일반적으로 면접관들은 불안해 하고 초조해 하는 지원자들을 다른 지원자들보다 엄격하게 평가한다는 사실은 이미 다른 여러 연구들을 통해 알려진 바입니다. 지원자의 실력이 충분히 검증됐더라도 가혹하게 평가하는 경향이 발견되죠. 상식에 해당하는 이런 연관성 때문인지 오늘도 면접장으로 향하는 수많은 지원자들은 자신의 볼을 때리거나 손체조를 하고 목소리 톤을 점검하면서 자신감 있는 표정과 몸짓을 연출합니다. 면접관에게 자신이 불안해 한다는 것을 들키지 않으려고 말입니다.

하지만 다행히도(?) 면접관들은 손을 떨거나 맥락 없이 크게 웃는 등 지원자들이 불안해서 나타내는 행동들을 그다지 잘 인식하지 못한다는 점이 아만다 페일러(Amanda R. Feiler)의 연구로 드러났습니다. 페일러의 결론에 따르면, 자신의 불안감을 면접관들이 인지할까봐 가뜩이나 떨리는 마음을 더 불안하게 느낄 필요는 없습니다. 페일러는 119명의 대학생들에게 가상의 면접 상황을 제시하고서 ‘캐나다 취업 지원 센타(the Canadian Co-op and Career Services)’에서 일하는 18명의 면접관 중 한 명과 인터뷰를 하도록 했습니다.

10분 동안 면접이 진행된 후에 학생들은 자신들이 느낀 불안/초조함을 스스로 평가했고, 면접관들도 역시 면접 받는 학생들로부터 얼마나 불안감을 인지했는지를 평가했습니다. 면접이 진행되는 과정은 모두 동영상으로 촬영이 되어 학생들의 행동에서 불안감을 나타내는 바디 랭귀지들, 말하는 속도, 웃음소리나 표정들을 모두 기록할 수 있었죠.

학생들의 답변을 분석한 결과, 학생들은 제스쳐를 적게 취하기, 머리를 적게 끄덕이기, 답변하기 전에 뜸들이기, 느리게 말하기가 불안감에서 비롯된 행동들이라고 여겼습니다. 하지만 면접관들의 답변을 분석하니 그들은 입술을 깨물거나 적시기, 몸 움직이기, 느리게 말하기를 불안감의 표시로 인식했습니다. 학생들과 면접관들이 일치한 항목은 ‘느리게 말하기’뿐이었죠. 이 결과는 학생들이 실제로 초조함에서 비롯된 행동들을 면접관들이 잘 인식하지 못한다는 것을 의미합니다. ‘느리게 말하기’가 서로 일치한다는 점은 지원자들이 본인의 답변 속도가 느려지지 않도록 충분히 많은 양의 답변 내용을 미리 준비해야 면접관들에게 불안감을 간파 당하지 않는다는 것도 시사합니다.

페일러는 동영상을 통해 학생들(지원자들)에게서 전반적으로 풍기는 분위기를 평가했는데, 다정하지 않고 적극적이지 않은 학생일수록 스스로 불안감을 많이 느꼈고(또한, 자신의 불안감이 높다고 평가한 학생일수록 다정하지 않고 적극적이지 못한 분위기를 풍겼고) 면접관들도 그런 그들의 불안감이 높다고 평가했습니다. 이 결과 역시 지원자들이 불안해서 드러내는 행동들을 면접관들은 잘 인식하지 못한다는 것을 보여 줍니다. 면접관들은 지원자의 소극적이고 냉랭한 분위기로부터 지원자의 불안감을 느끼지, 제스쳐를 적게 하거나 몸을 움추리는 것에서 지원자의 불안감을 느끼지 않다는 것이니까 말입니다.

지원자들은 불안감을 드러내는 행동들을 면접관에게 간파 당할까봐 염려할 필요는 별로 없습니다. 이런 염려를 하기보다는 말의 속도와 톤을 조절함으로써 면접관들에게 자신이 온건하고 친근하며 적극적이고 밝은 사람인지를 드러내도록 노력하는 것이 좋습니다. 그러면 자연히 자신의 불안감을 감출 수 있고 면접관으로부터 높은 점수를 얻을 수 있을 겁니다.

