앞의 글에서 리더는 '일을 시키는 사람'이라고 정의했다. 그렇다면 그 다음에 던져야 할 질문은 "왜 일을 시켜야 하는가?"이다. 이 또한 너무나 당연한 질문이라 선뜻 대답하기가 오히려 어려울지 모른다. 이 질문에 많은 이들은 '성과를 내도록 하기 위해서', '목표를 달성하기 위해서'라고 대답하곤 한다. 어떤 이는 '월급을 주니까 일을 당연히 시켜야 한다. 일을 안 시키면 놀 테니까'라고 농담을 섞어 이야기한다.
조직 전체의 관점으로 보면 틀린 대답은 아니지만, 리더 개인의 입장에서 직원에게 일을 시키는 목적이라고 보기는 힘들다. 또한, 리더가 일을 시킬 때 직원이 "저에게 왜 이 일을 시킵니까?"라고 반문할 경우 "나는 이러저러해서 자네에게 일을 시킨다."라고 대답할 때 필요한 목적도 아니다. "성과를 내야 하니까 일을 시키는 거야.", "내가 시키는 일을 안 하고 놀 생각을 하면 안 되지"라고 대답할 수는 없지 않은가?
먼저, 리더 자신의 입장에서 직원에게 일을 시키는 이유 중 가장 큰 것은 바로 리더가 '고가치' 업무에 집중하기 위해서이다. 직원들이 리더에게 갖는 가장 큰 불만 중 하나는 '비전을 제시하지 못한다', '업무의 방향을 올바르게 알려주지 않는다', '의사결정을 제대로 내리지 못한다' 등인데, 이런 불만을 뒤집어 보면 비전 제시와 업무 방향 설정, 효과적인 의사결정 등이 직원이 리더에게 요구하는 가장 큰 덕목이라는 점을 알 수 있다. 그렇다. 직원들은 리더가 자신들의 일을 대신해 주기를 절대 기대하지 않는다.
당장은 자신들의 업무가 경감되니 그런 리더를 좋아할지 모르겠지만, 어디까지나 단기적이다. 리더가 직원들이 해야 할 업무에 빠져 있으면 비전 제시니 전략 수립이니 의사결정이니 하는 리더 본연의 임무를 망각할 수밖에 없으니 어찌 자기네와 같은 레벨에서 일하는 리더를 직원들이 믿고 따를 수 있겠는가? 리더가 고가치 업무에 집중하려면 그만큼 시간적인 여유를 가져야 하고 그렇게 하려면 직원들에게 일을 시켜야 한다. 정확히 말하면, 리더는 직원들이 담당해야 할 일이라면 '최대한' 시켜야 한다.
고가치 업무에 집중하려면 리더 자신이 고가치 업무에 얼마나 시간을 사용하고 있는지를 먼저 면밀히 파악하라. 2주 동안 자신이 어떤 업무에 몇 시간을 사용하는지를 매일 기록해 보라. 그리고 각 업무의 가치를 나름의 척도로 평가해 보라. 예를 들어 다음과 같은 5점 척도를 써보라.
5점: 리더 본인이 해야 할 '매우' 전략적인 업무 4점: 리더 본인이 해야 할 전략적인 업무 3점: 리더 본인이 해야 할 일상적인 업무 2점: 직원이 해야 할 전략적인 업무 1점: 직원이 해야 할 일상적이고 초보적인 업무
점수별로 2주 동안 얼마의 시간을 투여했는지를 살펴보면 고가치 업무에 얼마나 집중하고 있는지, 직원들에게 얼마나 일을 잘 시키고 있는지를 깨달을 수 있다(권장사항이 아니라 필수사항이다). 업무 시간의 60퍼센트 이상을 1~2점 업무에 투여하고 있거나, 80퍼센트 이상을 1~3점 업무에 쏟고 있다면 분명 문제가 있는 것이다. 리더라면 적어도 업무 시간의 50퍼센트 이상을 4~5점 업무에 써야 한다.
물론, 많은 기업의 팀장급 리더들은 관리자라기보다 '고참 실무자'로 여겨져 실무의 상당부분(2점 짜리 업무)을 리더 본인이 수행해야 한다. "팀장이라고 해봤자 권한은 없고 책임만 커진다"라고 불만을 터뜨리는 중간 리더들이 상당히 많은 것만 봐도 알 수 있다. 또한 단기성과를 강제유도(?)하는 성과관리시스템 때문에 직원에게 일을 시키기보다 리더 자신이 1~2점짜리 업무를 수행하는 게 시간적으로나 업무품질적으로나 유리하다는 문제도 존재한다. 이렇듯, 머리를 써야 하는 리더가 손발만 써야 하는(또는 그렇게 해야 유리한) 구조적 문제를 먼저 들여다 볼 필요가 있다.
