위한 슬라이드(워크북 포함)를 다운로드 받으려면 아래의 링크를 클릭하라.

https://docs.google.com/presentation/d/1cVWgMmIzDb-BXxgngQ-4IQyHSbkO7K79bc0RP69SC7M/edit

--> 자료를 열어보면 워크숍 진행 시간표와 가이드, 워크북 등이 포함되어 있다. 이 자료를 각 회사에 맞게 수정해서 쓰면 된다. 번역은 각자 알아서. ^^ 

- 워크숍을 진행하는 퍼실리테이터를 위한 가이드를 다운로드 받으려면 아래의 링크를 클릭하라.

https://docs.google.com/document/d/1fWjO0-JzQ2-pRnT5WzQX99CqXzfKqtajedd8-Pm6_7A/edit

--> 이것은 관리자가 워크숍 진행 전에 반드시 숙지해야 하고, 필요하다면 예행연습을 실시하여 매끄럽게 워크숍이 진행되도록 해야 한다.

* 경청하고 반영(reflect)하라

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/listen-and-reflect/

반영적 경청(Reflective listening)은 경청함과 동시에 상대방의 말과 감정을 반영하는 것을 말한다. 반영적 경청을 통해 관리자는 좀더 효과적으로 의사소통할 수 있고 팀원들에게 좀더 '이해 받았다'라는 느낌을 전할 수 있다. 구글의 내부 연구에서 구글러들은 높은 점수를 얻은 관리자를 이렇게 묘사했다. "나는 그와 소통을 할 때마다 그가 내가 말하는 것을 이해하고, 그가 나를 어떻게 도울지 알고 있다는 느낌을 받는다. 그리고 나를 안전지대 밖으로 몰아낼 거라는 염려는 하지 않는다."

관리자가 팀원들과 대화하면서 팀원의 말과 감정을 어떻게 반영해야 하는지에 관한 팁을 다음과 같이 제시한다.

- 감정을 인정하라. 

   - "자네가 이것 때문에 (좌절감을 느끼고/화가 나) 있구만."

- 잘 이해했는지 확인시켜 주기 위해 요점을 명확히 하여 들은 바를 요약해 말하라.

   - "~처럼 들리는구만."

   - "다시 말해, 그것은 ~"

   - "그래서 자네가 말하려는 것은 ~"

- 명확한 설명과 확인이 필요할 때는 다음과 같이 질문하라.

   - "내가 잘 이해했는지 모르겠네. 좀더 자세히 말해 주겠나?"

   - "자네가 말하려는 게 이것이라고 생각하네. 그런가?"

- 동의와 공감이 섞인 답변을 하라.

   - "왜 이것이 자네에게 중요한지 알겠네."

   - "왜 자네가 그렇게 느낄 수밖에 없는지 이해할 수 있네."

--> 반영적 경청에 관한 책들이 많이 나와 있으니, 더 자세한 내용은 그 책을 참조하기를 권한다.

(추천 도서 : '존중하라', 폴 마르시아노 저, 이세현 역, 처음북스)

* 피드백할 때 유의할 점

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/help-managers-give-feedback/

피드백을 주는 것은 훌륭한 관리자의 책임 중 가장 중요하면서도 가장 어려운 것 중 하나이다. 구글은 팀원들에게 피드백을 전할 때 관리자들이 다음과 같은 사항을 염두에 두도록 권장한다.

- 질 좋은 피드백을 하라. 스스로에게 "나는 팀원 각각에게 동일한 질의 피드백을 주는가? 나는 팀원들의 프로젝트들을 모두 동일한 수준으로 잘 알고 있는가?" 구글의 어느 관리자는 이 질문을 생각한 후에 그는 자신과 다른 사무실에 있는 팀원들과 1대 1 미팅을 하기로 결정함으로써 충분한 시간 동안 진정한 토론을 벌일 수 있었다.

- 일관된 기준을 가져라. 스스로에게 "팀원들에게 내가 기대하는 결과물을 제시해 왔는가? 팀원 개개인들에게 성공의 기준을 정해 주었는가?"라고 물어라. 관리자가 명확한 기준을 적용해야 팀원들을 공정하게 평가한다는 인상을 줄 수 있다. 팀워늘의 성과나 대인관계 스킬을 판단할 때 어떻게 그런 행동을 평가할 것인지를 생각하라. 무의식적이고 편향적인 판단을 내릴 수 있다는 점을 명심하고 명확한 기준을 일관성 있게 적용하도록 스스로를 다잡아라.

