앞의 글에서 언급했듯이, '할일이 많은 리더'는 직원들에게 일을 '잘못' 시키는 경향을 나타낸다. 직원들에게 올바른 업무지시를 내리도록 하려면 그 전제조건 중 하나는 리더의 업무로드가 과중해서는 안 된다는 점이다. 집중력과 의지력(willpower)은 제한된 자원이기 때문에 리더가 업무에 집중하면 그만큼 직원들의 업무를 모니터링하고 적절하게 개입하여 피드백할 여유가 사라지고 만다.

그런데 리더에게 주어지는 업무로드뿐만 아니라, 직원들이 개인적인 고민과 걱정거리를 리더에게 털어 놓으며 감정적 부담을 가할 때에도 리더의 생산성은 부정적 영향을 받고 만다. 플로리다 대학교의 클로디아나 라나즈(Klodiana Lanaj) 교수는 직원이 리더에게 '개인적인 캐어'를 요구할 때 전달되는 감정적 부담이 리더의 업무 생산성을 저하시키는 하나의 원인임을 연구를 통해 밝혔다. 리더와 직원들이 직장 내에서 상하관계라는 벽없이 생활하는 것은 긍정적인 모습으로 여겨지지만, 결혼생활의 문제라든지 건강 문제, 아이들과 관련한 골치아픈 이야기를 리더에게 건네며 '인생 선배'로서의 해결책을 기대한다면 리더 본인의 감정도 그에 따라 영향을 받을 뿐만 아니라 업무로드가 과중할 때와 비슷한 부담감을 느끼게 되고 결국 생산성이 저하로 이어진다는 것이다.

라나즈는 43명의 중간 및 고위관리자들을 대상으로 3주에 걸쳐 매일 몇 개의 질문을 던졌다. 그는 관리자들에게 아침과 저녁에 각각 '지금의 기분이 좋은지 나쁜지'를 물었고, 그날 직속직원들의 업무 관련 요청과 개인적 요청에 얼마나 많이 응했는지도 질문했다. 또한 라나즈는 해당 관리자 휘하의 직원들을 다섯 명씩 만나 그날 본인들의 관리자가 얼마나 업무에 몰입했는지를 평가해 달라고 부탁했다.

3주 동안 이루어진 설문 결과를 분석하니, 리더가 직원들의 개인적인 문제를 상담하고 조언한 날에는 리더 본인의 감정 상태가 부정적인 방향으로 영향을 받았다. 이는 아직 리더로서 경험이 적은 신참 관리자에게 더욱 크게 나타났다. 그리고 특히 리더가 업무로 바쁜 날에 감정적 전염이 더 크게 나타나는 경향을 보였다. 그러나 항상 그런 것은 아니었다. 리더의 직원의 개인적 문제를 잘 해결하는 데 도움을 주었다는 느낌을 받을 때는 오히려 리더의 기분이 좋아졌던 것이다. 

흥미롭게도 직원들은 개인적인 문제를 도와준 리더의 업무 몰입도를 업무 관련 문제를 지원한 리더의 경우보다 높게 평가하지 않는 경향을 보였다. 이것은 직원들이 자신들의 개인적 측면을 캐어하는 것을 리더의 역할 중 하나라고 보면서도 그 역할의 가치를 업무 관련 문제를 서포트하는 가치보다는 그리 높게 보지 않는다는 뜻이다. 이는 리더의 입장에서 보면 꽤나 서운한 대목이 아닐 수 없다. 직원의 개인적 문제를 상담하느라 감정적으로 소모되어 자신의 업무가 지장을 받았는데도 직원들은 '우리 팀장님은 오늘 업무에 그다지 집중하지 않는 것 같아'라고 업무 몰입도를 낮게 평가하니 말이다. 이것은 리더가 직원들에게 개인적 서포트를 하느라 업무 관련 서포트를 할 만한 시간적, 정신적 여유가 그만큼 적고, 감정적으로 소모된 상태라서 리더의 업무 조언이나 피드백의 질이 그만큼 떨어지기 때문으로 풀이된다.

이렇게 말하면 리더가 직원들의 개인적 문제 해결에 신경을 쓰지 말고 조언도 하지 말라는 소리로 오해할 수 있지만, 그렇지는 않다. 원하든 원치 않든 리더는 그런 개인적 요청에도 응답을 해야 하는 자리이기 때문이다. 리더 자신에게 부정적 영향이 가해질 수 있음을 사전에 인지한다면 그래도 어느 정도는 대비할 수 있지 않을까? 또한 라나즈의 연구에서 밝혀졌듯이, 자신이 조언이 직원에게 도움이 되었다고 느끼면 부정적 감정의 전염효과가 떨어진다는 것에서 '해독제'를 착안할 수 있을 것이다. 자신의 도움이 얼마나 유용했는지 직원에게 직접 확인 받는 방법을 쓰는 것이 해독제 혹은 예방약이 될 것이다.