리더가 직원들에게 일을 시켜야 하는 두 번째 이유는 더 큰 영향력을 발휘하기 위해서이다. 인텔의 전 CEO 앤디 그로브는 리더가 조직에 영향력을 크게 발휘하려면, 다음과 같이 '레버리지가 큰 활동'에 집중해야 한다고 조언한다.
1. 가능한 한 많은 구성원에게 영향을 끼치는 활동 2. 장기간에 걸쳐 구성원의 행동에 영향을 미치는 간단명료한 말과 행동 3. 독특하고 핵심적인 지식과 정보 공유
이 세 가지 활동이 실제적으로 일어나는 장면이 바로 '일 시키기'이다. 비전과 전략을 수립하고 업무 지침을 마련했다고 해서 리더의 할일이 끝나는 것은 아니다. 그런 비전과 전략을 세부과제로 구체화하고 이를 직원들에게 적절하게 배정해야 한다. 이런 업무 배정과 지시를 통해 영향력을 발휘할 수 있고 자신이 추구하는 방향으로 조직을 효과적으로 이끌 수 있지 않겠는가? 영향력은 일 시키기에서 출발한다는 점을 기억하기 바란다. 또한, 앞에서 언급했듯이 영향력 발휘에 레버리지가 큰 활동을 할 수 있는 시간적 여유를 확보해야 하기에 역시나 일을 시켜야 한다.
직원들에게 일을 시켜야 하는 첫 번째와 두 번째 이유는 리더 자신의 입장이었다면 세 번째 이유는 직원의 관점에 해당한다. 바로 직원 개인의 업무능력을 계발하기 위해서이다. 업무능력은 일을 직접 수행함으로써 향상된다. 단기간의 교육으로는 어림없다. 시행착오를 겪으면서 노하우를 습득하는 과정에서 업무능력은 서서히 완성되는데, 그러기 위해서라도 '일을 시켜야' 한다. 물론 처음에는 스킬과 지식이 부족하여 일의 속도가 더디고 품질 역시 변변치 않겠지만, 그렇다고 해서 직원의 일을 리더가 가지고 와서 바로 해버리는 성급함은 당장은 도움이 되겠지만 조직역량 차원에서 자기살을 뜯어먹는 것이나 다를바없다.
직원의 업무능력 계발을 위해 일을 시킨다는 목적은 직원이 "왜 저에게 이 일을 시킵니까?"라고 반발하거나 거부할 때를 대비하기 위해서도 필요하다. 단순하게 "이 일을 해야 스킬이 생길 것 아니야!"라고 말하기보다는 그 일을 통해 어떤 스킬, 어떤 역량, 어떤 지식, 어떤 노하우 등을 습득할 수 있는지를 가능한 한 구체적으로 일러줘야 하고 그런 것들을 습득할 경우 향후의 경력개발에 어떤 도움이 될지를 넌지시라도 알려주어야 한다. 모든 업무에 대해 이렇게 일일이 '업무능력 차원의 이유'를 직원에게 설명할 필요는 없지만, 새롭고 생소한 업무나 전략적으로 중요한 업무, 실패할 경우 리스크가 큰 업무의 경우에는 직원들의 부담과 거부감을 최소화하고 의욕을 불어넣는다는 차원에서 해당 직원에게 도움이 되는 점을 미리 생각한 후에 업무를 지시해야 한다.
이 밖에 리더가 직원에게 일을 시키는 이유로 리더 개인의 업무 스트레스를 경감시킨다, 업무성과의 질과 속도를 높인다, 팀워크를 증진시킨다 등을 생각해 볼 수 있는데, 위에서 언급한 3가지 이유에서 파생된 지엽적인 것이라 제외했다.
지금까지 리더가 직원에게 일을 시켜야 하는 이유를 간단하게 살펴봤다. 그렇다면 리더가 직원에게 일을 시킴으로써 얻는 이득은 무엇일까? to be continued.....
*참고도서 <하이 아웃풋 매니지먼트>, 앤드루 S. 그로브 지음, 유정식 역, 청림출판, 2018
*이 글과 관련하여 인퓨처컨설팅은 2020년 1월 15일(수)에 튜터링(교육)을 다음과 같이 실시합니다. 많은 신청 바랍니다.
금년부터 제가 RSS 피드를 통해 읽은 기사들 중에서 여러분과 함께 공유하고픈 대여섯 개의 기사를 매일(가능한 한) 공개하고자 합니다. 저의 전문분야가 아무래도 경영이기 때문에 경영과 관련된 아티클이 대부분이라는 점, 그리고 영어 아티클이 많다는 점을 미리 양해 바랍니다.