- 추측에 근거하여 판단하는지 경계하라. 스스로에게 "나는 때때로 추측에 근거하여 판단하지 않는가?"라고 물어라. 예를 들어, 어떤 팀원에게 어린 자식이 있다는 이유로 출장이 많은 역할에서 그를 배제하는가? 기회를 부여할 때 관리자 자신의 추측이 개입되지 않도록 하라. 그럴 때는 그 팀원에게 역할 수행에 관해 이야기를 꺼내든지 아니면 팀 전체에 그런 역할이 있음을 알리고 팀원 각자가 알아서 판단하도록 하라. '그가 그걸 감당할 수 없을 거야' 라는 생각으로 그에게 진심어린 조언을 할 수 없다고 추측하지 마라. 이런 추측은 특정 집단에 대한 무의식적인 고정관념에서 나온다. 모두에게 일관성 있게 소통하고 메시지를 전달하는 것이 핵심이다.

--> 크고 작은 결정을 할 때 '그 친구는 이러이러 하니까'라고 생각되는 것 모두가 추측이라고 간주하라. 그 직원에게 확인하기 전까지는.

- 자신의 말을 알아들었는지 확인하라. 스스로에게 "상대방이 나의 메시지를 정확하게 알아 들었는지 확신할 수 있는가?"라고 물어라. 관리자와 피드백 받는 사람 간의 차이가 클수록 관리자의 피드백이 의도한 바대로 전달되지 않을 가능성이 높다. 관리자의 메시지는 예상보다 많은 '필터'와 문화적 '가정'들을 통과하여 상대방에게 전달된다. 필요하다면 팀원이 이해한 바가 무엇인지 질문함으로써 메시지가 명확히 전달되도록 하라

오늘은 여기까지 설명하겠다. 다음 회에는 '관리자에게 피드백을 주는 법'에 관한 가이드를 살펴보겠다.

이번 회부터는 구글의 리워크 사이트가 제안하는 '관리자의 리더십(Managers)'에 관해 설명을 이어가겠다. 'Managers'란 subject에는 모두 9개의 가이드가 있는데, 그만큼 관리자의 역할이 조직 성과에 매우 중요하다는 점을 알려주는 듯 하다. 오늘은 구글이 관리자의 리더십이 중요하다는 것을 알게 된 계기와, 9개 가이드 중 '무엇이 훌륭한 관리자를 만드는가를 규명하기'에 관해 알아보자.

* 관리자의 리더십(Managers) 가이드에 관한 개괄

https://rework.withgoogle.com/subjects/managers/

관리자는 직원들의 성과에 엄청난 역할을 미치는 매우 중요한 자리이다. 그렇기에 직원들에게 무엇이 훌륭한 관리자를 만드는지 알려주고, 그것을 개발할 기회를 제공하며, 훌륭한 관리자를 인정하는 문화를 조성하라.

구글이 처음부터 관리의 중요성에 관심을 제대로 둔 것은 아니었다. 2002년에 구글은 모든 관리자들을 없애는 실험을 실시한 적이 있었는데, 실험이 제대로 진행되지 못했다(기사 링크: http://www.inc.com/david-van-rooy/take-a-sneak-peak-inside-google-and-its-world-without-managers.html ). 그래서 2008년에 연구팀을 발족하여 구글에서 의심쩍어하는 것, 즉 '관리자는 중요하지 않다'라는 것을 증명하기로 했다. 하지만 연구팀은 연구를 시작하자마자 그 반대가 옳다는 점을 발견했다. 관리자는 아주 중요했던 것이다.