(*참고논문)

Feiler, A. R., & Powell, D. M. (2015). Behavioral Expression of Job Interview Anxiety. Journal of Business and Psychology, 1-17.

부끄러움과 죄책감의 뜻은 서로 어떻게 다를까요? 아마도 이 두 단어 모두 후회의 감정이 내포되어 있기 때문에 그 의미가 비슷하게 느껴지겠지만 사실 상당히 다른 의미를 담고 있습니다. 큰 실수를 저질렀을 때 “나는 나쁜 사람이다”라고 느끼는 것이 부끄러움이고, “나는 나쁜 일을 했다”라고 느끼는 것이 죄책감이죠. 다시 말해, 죄책감은 구체적인 행동과 연결된 감정이고, 부끄러움은 자기 자신을 중심으로 한 감정입니다.

비슷한 듯 하지만 매우 다른, 이 두 개의 감정은 ‘실수로부터 배운다’라고 우리가 흔히 말하는 것에서 다른 효과를 보인다고 합니다. 결론부터 말하면, 잘못된 일을 저지르고(혹은 실수를 하고서) 부끄러움에 휩싸일 때는 자신의 실수를 교정하지 못하고 다시 실수를 반복할 가능성이 상대적으로 높습니다. 이와 같은 결론은 조지 매이슨 대학교의 준 탱네이(June P. Tangney)의 종단면적 연구로 밝혀졌습니다.

출처: www.lifedaily.com

탱네이는 워싱턴 DC 교외의 어느 카운티 감옥에 수감된 476명의 기결수와 미결수와 인터뷰를 벌여 그들이 부끄러움이나 죄책감, 혹은 남탓하기 중 어떤 감정에 쉽게 휩싸이는 기질을 가졌는지 조사했습니다. 예를 들어 “운전을 하다가 작은 동물을 차로 쳤다”라는 문장을 제시한 후에 수감자들이 “나는 정말 형편없어!(부끄러움)”, “내가 피할 수 있었는데…(죄책감)”, “그 동물이 길에 나오지 말았어야 했어.(남탓하기)” 중 무엇을 택하는지 살폈습니다.

그 후 대략 1년이 흐른 후에 탱네이는 당초에 인터뷰를 했던 피실험자(풀려났거나, 다시 수감됐거나 한 사람들)과 다시 인터뷰를 진행하여 그들의 재범 여부를 조사했습니다. 범죄를 저질러 체포되었거나, 체포되지 않았더라도 범죄를 저질렀다면 그에 대해 말하도록 했습니다. 

그랬더니 죄책감은 재범율을 낮추는 데 기여하지만, 부끄러움은 그런 효과가 거의 없었습니다. 이것은 부끄러움보다 죄책감을 더 느끼는 자가 나중에 그런 잘못을 다시 반복할 가능성이 상대적으로 적다는 것을 보여줍니다. 왜 그럴까요? 부끄러움은 자신의 실수와 범죄에 대한 책임을 본인이 지겠다라기보다 다른 사람을 비난하고 남에게 책임을 돌리려는 마음을 유도하는데, 이와 같은 남탓하기는 재범율을 높이는 요소로 작용합니다. 이것 또한 탱네이의 분석으로 나온 결과입니다. 

출처: www.midnightfreemasons.org

누구나 실수를 저지를 수 있고 잘못된 행동을 범할 수도 있지만, 자신의 행동에 대해 어떤 감정을 위주로 후회를 하는지가 실수나 잘못을 다시 반복할 가능성이 높은지를 짐작하게 합니다. 부끄러움은 실수를 교정하는 효과보다는 감추고 피하려는 행동을 자극하기 때문에 잘못을 교정하려는 동기가 상대적으로 미약합니다. 구체적인 행동에 대해서 죄책감을 느끼는 사람이 실수를 다시 범할 가능성이 조금은 더 낮겠죠. 