내가 이 질문을 던지면 대부분은 마치 '삶이란 무엇인가?'란 철학적 질문을 접한 듯 당황한 표정을 짓거나 고개를 숙인다. 나는 애써 시선을 피하는 사람을 굳이 일으켜 세운 다음 "리더란 말은 참 많이 쓰는 용어이고, 팀장님도 리더라는 말을 들으실 텐데요, 과연 리더란 무엇일까요?"라고 묻는다.
그는 멋적게 웃으며 "리더는 리드하는 사람이죠."라고 농담을 한다. 그러고는 한참 생각하다가 "목표 달성을 위해 사람들을 이끄는 자입니다."라고 답한다. 나는“여기에서 '이끈다'는 말이 가장 중요한 키워드 같은데요, 그렇다면 목표 달성을 위해 직원들을 이끌기 위해 리더는 무엇을 해야 하나요?”라고 재차 질문한다. 그는 "목표를 제시하고 구성원들에게 동기부여를 해야 합니다."라고 어렵사리 대답한다. 틀리지 않는 답변이지만 ‘목표 달성’을 단지 ‘목표 제시’로, ’이끈다’는 말을 그저 ‘동기부여한다’라는 말로 바꾼 듯한 느낌이 강하게 든다.
나는 질문을 바꾸기로 한다. 나: "목표를 달성하게 하려면 리더는 어떻게 해야 합니까?" 상대방: "목표를 잘 알려주고 잘 가이드해야 하죠." 나: "잘 가이드한다는 말의 의미는 뭡니까?" 상대방: "목표 달성의 방법을 일러주고, 적절하게 피드백하고, 결과가 나오면 올바르게 평가해주고...뭐 그런 것 아닐까요?"
'리더란 무엇인가?'라는 질문에 이야기가 이런 식으로 흘러가곤 한다. "리더는 그냥 리더지, 무슨 뜻이 있습니까? 물은 물이고 산은 산이죠. 저에게는 물을 정의하고 산을 정의하라는 말처럼 들립니다."라며 약간은 짜증섞인 반응이 나온 적도 있다. 나는 조직에서 흔히 쓰는 용어일수록 정의가 중요하다고 생각한다. 정의를 한 문장으로 깔끔하게 말하지 못하거나 중언부언한다면, 그 의미를 알지 못한다고 여긴다. 말하지 못하면 모르는 것이다. 리더의 정의를 모르면서 리더의 자리에 있는다는 건 어쩌면 면허증 없이 운전하는 것이나 마찬가지 아니겠는가? (다른 이야기지만, 미션, 전략, 팀, 팀워크, 조직문화, 고객경험, 학습, 생산성과 효율, 권한이양 등 조직에서 흔히 쓰는 용어를 한마디로 정의할 줄 아는가? )
리더의 정의를 이야기할 때 가장 많이 등장하는 문구가 '목표 달성'인데, 그렇다면 목표 달성을 위해 구성원들을 이끌어 갈 때 리더가 취해야 할 구체적인 행위는 무엇일까? 비전을 제시한다, 동기를 부여한다, 목표 달성을 돕는다, 장애물을 제거하고 직원들을 지원한다... 여러 대답들이 나오는데, 바람직한 리더의 모습이긴 하나 숱한 리더십 강좌에 등장하는 미화된 리더의 이미지를 반복한다는 인상을 받곤 한다. 그런 교과서적인 대답 말고 리더가 행하는 거의 모든 행위를 나타내면서 리더의 임무를 '적확'하게 지적하는 정의는 무엇일까?
나는 '리더란 일을 시키는 사람'이라고 정의한다. 앞에서 말했듯 리더는 목표 달성을 이끄는 자라고 흔히들 말하는데, 구체적으로 어떻게 해야 이끌 수 있을까? 목표 달성을 이끌려면 목표를 세부목표로 나누고, 각 세부목표에 도달하기 위한 실행전략을 수립하고, 실행전략을 여러 업무로 구체화해야 한다. 리더는 이렇게 하여 설정된 여러 업무를 직원에게 배정하고 실행하게 만드는 자, 한마디로 ‘일을 시키는 사람’이다. 이것이 바로 리더의 거의 모든 임무를 한마디로 대변하는 정의이다. 일을 시키지 않으면 리더가 아니다.