--> 재포스(Zappos)가 '홀라크라시(holacracy)'라는 개념을 도입하면서 리더가 없는 완벽히 수평적인 조직에 관한 관심이 크게 일어났다. 또한 토마토 가공식품 업체인 모닝스타 컴퍼니는 보스가 없는 조직을 운영하면서도 연 매출 7억 달러의 성과를 이어나가는 사례도 관리자의 존재와 역할을 의심하게 만들었을 것이다. 하지만 구글은 보스 없는 조직 사례가 있다 하더라도 그게 자신들 조직에 맞는 것인지 철저하게 검증한 후에 받아들이는 조직문화를 가졌고 보스 없는 조직이 자기네 몸에 맞지 않는 옷임을 깨달았다. 경영의 최신 트렌드를 좇는 것은 경영자의 덕목이 아니다.

'프로젝트 옥시젼(Project Oxygen)'이라고 불린 이 연구는 '무엇이 훌륭한 관리자를 만드는가'를 규명하는 쪽으로 방향을 전환했다. '관리자는 중요한가?'라는 질문에서 '모든 직원들이 멋진 관리자를 가지면 어떻게 될까?'라는 질문으로 바뀐 것이다. 프로젝트 옥시젼은 최고의 관리자들이 보이는 행동 중에서 공통적인 것을 규명했는데, 그 행동들이 지금은 관리자 리더십 개발 프로그램의 방향을 가이드하고 있다. 연구팀은 관리자들이 직원들을 코칭하고, 팀에게 권한위임을 하고, 팀 에너지를 관리하고, 결과 지향의 의사소통을 유지하고, 팀을 개발시키고, 비전을 공유하는 데에 좀더 능숙해지면 전체적인 관리능력(리더십)이 향상된다는 점을 발견했다.

이 연구와 관련된, 좀더 상세한 뒷이야기를 알고 싶으면 뉴욕 타임즈 기사를 읽어보거나(링크: http://nyti.ms/1BEzgc0 ) 하버드 비즈니스 리뷰의 케이스 스터디 자료를 구매해서 읽어보라(링크: https://hbr.org/product/google-s-project-oxygen-do-managers-matter/313110-PDF-ENG )

* '훌륭한 관리자 규명'에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/introduction/

'관리자가 중요하다'는 구글 자체의 연구에서 밝혔듯이, 관리자는 사업의 성과와 직원들의 몰입에 상당한 영향력을 발휘하는 존재이다. 하지만 많은 기업들이 관리자들을 제대로 선발하거나 개발하지 않고 커다란 사업 기회를 놓치고 있다. 

* 구글의 내부 연구에 관한 소개

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/

(앞서 언급했듯이) 구글은 무엇이 훌륭한 관리자를 만들어내는지(즉, 누가 훌륭한 관리자인지)를 규명하기 위해 연구를 실시했다. 하지만 처음에 연구팀은 그 반대의 것, 즉 '관리자는 그리 중요하지 않다', '관리자의 자질은 팀의 성과에 영향을 미치지 않는다'라는 것을 증명하려고 했었다. 이러한 가설은 '관리자는 기껏해야 필요악적인 존재이고 최악의 경우 관료주의적인 조직의 요식적인 자리일 뿐'이라는, 구글의 몇몇 리더와 엔지니어들의 초기 믿음에서 나왔다.

연구팀은 매니저의 능력을 두 개의 정량적인 측정치에 따라 정의했다. 바로 '관리자의 성과 등급'과 연례 직원 설문 조사로 얻는 '관리자에 대한 직원들의 피드백'이었다. 이 데이터를 가지고 분석한 결과, 관리자는 중요한 존재였다. 훌륭한 관리자를 둔 팀은 더 '행복하고' 더 '생산적'이었던 것이다.

하지만 '관리자란 존재는 중요하다'를 알았다고 해서 '누가 훌륭한 관리자인가'란 질문의 답을 알 수는 없었다. 그래서 연구팀은 연례 직원 설문 조사에서 나온 코멘트, 성과 평가 결과, '훌륭한 관리자 상(Great Manager Award)' 후보자들을 모두 살펴본 결과, 높은 점수를 얻은 관리자들이 8가지 공통적인 행동을 내보인다는 사실을 발견했다. 또한 연구팀은 최고의 관리자 그룹과 최악의 관리자 그룹을 대상으로 '이중 맹검 인터뷰(double blind interview)'를 실시함으로써 무엇이 두 그룹의 차이를 만들어내는지에 관한 생생한 사례를 수집했다.