기업의 리더나 관리자들도 사람이기에 실수할 수 있지만, 그가 그 실수에 대해 어떤 행동을 보이는지 관찰하는 것도 그가 실수로부터 과연 배우는지를 평가할 수 있는 잣대가 아닐까 생각됩니다. 그가 잘못을 조목조목 밝히고 ‘그러지 말았어야 하는데..’라고 답하는 사람이라면 ‘내가 못나서 그렇다’라고 고개를 숙이는 사람보다는 실수로부터 더 많은 것을 배우지 않을까요?

(*참고논문)

Tangney, J. P., Stuewig, J., & Martinez, A. G. (2014). Two faces of shame the roles of shame and guilt in predicting recidivism. Psychological science, 25(3), 799-805.

CEO의 리더십 스타일과 조직문화가 일치할 경우와 그렇지 않을 경우, 둘 중 어떤 경우가 조직의 성과 차원에서 더 바람직할까요? 조직문화가 성과지향의 문화일 경우에는 CEO가 역시나 성과(과업) 지향의 리더십 스타일을 갖는 것이 조직의 재무적 성과에 유리할 것이고, 반대로 조직문화가 관계지향의 문화일 때는 CEO가 그에 맞춰 관계 지향의 리더십을 구사하는 것이 좋다고 우리는 보통 생각합니다. 다시 말해, 조직문화와 리더십 스타일이 ‘일치’되고 ‘정렬’된 조직이 그렇지 못한 조직에 비해 성과가 높게 나타난다고 여기죠.

하지만 조지아 주립 대학교의 채트 하트넬(Chad A. Hartnell)과 동료들의 연구 결과를 보면 소위 ‘Leadership-Culture Fit’에 대한 우리의 상식이 과연 옳은지 의문이 들게 됩니다. 하트넬은 기술기업들이 네트워킹과 정보 교류를 위해 모인 협회에 소속된 114명의 CEO와 324명의 임원들에게 CEO의 리더십 스타일과 회사의 문화를 평가해 달라는 설문을 돌렸습니다. 리더십 스타일과 조직문화의 유형은 여러 가지가 있겠지만 하트넬은 가장 전형적이면서도 뚜렷하게 구별되는 두 가지의 유형, 즉 ‘과업 지향’과 ‘관계 지향’에 초점을 맞췄지요.

그는 임원들에게 자기네 CEO가 얼마나 ‘과업 지향’의 리더십 스타일을 가지고 있는지를 “일관된 정책 방향을 유지하도록 독려하는가?”, “각 팀에게 자신이 기대하는 바를 일깨우는가?”, “명확한 성과 기준을 제시하는가?” 등의 질문으로 측정해 달라고 요청했습니다. 또한 “얼마나 친근하고 다가가기 쉬운가?”, “모든 팀을 평등하게 대하는가?”, “팀의 제안을 얼마나 수용하는가?”와 같은 질문으로 CEO의 ‘관계 지향’ 리더십을 측정하도록 했죠.

하트넬은 ‘결과 지향’, ‘높은 성과 기준’, ‘경쟁력’ 등의 키워드와 조직문화가 얼마나 가까운지를 측정하도록 함으로써 회사가 얼마나 과업 지향의 조직문화를 가졌는지를 조사했고, ‘팀 지향’, ‘협업’, ‘사람 지향’, ‘관용’ 등의 키워드를 통해 얼마나 관계 지향의 조직문화를 지녔는지를 살폈습니다.

이렇게 리더의 리더십 스타일과 회사의 조직문화를 조사한 후에 9개월 후에 재무 데이터(자산수익률, ROA)를 비교해 보니, 당초에 하트넬팀이 설정했던 가설(CEO의 리더십 스타일과 조직문화 스타일이 일치할수록 성과가 긍정적이다)이 틀렸다는 결과가 나왔습니다. 이 두 가지 요소가 일치하지 않을수록 회사 성과가 좋았기 때문입니다. 관계 지향의 조직문화 특성이 강한 조직은 관계 지향의 리더십 스타일이 적은 CEO일 때 성과가 좋았고, 관계 지향의 리더십 스타일이 강한 CEO는 관계에 대해 관심이 적은 조직일 때 성과가 좋았습니다. 성과 지향에 대해서도 동일한 결과가 나왔습니다. CEO의 재임기간, 회사의 규모, 회사의 과거 성과 등의 요소를 통제하고 분석해도 결과는 같았죠. (아래의 그래프를 참조)

