앞의 글에서 리더는 '일을 시키는 사람'이라고 정의했다. 그렇다면 그 다음에 던져야 할 질문은 "왜 일을 시켜야 하는가?"이다. 이 또한 너무나 당연한 질문이라 선뜻 대답하기가 오히려 어려울지 모른다. 이 질문에 많은 이들은 '성과를 내도록 하기 위해서', '목표를 달성하기 위해서'라고 대답하곤 한다. 어떤 이는 '월급을 주니까 일을 당연히 시켜야 한다. 일을 안 시키면 놀 테니까'라고 농담을 섞어 이야기한다. 

조직 전체의 관점으로 보면 틀린 대답은 아니지만, 리더 개인의 입장에서 직원에게 일을 시키는 목적이라고 보기는 힘들다. 또한, 리더가 일을 시킬 때 직원이 "저에게 왜 이 일을 시킵니까?"라고 반문할 경우 "나는 이러저러해서 자네에게 일을 시킨다."라고 대답할 때 필요한 목적도 아니다. "성과를 내야 하니까 일을 시키는 거야.", "내가 시키는 일을 안 하고 놀 생각을 하면 안 되지"라고 대답할 수는 없지 않은가?

먼저, 리더 자신의 입장에서 직원에게 일을 시키는 이유 중 가장 큰 것은 바로 리더가 '고가치' 업무에 집중하기 위해서이다. 직원들이 리더에게 갖는 가장 큰 불만 중 하나는 '비전을 제시하지 못한다', '업무의 방향을 올바르게 알려주지 않는다', '의사결정을 제대로 내리지 못한다' 등인데, 이런 불만을 뒤집어 보면 비전 제시와 업무 방향 설정, 효과적인 의사결정 등이 직원이 리더에게 요구하는 가장 큰 덕목이라는 점을 알 수 있다. 그렇다. 직원들은 리더가 자신들의 일을 대신해 주기를 절대 기대하지 않는다. 

당장은 자신들의 업무가 경감되니 그런 리더를 좋아할지 모르겠지만, 어디까지나 단기적이다. 리더가 직원들이 해야 할 업무에 빠져 있으면 비전 제시니 전략 수립이니 의사결정이니 하는 리더 본연의 임무를 망각할 수밖에 없으니 어찌 자기네와 같은 레벨에서 일하는 리더를 직원들이 믿고 따를 수 있겠는가? 리더가 고가치 업무에 집중하려면 그만큼 시간적인 여유를 가져야 하고 그렇게 하려면 직원들에게 일을 시켜야 한다. 정확히 말하면, 리더는 직원들이 담당해야 할 일이라면 '최대한' 시켜야 한다. 

 


고가치 업무에 집중하려면 리더 자신이 고가치 업무에 얼마나 시간을 사용하고 있는지를 먼저 면밀히 파악하라. 2주 동안 자신이 어떤 업무에 몇 시간을 사용하는지를 매일 기록해 보라. 그리고 각 업무의 가치를 나름의 척도로 평가해 보라. 예를 들어 다음과 같은 5점 척도를 써보라.

5점: 리더 본인이 해야 할 '매우' 전략적인 업무
4점: 리더 본인이 해야 할 전략적인 업무
3점: 리더 본인이 해야 할 일상적인 업무
2점: 직원이 해야 할 전략적인 업무
1점: 직원이 해야 할 일상적이고 초보적인 업무

점수별로 2주 동안 얼마의 시간을 투여했는지를 살펴보면 고가치 업무에 얼마나 집중하고 있는지, 직원들에게 얼마나 일을 잘 시키고 있는지를 깨달을 수 있다(권장사항이 아니라 필수사항이다). 업무 시간의 60퍼센트 이상을 1~2점 업무에 투여하고 있거나, 80퍼센트 이상을 1~3점 업무에 쏟고 있다면 분명 문제가 있는 것이다. 리더라면 적어도 업무 시간의 50퍼센트 이상을 4~5점 업무에 써야 한다.

물론, 많은 기업의 팀장급 리더들은 관리자라기보다 '고참 실무자'로 여겨져 실무의 상당부분(2점 짜리 업무)을 리더 본인이 수행해야 한다. "팀장이라고 해봤자 권한은 없고 책임만 커진다"라고 불만을 터뜨리는 중간 리더들이 상당히 많은 것만 봐도 알 수 있다. 또한 단기성과를 강제유도(?)하는 성과관리시스템 때문에 직원에게 일을 시키기보다 리더 자신이 1~2점짜리 업무를 수행하는 게 시간적으로나 업무품질적으로나 유리하다는 문제도 존재한다. 이렇듯, 머리를 써야 하는 리더가 손발만 써야 하는(또는 그렇게 해야 유리한) 구조적 문제를 먼저 들여다 볼 필요가 있다.