훌륭한 관리자의 8가지 공통적인 행동

* '훌륭한 관리자'가 누구인지 규명하라

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/determine-what-makes-a-great-manager/

위에서 제시한 8가지 공통적인 행동은 구글에서 발견한 것이라서 모든 조직에 적합하지 않을 수 있다. 여러분 조직에서 무엇이 훌륭한 관리자를 만드는지를 규명하려면 다음과 같은 3가지 질문을 던져보라.

- 우리 조직에 관리자란 존재가 중요한가? 

외부 연구 결과(예: 관리자의 5가지 중요한 재능에 관한 갤럽의 연구 http://www.gallup.com/businessjournal/167975/why-great-managers-rare.aspx )와 내부 설문 및 인터뷰 결과를 분석하여 관리자가 팀원들의 성과와 행복에 중요한지를 파악하라.

--> 갤럽의 자료는 꼭 읽어보길 권한다.

- 관리자가 중요한 존재라면, 누구에게 이를 납득시켜야 하고 어떻게 설득해야 하는가?

구글은 내부 데이터를 사용해서 관리자가 중요하다는 점을 엔지니어들과 리더들에게 납득시켰다. 당신의 조직에서 어떻게 이를 납득시킬지 생각해 보라.

--> 모든 것을 데이터에 근거하여 설득하는 자세, 구글에게 배워야 할 하나의 장점이다.

- 당신 조직에서 훌륭한 관리자란 어떤 사람인가?

구글은 성공적인 관리자들에서 공통적으로 나타나는 8가지 행동을 발견했다. 당신 조직에서는 2개, 3개 혹은 10개의 행동을 발견할 수도 있다. 직원 설문 결과, 인터뷰 내용과 같은 내부 데이터는 훌륭한 관리자의 요소를 밝히는 데 도움이 될 수 있다. 또한, 아래에 제시하는 외부 연구 결과를 참조하라.

HBR의 2005년 자료 : What Great Managers Do (링크: https://hbr.org/2005/03/what-great-managers-do)

맥킨지(McKinsey)의 2015년 자료: Decoding Leadership, What Really Matters (링크: http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/decoding_leadership_what_really_matters )

오늘은 여기까지 설명하겠다. 다음 회에는 팀의 비전을 설정하고 소통하는 법에 관해 알아보기로 한다.

이번 회에는 구글의 리워크 사이트가 제안하는 면접관(interviewer)을 훈련시키는 방법에 대해 알아보기로 한다. 

* 면접관 훈련에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/introduction/

인터뷰(면접)은 여러 가지 목적을 가지고 있다. 인터뷰는 훌륭한 지원자를 발견하는 도구이자 회사의 문화를 확고히 하고 동지애를 형성하며 기존 직원들에게 소속감을 줄 수 있는 방법이기도 하다. 직원들에게 채용 결정에 참여하도록 권한을 부여하는 것은 그들에게 오너십을 형성하는 효과를 가져다 준다. 또한 오너십을 가지고 회사 문화를 지지하고 따르는 직원들을 인터뷰에 참여하도록 하면 직원들의 조직 몰입을 유지시킬 수 있다.

* 인터뷰는 모든 직원들의 업무이다

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/make-interviewing-everyones-job/

구글에서 실시한 내부 연구에 따르면, 면접관들과의 대화가 지원자들의 피드백에서 최고로 많이 언급되는 요소이다. 다시 말해, 전반적인 '채용 경험(hiring experience)'를 평가할 때 업무 유형, 복리후생, 채용 담당자와의 소통보다 면접관들과의 대화가 더 중요하다는 뜻이다. 구글은 이 점을 면접관들에게 알려주고 그들의 역할이 인터뷰 프로세스와 회사 문화에 있어 아주 중요하다는 점을 강조한다.

이런 이유와 함께 매년 수천 명의 지원자를 인터뷰한 채용팀의 실질적 노하우에 근거하여 구글은 인터뷰가 모든 직원들의 일상업무가 되기를 바란다(--> 구글의 모든 직원들에게는 인터뷰가 일상업무 중 하나로 규정되어 있을 정도로 의무화하고 있다). 