CEO의 리더십 스타일과 조직문화가 일치하지 않을수록 회사의 재무성과가 높다는, 우리의 상식과 다르게 나온 결과를 어떻게 이해해야 할까요? 하트넬의 연구가 기술기업들의 CEO와 임원들만을 대상으로 설문 방식을 적용했기에 한계가 있는 것은 사실이지만, 이렇게 해석할 수 있지 않을까요? 이미 과업 지향의 조직문화가 형성돼 있는 상태에서는 CEO가 ‘중복되게’ 과업 지향의 리더십 스타일을 구사하기보다는 상대적으로 취약한 관계 지향에 CEO가 초점을 맞춤으로써 조직문화 상의 균형을 맞춰야 한다고 볼 수 있습니다. 

권한이양, 직원들의 사회적 교류, 직원들의 끈끈함 등을 별로 중요시하지 않는 조직문화 속에서 CEO는 직원들 간의 협력, 상호 교류를 유도하는 관계 지향의 리더십을 구사해야 할 겁니다. 반대로, 고(高)성과와 목표 달성, 경쟁사와의 경쟁 마인드가 취약한 조직문화라면 목표를 명확히 제시하고 과업의 실행을 독려하고 피드백하는 CEO가 필요하겠죠. 그렇다면 CEO가 회사의 조직문화를 잘 파악해야 합니다. 자신이 리더십 스타일을 밀고 가기보다는 조직문화의 상대적인 취약요소를 본인의 리더십을 통해 보완하기 위해서 말입니다. 

하트넬의 연구가 주는 시사점이 모든 산업과 모든 조직에 범용적이진 않겠지만, 적어도 ‘관계 지향’과 ‘과업 지향’이라는 두 가지 ‘성과의 지렛대’가 동시에 작용할 때 더 나은 성과로 이어진다는 점은 분명해 보입니다. 관계와 과업, 어느 하나로 쏠리지 않도록 균형을 잡는 것도 리더의 중요한 역할입니다. 리더들은 조직문화와의 ‘전략적인 불일치’를 생각해 볼 때가 아닐까요?

(*참고논문)

Hartnell, C., Kinicki, A., Schurer Lambert, L., Fugate, M., & Doyle Corner, P. (2016). Do Similarities or Differences Between CEO Leadership and Organizational Culture Have a More Positive Effect on Firm Performance? A Test of Competing Predictions. Journal of Applied Psychology

지난 3월 9일부터 15일까지 세간의 이목을 끌며 펼쳐졌던 구글의 인공지능 알파고와 이세돌 9단의 대국은 4대 1로 알파고가 우승했다. 알파고가 1국부터 3국까지 연달아 이기고 마지막 5국까지 승리로 장식하자 많은 사람들은 머지 않아 기계가 인간을 압도하고 정복하지 않을까란 불안감에 느끼면서도 인공지능의 현실과 미래에 커다란 관심을 보였다. IBM의 딥블루가 당시 체스 세계 챔피언인 게리 카스파로프를 이겼던 1997년보다 이번에 놀라움과 두려움이 더 큰 이유는 아마도 경우의 수가 10의 170제곱으로 바둑이 훨씬 복잡하기 때문일 것이다. 

빅 매치로 인해 인공지능이 부각되고 정부도 언제나 그랬듯 관련 정책을 내놓는 모양지만, 사실 몇몇 분야에서 인공지능이 이미 인간의 능력을 초월한 상태다. 2011년 2월  TV 퀴즈쇼 <저퍼디Jeopardy>에서 우승한 IBM의 인공지능 컴퓨터 ‘왓슨’은 암 진단 분야에서 의사들을 앞지르고 있다. 암 전문의의 초기 오진율은 20~44%에 달하는데, 왓슨의 오진율은 2~9% 밖에 안 된다. 크레디트 스위스 은행은 인공지능을 통해 투자 의사결정을 돕는 보고서를 내고 있는데, 애널리스트보다 3배 더 많은 양을 써내면서도 보고서 질과 일관성이 높다고 한다. 구글에서 인공지능 개발 책임자 레이 커즈와일은 2029년이 되면 인공지능이 모든 면에서 인간을 앞선다고 공언한다. 