직원들은 자신들의 개인적 문제로 인한 부정적 감정이 리더에게 전염될 수 있음을 인지하고 리더에게 감정을 마구 털어놓을 것이 아니라, 업무와 관련해 도움을 요청할 때처럼 '문제 해결'의 관점에서 조언을 구하는 태도를 보이는 것이 좋다. 문제 해결의 관점으로 말해야 리더는 자신의 의견을 구체적으로 전달할 수 있으며 직원에게 도움이 되고 있다는 느낌을 받음으로써 감정적 전염으로 인한 부정적 효과를 차단할 수 있다. 리더의 집중력과 의지력의 저하를 최소화하고 리더가 본연의 임무에 집중하도록 직원도 배려해야 한다. 결국 그런 배려가 직원들에게 일을 '잘못' 시키는 빈도를 줄이고 궁극적으로 성과를 올리는 하나의 방법이 되지 않을까? 팔로워십이란 그런 것이다.

to be continued...

(*참고논문)
Lanaj, K., & Jennings, R. E. (2019). Putting leaders in a bad mood: The affective costs of helping followers with personal problems. Journal of Applied Psychology. Advance online publication.

2020년 1월 14일에 여러분이 읽으면 좋을 4편의 아티클을 소개합니다.

할일 목록(to-do list)에서 쉬운 일부터 하는 것이 좋지 않은 이유

사무실의 디자인이 직무만족도와 생산성에 큰 영향을 끼친다

적합한 사람을 채용하는 데 도움이 되는 4개의 면접 질문은?

최고의 리더는 피드백할 때의 실수 17가지를 저지르지 않는다.

리더가 직원에게 '일을 시킨다'는 의미는 무엇일까? '일을 시킨다'는 우리말 표현을 문자 그대로 해석하면 직원으로 하여금 어떤 일을 하도록 지시한다, 혹은 어떤 일을 해 달라고 요구한다, 가 될 것이다. 리더가 '일을 시킨다'를 이런 의미로 해석한다면 그 일은 자신에게 속한 것이고 직원은 그저 리더 본인이 그 일을 완수하도록 '돕는 존재'라고 인식하기 쉽다. 어디까지나 일의 오너십(ownership)은 리더에게 있으며 직원은 '몸으로 때우는' 힘든 일을 리더 대신 수행하는 '부하'라고 여기게 된다. 

'일을 시킨다'를 리더가 이렇게 인식할 경우에는 몇 가지 문제가 발생한다. 첫째, 일의 오너십이 없는 직원들은 리더가 시킨 일에 몰입하지 못하고 성취감을 경험하기도 쉽지 않다. 일의 결과가 직원 본인이 만든 '작품'이 아니고 그저 '잡일'을 수행했을 뿐이라고 스스로의 역할을 축소하기 십상이다. 둘째, 이렇게 직원의 몰입을 기대할 수 없다면 결과물(성과)의 품질을 또한 기대하기 어렵다. 리더가 모든 것을 잘할 수 없기 때문에 직원들 각각의 독특한 역량과 참신한 아이디어가 일의 성과를 제고하는 주체로 역할해야 한다는 것쯤은 모두 알 터이다. 직원이 일의 주인이 아닌데, 어떻게 그런 역할을 스스로 맡을 수 있을까? 공은 리더가 가져가고 자신들에게는 일이 잘못됐을 때의 불이익만 감수해야 한다면 누가 리스크를 감수하고 새로운 대안을 제시할 수 있을까?

셋째, 리더가 일의 오너십을 모두 쥐고 있으면 설령 물리적으로 몸을 움직이며 일하는 시간은 많지 않더라도 정신적으로 엄청난 부담감에 휩싸일 수 있다. 이는 '번 아웃(burn out)'을 야기하는 기본적인 조건이 되고 만다. 넷째, 조직의 미래와 전략과 같이 리더가 집중해야 할 업무영역을 소홀히 할 가능성이 높다. '실무'를 놓지 않고 모두 쥐고 있는데(직원들은 그저 도울 뿐) 그런 고차원적 업무를 수행할 시간적, 정신적 여유가 있을 리 만무하다. 이는 자신도 모르게 남들이 모두 싫어하는 마이크로 매니저로 스스로를 포지셔닝하는 원인이 된다.