채용팀은 모든 직급과 모든 직무(그리고 인구통계적인 모든 특성)에 걸쳐 면접관들을 광범위하게 선정하려고 노력한다. 면접관으로 선정되자마자 면접관들은 지원자에게 요구하는 특성(속성, 역량, 요건 등)을 파악하고 인터뷰 프로세스 전체를 다시 습득하게 된다. 면접관들이 '무엇을 찾아야 하는지(어떤 지원자를 찾아야 하는지)'와 '누가 좀더 큰 그림에 적합한 자인지'를 잘 이해할수록 그들이 역할이 빛을 발할 수 있다.

* 도구: 면접관 훈련 체크리스트

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/interviewer-training-checklist/

면접관 훈련의 목표는 다음과 같은 기본적인 질문에 모두 'Yes'라고 말할 수 있도록 하는 것이다.

- 면접관들이 회사의 채용 프로세스 전체는 물론이고 그 프로세스 내에서 본인들의 역할을 잘 알고 있는가?

- 인터뷰를 준비하는 방법(질문 준비, 인터뷰 일정 설정, 이력서 검토 등)을 알고 있는가?

- 합격 여부와 관계 없이 지원자에게 회사에 대한 좋은 감정을 줄 수 있는 인터뷰 수행 스킬을 가지고 있는가?

- 법에 저촉되지 않도록 인터뷰를 수행하는 방법을 알고 있는가?

- 효과적인 피드백을 남기는 법과 의미 있는 인터뷰 점수를 주는 법을 알고 있는가?

- 인터뷰 후의 프로세스를 알고 있는가?

--> 면접관을 선정만 했지 이렇게 훈련시키고 검증하는 기업은 별로 없다. 지원자를 선별할 눈이 갖춰져 있는지를 확인하지 않고 그냥 연차가 오래됐다, 일 잘 한다 등으로 면접관을 맡기는 것은 좋은 인재를 발굴하겠다는 목표가 그저 희망사항에 불과하다는 뜻이다. 

아래의 링크를 클릭하면 구글 리워크 사이트가 공개한 '면접관 훈련 체크리스트'를 다운로드 받을 수 있다.

https://docs.google.com/document/d/181hK0IuNLBew8jZK01pu-ROCmsIC2tgbBTCE5Khj9wM/export?format=pdf

* 도구: '인터뷰 진행 요령(cheat sheet)'

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/interviewer-cheat-sheet/

면접관들에게 인터뷰 질문, 행동요령, 범하기 쉬운 오류 등을 담은 '인터뷰 진행 요령'을 배포하고 사전에 이를 충분히 인지하여 인터뷰에 임하도록 준비시켜라.

아래의 링크를 클릭하면 구글 리워크 사이트가 공개한 '인터뷰 진행 요령(cheat sheet)'를 다운로드 받을 수 있다. 내용을 보면, 질문을 던질 때 유념해야 할 사항, 피해야 할 질문 유형, 시간대별로 해야 할 인터뷰 단계와 각 단계별 행동요령, 가장 흔히 범하는 오류 등이 상세히 서술돼 있다(--> 지금까지의 채용 가이드에서 이미 설명했기 때문에 이 자료에 대한 상세 설명은 생략한다).

https://docs.google.com/document/d/1sZ19AJ0m8pdh3gSTbtJiL4tsCu5m3X_JJNvMRxcA2B8/export?format=pdf

* 면접관들을 인터뷰에 투입시키기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/giving-interviewers-practice/

면접관들을 훈련시키는 가장 좋은 방법 중 하나는 실제로 인터뷰에 참여시켜서 무엇이 훌륭한 인터뷰이고 그렇지 못한 인터뷰인지에 대한 일관적인 기준을 지니도록 만드는 것이다. 구글에서는 이를 '눈금 새기기(calibration)'이라고 부른다. 면접관들에 대한 '눈금 새기기' 작업은 유효한 평가를 보장하는 가장 중요한 방법 중 하나이다.

--> 눈금 새기기란 말은 인터뷰에 관해 아직 기준이 형성되지 않은 신참 면접관들에게 지원자 평가를 위한 기준을 마련해 주는 것이라 이해하면 된다. 인터뷰에 경험이 많은(물론 올바른 경험이 많은) 자들이 인터뷰하는 것을 지켜보게 하는 것이 눈금 새기기의 가장 좋은 방법이라고 구글은 말한다.