인공지능이 인간의 직업과 생존을 위협한다고 두려워 해야 할까? 페이스북에서 “뭐가 대수인가? 전기밥솥은 오래 전부터 나보다 밥을 더 잘 지어왔다.”이란 우스개가 돌았다. 철학자 도올 선생도 “인간이 언제 기계를 이긴 적이 있나? 계산에서는 손바닥만한 계산기에도 지잖아.”라고 일갈한다. 자동차가 빨리 달리기 위해서 만들어졌듯이 알파고도 바둑을 이기기 위해서 만들어진 기계일 뿐이니 알파고가 바둑에서 이세돌을 이겼다고 해서 기계가 인간을 지배하는 터미네이터의 세상이 곧 도래하리라 호들갑 떨지 말란 소리다. 

물리학자 미치오 카쿠의 말마따나 인공지능은 아직까지 ‘형태 인식’과 ‘상식’이라는 두 가지 기본적 문제를 풀지 못하고 있기 때문이다. 인간은 눈에 보이는 물체가 흰 컵인지 아니면 하얀 비누인지 인식할 수 있지만, 기계가 그런 수준이 되려면 세상의 모든 물건들에 대해 엄청난 양의 데이터를 수집해야 하고 순식간에 계산할 수 있어야 한다. 게다가 물건이 놓인 주변환경의 변화들도 모두 고려해야 하기 때문에 결코 쉬운 일이 아니다. 상식을 갖게 만드는 것도 역시 어렵다. ’엄마는 딸보다 나이가 많다’와 같이 4살짜리 아이의 상식을 컴퓨터로 구현하려면 수천만 줄의 프로그램이 필요한데, 그렇게 해도 4살짜리 아이의 사고능력과 감정에는 미치지 못한다. 

컴퓨터칩의 물리적인 한계도 로봇이 인간을 지배하지 못하게 막는 장벽 역할을 한다. 칩을 아주 정밀하게 설계한다 해도 원자 크기의 다섯 배보다 작게 만들면 ‘입자의 위치와 운동량을 동시에 정확하게 측정할 수 없다’는 물리학자 베르너 하이젠베르크의 ‘불확정성 원리’에 빠지고 만다. 엄청난 열 발생으로 인해 회로가 모두 망가지기 때문에 실리콘을 기본으로 하는 마이크로칩으로는 능수능란한 인공지능 로봇을 만들기가 불가능에 가깝다. 영화 <아이언맨>의 ‘자비스’처럼 뭐든지 척척 처리해 주고 <그녀>에서 남자 주인공의 사이버 여자친구 ‘사만다’처럼 매혹적인 목소리로 쓸쓸한 삶을 위로해 주는 인공지능과 ‘함께 살려면’ 아마도 양자컴퓨터가 실용화되어야 가능하지 싶다.

알파고 만들 시간이 있으면 ‘구글 번역기’의 성능이라 올리라는 비판이 SNS에 떠돌았다. 한 번 해보라. 구글 번역기에 ‘나는 백조 한 마리를 키우고 싶다’를 넣으면 ‘I would like to raise a 100,000,000,000,001’이란 말이 버젓이 나온다. 인간에게 바둑 하나 이겼다고 인공지능의 승리라고 받아들인다면 그건 구글의 마케팅에 걸려 들었다는 뜻이다. 언젠가는 인공지능이 상용화되는 시대가 오겠지만 기계의 위협을 대비하고 막아낼 시간은 충분하다. 인간을 보호하는 게 로봇의 최상위 임무라는 걸 잊지 않도록 해야겠지만.

(* 이 글은 월간 샘터 5월호 '과학에게 묻다' 코너에 실린 저의 칼럼입니다.)

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