리더가 직원들에게 일을 시켜야 하는 두 번째 이유는 더 큰 영향력을 발휘하기 위해서이다. 인텔의 전 CEO 앤디 그로브는 리더가 조직에 영향력을 크게 발휘하려면, 다음과 같이 '레버리지가 큰 활동'에 집중해야 한다고 조언한다.

1. 가능한 한 많은 구성원에게 영향을 끼치는 활동
2. 장기간에 걸쳐 구성원의 행동에 영향을 미치는 간단명료한 말과 행동
3. 독특하고 핵심적인 지식과 정보 공유

이 세 가지 활동이 실제적으로 일어나는 장면이 바로 '일 시키기'이다. 비전과 전략을 수립하고 업무 지침을 마련했다고 해서 리더의 할일이 끝나는 것은 아니다. 그런 비전과 전략을 세부과제로 구체화하고 이를 직원들에게 적절하게 배정해야 한다. 이런 업무 배정과 지시를 통해 영향력을 발휘할 수 있고 자신이 추구하는 방향으로 조직을 효과적으로 이끌 수 있지 않겠는가? 영향력은 일 시키기에서 출발한다는 점을 기억하기 바란다. 또한, 앞에서 언급했듯이 영향력 발휘에 레버리지가 큰 활동을 할 수 있는 시간적 여유를 확보해야 하기에 역시나 일을 시켜야 한다.

 


직원들에게 일을 시켜야 하는 첫 번째와 두 번째 이유는 리더 자신의 입장이었다면 세 번째 이유는 직원의 관점에 해당한다. 바로 직원 개인의 업무능력을 계발하기 위해서이다. 업무능력은 일을 직접 수행함으로써 향상된다. 단기간의 교육으로는 어림없다. 시행착오를 겪으면서 노하우를 습득하는 과정에서 업무능력은 서서히 완성되는데, 그러기 위해서라도 '일을 시켜야' 한다. 물론 처음에는 스킬과 지식이 부족하여 일의 속도가 더디고 품질 역시 변변치 않겠지만, 그렇다고 해서 직원의 일을 리더가 가지고 와서 바로 해버리는 성급함은 당장은 도움이 되겠지만 조직역량 차원에서 자기살을 뜯어먹는 것이나 다를바없다. 

직원의 업무능력 계발을 위해 일을 시킨다는 목적은 직원이 "왜 저에게 이 일을 시킵니까?"라고 반발하거나 거부할 때를 대비하기 위해서도 필요하다. 단순하게 "이 일을 해야 스킬이 생길 것 아니야!"라고 말하기보다는 그 일을 통해 어떤 스킬, 어떤 역량, 어떤 지식, 어떤 노하우 등을 습득할 수 있는지를 가능한 한 구체적으로 일러줘야 하고 그런 것들을 습득할 경우 향후의 경력개발에 어떤 도움이 될지를 넌지시라도 알려주어야 한다. 모든 업무에 대해 이렇게 일일이 '업무능력 차원의 이유'를 직원에게 설명할 필요는 없지만, 새롭고 생소한 업무나 전략적으로 중요한 업무, 실패할 경우 리스크가 큰 업무의 경우에는 직원들의 부담과 거부감을 최소화하고 의욕을 불어넣는다는 차원에서 해당 직원에게 도움이 되는 점을 미리 생각한 후에 업무를 지시해야 한다.

이 밖에 리더가 직원에게 일을 시키는 이유로 리더 개인의 업무 스트레스를 경감시킨다, 업무성과의 질과 속도를 높인다, 팀워크를 증진시킨다 등을 생각해 볼 수 있는데, 위에서 언급한 3가지 이유에서 파생된 지엽적인 것이라 제외했다.

지금까지 리더가 직원에게 일을 시켜야 하는 이유를 간단하게 살펴봤다. 그렇다면 리더가 직원에게 일을 시킴으로써 얻는 이득은 무엇일까? to be continued.....

*참고도서
<하이 아웃풋 매니지먼트>, 앤드루 S. 그로브 지음, 유정식 역, 청림출판, 2018

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튜터링- 일을 '잘' 시키는 기술

 

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