몇몇 그룹은 경험 많은 면접관들을 따라 배우도록(shadow)함으로써 신참 면접관들에게 인터뷰에 대한 '눈금'을 새기도록 한다. 채용팀은 신참 면접관들을 몇 개의 인터뷰에 관찰자(shadower)로 참여시킨 다음, 이번에는 신참 면접관들이 인터뷰를 진행하고 고참 면접관이 관찰하고 피드백하는 과정을 거치도록 한다. 이를 '리버스 셰도우(reverse shadow)'라고 부른다.

리버스 셰도우는 다음과 같이 진행된다.

<인터뷰 전>

- 신참 면접관은 고참 면접관과 함께 비공식 회의를 갖는다.

- 신참 면접관은 어떤 질문을 던질지(후속 질문 포함), 지원자에게 어떤 답을 기대하는지, 그런 질문이 채용 결정에 어떻게 도움이 되는지 등을 포함하여 인터뷰를 어떻게 진행할지에 관한 계획을 고참 면접관에게 설명한다.

- 고참 면접관은 이에 대해 피드백을 주어야 한다.

<인터뷰 중>

- 신참 면접관이 인터뷰를 주도한다.

- 고참 면접관은 조용히 앉아 관찰하되 인터뷰를 올바른 방향으로 이끌 필요가 있을 때는 개입해야 한다. 그렇게 해야 인터뷰의 질을 높일 수 있다.

<인터뷰 후>

- 신참 면접관과 고참 면접관이 각자 '독립적으로' 지원자의 인터뷰 점수와 함께 지원자에 대한 피드백을 작성한다. 이 단계는 정말로 중요하다! 그렇게 해야 채용 위원회가 모든 고참 면접관들로부터 피드백을 확실히 수집할 수 있다.

- 리버스 셰도우까지 완료되면, 신참 면접관은 고참 면접관과 비공식 회의를 가짐으로써 인터뷰 질문의 질, 피드백의 질, 기타 인터뷰 진행 팁에 관해 토론한다. 둘은 의견이 불일치되는 부분이 무엇인지 서로 비교한다.

- 구글에서 채용위원회는 최종적인 채용 결정을 내리는 데에 인터뷰 피드백(지원자에게 대한)을 중요하게 여긴다. 그렇기 때문에, 채용위원회가 인터뷰 평가 결과가 채용 결정에 얼마나 유용한지를 면접관들에게 피드백하는 것 또한 중요하다. 우리는 이를 '피드백에 대한 피드백'이라고 부른다. 채용위원회가 면접관들의 인터뷰 피드백(지원자에 대한)을 개선하는 데 도움을 주는 피드백이기 때문이다. 구글은 피드백을 사랑한다.

--> 채용에 참가하는 모든 이해관계자들(지원자, 면접관, 채용위원회, 채용관리자, 채용팀 팀원들...)이 채용 프로세스 진행에 관해 항상 피드백을 남기도록 하는 것, 이것이 어떤 인사제도든 좋은 방향으로 개선해 나가는 유일한 방법이다. 

* 명확한 피드백 작성

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/write-clear-interviewer-feedback/

면접관의 피드백은 채용 결정에 아주 중요하기 때문에 구글의 채용팀은 면접관들이 유용한 피드백을 작성하고 흔히 범하는 오류에 빠지지 않도록 다음과 같은 가이드를 따르게 한다.

- 애매한 표현을 쓰거나 이력서 내용을 요약하지 마라. '똑똑한 것 같다'나 '훌륭한 학교를 졸업했다' 등의 피드백은 채용위원회의 결정에 아무런 도움이 되지 못한다.

- 지시문(인터뷰 질문에 대한 각 등급별 평가 지침)에 나온 내용을 그대로 베끼지 마라. 그것보다 더 많은 내용을 코멘트에 담아라. 지시문의 내용을 반복하지 말고 그렇게 평가한 이유를 예시를 들어 설명하라.

- 지원자의 성격이나 개성에 휘둘리지 말고 직무와 관련 없는 특성으로 지원자를 평가하지 마라. 지원자가 해당 역할을 성공적으로 수행하는 데 필요한 핵심 특성(속성, 역량 등)에 집중하라.