"리더는 솔선수범하는 자입니다." 리더나 직원이나 이렇게 생각하는 경우가 상당히 많다. 그런데 그들 대부분은 솔선수범의 의미를 "직원들의 일을 돕는 것"이라는 의미로 받아들이고 있다. 돕는 것에서 그치지 않고 '직원들의 일을 대신하는 것'이라고 보기도 한다. 직원들이 어떤 일에 애를 먹고 있으면 리더 본인이 그 일을 대신 처리해 주는 게 솔범수범의 예라고 설명한다. 여기에서 더 나아가 솔선수범이 '직원들에게 '잡일'을 시키지 않는 것'이라고까지 생각하는 사람들도 제법 많다. 일례로, 팀장이 임원 회의에서 중요한 프레젠테이션해야 한다면 직원에게 핸드아웃을 복사할 것을 지시하지 않고 본인이 직접 프린트해서 복사하고 스테이플러로 철까지 해서 준비하는 것을 솔선수범하는 리더라고 생각한다. CEO의 예상 질문에 대비하는 데 시간을 써야 하는데도 말이다.
이러한 솔선수범에 대한 왜곡된 이미지가 리더는 직원들을 '앞에서 이끄는' 사람이라는 환상을 심어준다. 솔선수범은 팔로워의 덕목이지, 리더의 덕목은 아니다. 리더십 전문가 존 맥스웰(John Maxwell)은 “작은 일을 올바르게 하고 싶다면 스스로 하라. 큰 일을 하고 영향력을 발휘하려면 일을 시켜라”라고 말한다. 리더의 덕목은 '일을 잘 시키는 것'에 있음을 강조하는 말이다.
솔선수범을 한다는 말은 조직이 설정한 미션, 비전, 핵심가치, 전략목표, 전략, 행동원칙 등을 리더 본인이 먼저 준수하며 직원들에게 모범을 보인다는 뜻이다.팀내에서 '회의 시작 시간을 엄수한다'는 원칙을 리더가 정했으면 리더가 제일 먼저 회의실에 모습을 드러내는 것이 솔선수범이다. 결코 직원의 일을 대신해주는 것이 솔선수범이 아니다. 직원의 업무를 대신해 주는 리더는 마이크로 매니저일 뿐이다.
그런데 현장의 리더를 만나보면 애석하게도 자신이 가장 잘하지 못하는 것 중 하나가 일을 시키는 것이라는 대답이 나온다. 왜 그런지 물어보면 본인이 직접 해야 더 잘 할 수 있다, 자세히 설명할 시간에 내가 처리하는 게 낫다, 일을 맡기면 통제하기 어렵다, 직원들의 업무가 많아서 일을 시키기가 미안하다 등 다양한 이유를 말한다. 어떤 리더는 일이 재미있어서 시키기가 싫다, 일을 시키면 내가 할일이 별로 없다는 식의 답을 하기도 하는데, 마이크로 매니저들이 실무감각을 잃지 말아야 한다는 핑계를 대며 이런 이유를 댄다.
하지만 대다수 리더들의 속마음을 들여다보면, 일을 시키면 직원들이 거부할 것 같다는 두려움이 가장 크게 내재돼 있음을 발견한다. 이 일을 언제 다 하라는 말인가, 지금 더 중요한 업무를 하고 있다, 이제 말씀하시면 어떻게 하나, 내 업무가 아니다, 할 줄 모른다, 김대리가 나보다 더 잘한다, 조건만 만족되면 하겠다, 일이 잘 안 되면 어떻게 하나 등 갖가지 이유를 대며 지시를 거부하는 직원들을 보며 리더들은 ‘그냥 내가 하고 말지’라고 체념한다. 이런 두려움이 커지면 솔선수범이라는 미명 하에 직원들이 해야 할 업무를 본인이 대신해 주면 존경 받는 리더가 된다는 착각으로 이어진다. 자신도 모르게 마이크로 매니저가 되는 것이다.
직원들은 '리더는 일을 시키는 사람'이라는 정의를 불쾌하게 여길지 모른다. 리더는 일을 시키기만 하고 아무것도 하지 않는 하는 사람, 직원들에게만 업무 부담을 씌우고 '뒷짐 지고 노는 사람'이라고 생각하기 때문일 것이다. 오해하지 말기를 바란다. 중요한 것은 일을 시키는 것 자체가 아니라, 일을 '잘' 시킨다는 것이다. 직원들에게 일을 '잘' 시키는 리더가 직원들이 바라는 리더이다.직원들이 리더에게 기대하는 역할, 즉 비전과 목표를 제시하고, 적절하게 피드백하며, 동기를 부여하는 등의 역할은 리더가 직원들에게 일을 '잘' 시킬 때 가능하다. 왜 그럴까? 그 이유는 to be continued.......
*이 글과 관련하여 인퓨처컨설팅은 2020년 1월 15일(수)에 튜터링(교육)을 다음과 같이 실시합니다. 많은 신청 바랍니다.