다섯째, 리더 본인이 마이크로 매니저가 되어 번 아웃 일보직전에 있다면 직원들을 책임감 없고 무능하다고 여기기 쉽다. 본인은 조직을 위해 누구보다 애를 쓰는데, 직원들은 무척 한가하고 수동적이며 자기 잇속만 챙기는 것처럼 느껴진다. 이런 비뚤어진 시선은 직원들을 모욕하고 비방하며 고압적으로 구는 리더(bullying leader)의 행동을 촉발시킨다. 결국 직원의 몰입도와 만족도에 악영향을 끼쳐 조직의 발전을 기대하기 어렵게 된다.

이 모든 문제의 발단은 '일을 시킨다'는 말을 그저 직원에게 힘들고 귀찮은 일을 대신 수행하도록 만든다는 왜곡된 의미로 리더와 직원 모두가 인식하는 데에서 시작한다. 

영어로 '일을 시킨다'는 의미로 사용되는 delegate는 15세기부터 '대표로서 비즈니스 거래를 수행할 권한을 준다'라는 뜻으로 사용되었다. 즉, 권한을 위임하여 일을 수행케 한다는 의미였다. 리더가 직원에게 '일을 시키는' 것은 해당업무에 대한 권한(authority)와 책임(responsibility)을 부여하는 행위이다. 그렇기에 '시킨다'라는 말보다는 '맡긴다'는 말이 사실은 더 적절한 단어로 쓰여야 옳다. '직원에게 일을 시킨다'가 아니라 '직원에게 일을 맡긴다'라고 말할 때 리더와 직원 모두에게 느껴지는 뉘앙스는 일종의 '넛지(nudge)'로 작용하여 일의 오너십이 직원에게 있음을 명확하게 인식하도록 한다. 요컨대 '일을 시킨다'는 말은 직원에게 일의 수행 권한과 책임을 부여한다는 뜻이다. 간단히 말해, '권한 위임'이다.

물론 일의 최종적인 책임은 리더에게 있음을 간과해서는 안 된다. 일을 직원에게 맡기되 일의 진행과정에 적절하게 개입하고 적절하게 피드백함으로써 원하는 성과물이 나오도록 기여할 책임이 리더에게 있다. 설령 이런 긴밀한 상호작용을 통해 나온 성과물이 애석하게도 좋지 않은 결과로 이어졌을 때의 책임은 결국 리더에게 있음을 명심해야 한다. 리더는 그런 자리이다.


to be continued...

중요한 보고서를 작성하기 위한 시간이 부족할 때 상사에게 상황을 설명하고 마감시간을 조금 늦춰 줄 것을 요청하면 되겠지만, 대다수의 직원들은 그렇게 하지 않으려 한다. 어떻게든 완료하려고 애쓰다가 마감일이 되어서야 아직 끝내지 못했다고 말하거나 자신과 상사 모두 만족하지 못하는 품질의 보고서를 제출하고 만다. 그러는 바람에 서로가 기분이 좋지 않은 상황이 펼쳐질 뿐만 아니라, 예상보다 시간이 늘어지기도 한다. 시간이 좀더 필요하다고 마감일 전에 이야기를 하면 사전에 대비를 할 수 있기 때문에 며칠 정도 더 여유를 주면 되는데, 마감일에 이르러서야 시간이 부족하여 완성하지 못했다고 말하면 그보다 긴 시간을 더 주어야 하는 경우가 왕왕 발생한다.

그렇다면 왜 직원들은 사전에 상사에게 시간이 더 필요하다는 말을 하지 못하는 것일까? 네 가지 이유가 있는데 이 중 하나 이상일 것이다. 첫째, 시간을 더 달라고 하면 업무능력이 부족하다는 평가를 받을까 두렵기 때문이다. 둘째, 마감일을 연장해 달라고 할 때 상사로부터 근거를 요구받을 텐데 뚜렷한 이유를 대기가 힘든 상황일 경우도 있기 때문이다. 셋째, 상사가 고압적이고 권위적이라서 직원의 수정 요구를 본인의 권위에 대한 도전이라고 여기기 때문이다. 넷째, 직원 본인의 마인드의 문제인데, 마감일을 업무의 완료일로 여기지 않고 상사에게 '1차 드래프트'를 제출하는 기한으로 생각하기 때문이다. "상사가 고쳐주겠지"라고 안일한 마음을 가지는 직원일 경우이다. 

그런데 이 네 가지 이유 중에서 가장 큰 것은 "내가 마감일을 연장해 달라고 하면 상사가 나를 능력 없다고 생각하겠지?"라는 첫 번째 이유일 것이다. 그러나 하버드 경영대학원 박사과정에 있는 윤재원(Jaewon Yoon)은 미국의 직장인들을 대상으로 설문조사를 벌인 결과, 그런 걱정은 기우라는 결론을 내렸다. 마감일을 연장해 달라고 하는 직원의 요청에 관리자들은 평균적으로 '긍정적으로 생각한다'는 결과가 나왔던 것이다.  많은 관리자들이 직원들에게 "완료하는 데 시간이 더 필요하면 나에게 사전에 알려달라"고 이야기하는 편이라는 것이다.