--> 인터뷰 질문 외에 다른 질문을 하고 싶은 욕구를 억제하라. 만약 제멋대로 질문을 하는 자가 있다면 피드백을 하고 그래도 개선되지 않으면 면접관에서 제외하라.

- 미루지 마라. 가능한 한 기억이 생생하게 남아 있을 때 인터뷰 피드백을 작성하라. 

--> 2일이 지나면 그때 어떤 이야기가 오고 갔는지 기억이 희미해지고 나중에 형성된 느낌으로 자신도 모르게 '소설을 쓰게' 된다. 가능한 한 인터뷰 후 2일 이내에 인터뷰 피드백을 작성하도록 의무화해야 한다.

구글의 채용 프로세스에서 면접관의 피드백은 채용위원회에게 전달되어 채용 여부를 결정하는 데 사용된다. 채용위원회에 있는 사람들은 지원자를 실제로 인터뷰하지 않았기 때문에 그들은 종이에 쓰여진 인터뷰 피드백에 전적으로 의존하게 된다. 채용위원회 면접관들의 인터뷰 피드백이 도움이 됐는지, 너무 길거나 너무 짧지는 않았는지, 혹은 좀더 차별적으로 초점을 맞춰야 하는지 등을 다시 피드백한다.

* 면접관이 흔히 범하는 실수

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-train-your-interviewers/steps/avoid-common-interviewer-mistakes/

구글의 채용팀은 지원자들로부터 피드백을 받아서 인터뷰 경험을 향상시키는 데 사용한다. 지원자들의 피드백을 바탕으로 채용팀은 면접관들에게 다름과 같은 기본적인 인터뷰 팁을 공유한다.

- 정시에 면접장에 도착하라. 면접관의 지각은 지원자의 자신감을 떨어뜨리고 다른 면접관들의 시간을 잡아 먹는 것일 뿐만 아니라 상대방을 존중하지 않는다는 뜻으로 비쳐진다.

--> 면접관은 지원자를 고객으로 맞이하는 호스트이다. 아무리 바쁜 일이 있어도 면접에 지각하는 일은 엄중하게 문책 받을 일이다.

- 질문으로 바로 들어가지 마라. 지원자와 면접관 모두 이것(바로 질문으로 들어가는 것)을 부정적인 경험이라고 언급한다.

- 눈을 맞춰라. 지원자들이 흔히 제기하는 불만은 면접관이 고개를 숙이고 노트 필기를 한다는 것이다. 꼼꼼히 노트하라. 하지만 인터뷰는 최고 수준의 상호작용을 필요로 한다는 점을 명심하라.

- 겸손하라. 지원자의 피드백에서 나오는 또 하나의 불만은 면접관이 지원자를 압박이 큰 상황에 몰아 넣고 평가하는 게이트 키퍼처럼 군다는 것이다. 인터뷰의 목표는 지원자들이 도전적이지만 역할과 관련된 질문에 답변한다는 느낌을 주는 것이고 면접관들이 지원자들의 스킬을 평가하는 데 집중한다고 느끼게 하는 것이다. 인터뷰는 면접관 자신을 자랑하기 위한 자리가 아니다.

--> 이것은 우리나라 기업들의 면접관들이 명심해야 할 사항이다. 면접관으로 임명된 것이 본인의 능력을 인정한 것이라 여기고 우쭐해서는 안 되며 지원자의 기분을 상하게 해서는 곤란하라. 면접관의 역할은 '같이' 일할 사람을 뽑는 것이지 '심판'이 아니다.

- 지원자를 안심시켜라. 지원자들이 실패했다는 느낌을 갖지 않도록 하라. 모든 지원자들이 인터뷰를 잘 해낼 수는 없을 것이다. 하지만 지원자들이 합격할 기회가 전혀 없다고 느끼게 만드는 것은 도움이 되지 못한다.

지금까지 구글의 리워크 사이트가 제안하는 채용 가이드에 대해 모두 살펴보았다. 채용을 중요시하는 회사인 만큼 가이드 내용이 상당히 길었다. 세부적인 사항은 각사가 채워 넣어야겠지만 채용의 기본적인 방향과 지침을 습득하고 정리하는 데에는 이 정도의 가이드로 충분할 것이다. 

다음부터는 관리자의 리더십에 대한 가이드를 설명하도록 하겠다.