하지만 그럼에도 불구하고 직원들은 마감일을 연장해 달라는 요청을 별로 하지 않는다는 결과가 나왔다. 겨우 10명 중에 1명 꼴로 그런 요청을 하겠다고 답했던 것이다. 이런 경향은 직원이 여성일 경우에 더 크게 나타났다고 윤재원은 밝혔다. 자신이 여성이라는 이유로 상사가 자신을 남성직원들보다 더 능력 없다고 평가할까 두려워하기 때문이라는 것이다.

윤재원의 연구에서 흥미로운 것은 상사는 합리적인 이유로 마감일을 연장해 달라는 직원을 아무런 사전 양해를 구하지 않는 직원보다 '일에 대한 동기와 의욕'이 더 큰 직원이라고 생각한다는 점이다. 직원들은 그 반대로 생각하여("마감일을 늘려달라면 나를 일하기 싫어하는 사람으로 보겠지?") 상사에게 마감일 연장을 요청하기를 꺼려 하는데 말이다. 아주 긴급한 업무가 아니라면 상사는 마감일 연장을 '직원의 능력 없음' 혹은 '일할 의욕 없음'으로 연결시키지 않는다는 뜻이다.

그렇다면 상사는 마감일과 관련한 직원들의 '우려'와 스트레스를 없애주려면 어떻게 해야 할까? 첫 번째, 마감일을 지키는 것 자체보다는 '업무의 품질'을 높이고 직원의 동기를 떨어뜨리지 않는 것이 더 중요하다는 사실을 염두에 두어야 한다. 합당한 이유로 마감일을 연장해 달라는 요청하는 직원에게 무턱대고 '프로답지 않다'고 야단부터 쳐서는 곤란하다. 두 번째, 업무를 지시하고 나서 마감일이 될 때까지 '알아서 하겠지'라고 기다려서는 안 된다. 최초에 업무를 지시할 때 마감일 전까지 언제 만나서 어떤 것들을 중간 점검하자고 약속함으로써 지속적인 관찰과 피드백을 이어가야 한다. 그렇게 하면 직원의 마감일 연장 요청이 전혀 갑작스럽지 않고 합당할 것이며 어떻게 대처해야 하는지 준비할 시간적 여유를 마련할 수 있을 것이다.

세 번째는 윤재원의 제안인데, 상사가 먼저 "보고서의 질을 높이려면 좀더 많은 시간이 필요할 것 같다."라고 직원에게 이야기하는 것도 좋은 방법이다. 적절한 근거로 마감일을 연장할 필요가 있다고 상사가 먼저 이야기를 꺼내면 직원들이 완료하기까지 시간이 더 있어야 한다고 '마음 편히' 요청할 수 있게 된다는 것이다. 

그렇다고 해서 직원들은 언제든 마감일을 연장해도 좋겠다고 생각해서는 안 된다. 일단, 상사가 지시한 업무를 마감일까지 완료하겠다는 다짐이 팔로워가 가져야 할 마인드셋이다. '일의 주인'은 자신이라는 마음가짐을 가져야 한다. 마감일 연장을 요청하면서 동시에 일의 일부를 상사가 해주었으면 하고 바라는 직원이 종종 있는데, 이는 프로답지 못한 행동이다. "마감일을 맞추려면 팀장님이 이 일을 하셔야겠습니다"라고 당당하게(?) 말하는 직원도 가끔 있다. 상사의 임무가 직원을 지원하는 것이라고 해서 일을 상사에게 넘겨서는 안 된다. 상사 역시 그런 떠넘김을 용납해서도 안 된다. 일의 품질을 위해 상사가 할일과 직원의 할일은 명확히 구분되어야 한다.

둘째, 합당한 이유로 마감일을 연장할 필요가 있다고 판단되면 마감일 전에 '미리' 상사에게 알려야 한다. 마감일 당일에 이런저런 이유로 시간이 더 필요하다고 말한다면 아무리 결과적으로는 일의 품질이 좋다 하더라도 전혀 프로답지 못한 행동이다. 프로라면 일정의 50~75퍼센트 시점에 마감일 연장 요청을 해야 상사와 본인 모두 대처할 시간적 여유를 가질 수 있다. 

to be continued....


(*참고논문)
Yoon, J., Whillans, A., & Donnelly, G. (2019). Why We Don’t Ask for More Time on Deadlines (But Probably Should).

2020년 1월 11일에 여러분이 읽으면 좋을 4편의 아티클을 소개합니다.

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