평생직장의 개념이 옅어지면서 요즘은 많은 사람들이 한번 이상 이직을 하는 추세다. 동료들과의 갈등 탈피, 경력개발의 기회, 높은 연봉, 자아실현 등 이직을 하는 이유야 사람마다 각기 다르겠지만, 아마도 이직의 가장 큰 동기나 계기는 결국 기존 직장에 만족하지 못하는 데에서 찾을 수 있다. 기존 직무에서 금전적으로나 비금전적으로 충분한 만족을 느낀다면 굳이 다른 직장을 찾아 나서는 힘겨운 여정을 감내할 이유가 없을 테니 말이다. 이 때문에 이직율이 직원들의 직무만족도를 가늠하는 요소로서 중요한 의미를 지닌다.

여러 날 동안 어려운 절차를 거쳐 드디어 새 직장에 첫출근하는 날 아침, 약간의 두려움과 함께 찾아오는 설레임은 새로운 직무에 대한 만족을 기대하게 한다. 그런 기대를 갖는 것만으로도 실제로 이직자의 직무 만족도는 입사 초기에 상승하곤 한다. 설사 새로 들어온 회사가 예전의 회사보다 객관적으로 볼 때 힘든 근무 조건일지라 해도 새출발한다는 감정이 직무 만족도를 끌어 올린다. 텍사스 A&M 대학의 웬디 보스웰(Wendy R. Boswell)은 이런 현상을 깨가 쏟아질 정도로 각별한 신혼부부의 모습에 빗대어 '신혼 효과(Honeymoon Effect)'라 부른다. 

하지만 신혼부부의 열렬한 사랑이 오래 지속되는 법이 없듯이 이직자의 직무 만족도는 어느 순간 정점을 찍고 하락하고 만다. 신혼 효과는 어느새 '숙취 효과(Hangover Effect)'로 바뀌어 입사한지 1년이 지나면 입사 초기에 가졌던 직무 만족도보다 떨어져 버린다. 미국 남서부에 위치한 어느 공공기관의 신규 입사자 132명을 대상으로 1년 동안 연구를 수행한 보스웰은 이런 통념이 옳고 일반적일지 모른다는 결론을 얻었다. 

보스웰은 신규 입사자들에게 입사 시점, 3개월 후, 6개월 후, 1년 후, 이렇게 총 4번의 설문조사를 실시했다. 입사자들은 여러 직무에 분포돼 있었는데 대부분 전문직무이거나 행정 직무를 담당하는 사람들이었다. 설문조사 항목은 크게 4가지였다. 첫 번째 항목은 새 직무와 옛 직장에서의 직무에 대한 전반적인 만족 수준을 1점부터 5점까지의 척도로 각각 평가하라는 것이었다. 두 번째 항목은 이직이 자발적인 이유 때문이었는지 해고 등의 비자발적인 이유였는지를 묻기 위한 것이었다. 

보스웰은 경력개발의 기회 부여, 안정적인 급여와 복리후생 혜택 제공 등 세 번째 설문 항목에 포함된 18개의 세부항목을 통해 사용자(employer)가 입사자에 한 약속(commitment)를 잘 이행한다고 생각하는지의 여부를 측정했다. 네 번째 항목은 회사의 여러 제도, 직무의 내용, 업무 프로세스 등에 관하여 입사자가 얼마나 이해하고 있는지의 여부를 측정하기 위한 것이었다. 즉 얼마나 새로운 회사에 잘 적응했는지 보기 위한 항목이었다.

조사 결과, 입사 후 3개월~1년 사이의 직무 만족도가 입사 시점의 값보다 큰 것으로 나타났다. 헌데 흥미로운 점은 입사 시점부터 3개월까지는 만족도가 비교적 큰 폭으로 상승하다가 그 이후(6개월 후, 1년 후)에는 하락한다는 것이었다. 보스웰은 사용자의 약속 이행에 대해 어떻게 평가하는지, 그리고 회사 제도 등에 관해 얼마나 이해하고 있는지에 기초하여 직무 만족도의 변화를 살펴봤다. 

흥미롭게도 '숙취 효과'는 사용자의 약속 이행과 회사 제도에 관한 이해 정도를 높게 평가하는 사람들(평균보다 1표준편차만큼 더 높게 평가한 사람들)에게서 크게 나타났다. 그들의 1년 간의 직무 만족도 변화를 그래프로 그려보니 포물선 모양이 뚜렷하게 나타났다. 입사 후 3개월까지는 만족도가 상승하다가 그 이후로 뚝 떨어지기 시작하여 1년 시점의 만족도는 입사 시점의 만족도에도 미치지 못했던 것이다. 초기에는 회사 측에서 제시한 좋은 조건들, 새로운 제도와 시스템을 이해하고 적응하는 정도가 만족도를 끌어올리는 요인으로 작용하지만 그 효과는 3개월이 지난 시점부터는 빛이 바래진다는 의미다.

사용자의 약속 이행과 회사 제도에 관한 이해 정도를 낮게 평가한 사람들(평균보다 1표준편차만큼 낮게 평가한 사람들)의 직무 만족도는 입사 시점부터 상대적으로 낮은 상태였고 그 후에 거의 변화가 없거나 변화폭이 작았다. 입사 후 1년이 지나면, 사용자가 약속을 잘 이행한다고 보든, 또 입사자가 회사에 잘 적응하든 간에 느끼는 직무 만족도는 그렇지 않은 사람들과 비교해 별로 차이가 나지 않았다. 이로써 입사 후 3개월 지나 어느 정도 안정기에 접어들면 허니문 기간이 종료되고 그 이후에는 직무 만족도가 하락한다는 것이 일반적인 현상일지 모름을 짐작할 수 있다. 

회사 입장에서는 이런 상황을 어떻게 대처해야 할까? 이러한 직무 만족도 하락을 어떻게 막아야 할까? 보스웰은 신혼 효과가 숙취 효과로 진행하는 패턴이 존재한다는 점을 인지하고 '놀라지 말아야' 한다고 조언한다. 입사자에게 제시한 조건들과 약속 이행 여부, 입사자의 회사 적응 등에 특별한 문제가 있기 때문이라고 생각하기보다는 직무 만족도가 오르다가 저하되는 것이 자연스러운 현상임을 수용해야 한다는 의미다. 마치 새로 자동차를 구입하면 처음에는 누가 흠집이라도 낼까 애지중지하다가 시간이 지나면 세차하기도 귀찮아지는 마음과 비슷한 일이다.

관리자들은 입사자들의 만족도가 떨어지는 시점에 적절하게 개입할 필요가 있다. 다시금 직무를 명료하게 인식시켜 준다든지, 동기를 유발할 수 있는 도전적 과제를 제시한다든지, 의견을 적극 반영한다든지 등의 노력을 통해 입사자들이 직무에 대한 흥미를 잃지 않도록 대처해야 한다. 또한 초기부터 입사자들에게 1년 내에 그러한 만족도의 변화가 있으리란 것을 솔직하게 알리는 것도 중요하다. 입사자의 급격한 직무 만족도 저하를 예방하고 최소화하는 데에 도움이 되기 때문이다.

보스웰은 옛 직장에서의 직무 만족도가 새 직장에서의 만족도에 영향을 미친다는 점을 또한 지적한다. 옛 직무에 부정적일수록 새 직무에 대한 만족도 저하가 더 크게 나타날 수 있고, 옛 직무에 대한 만족도가 높았던 입사자일수록 새 직무에 대한 태도 변화가 별로 없으리란 점이다. 따라서 경력 입사자의 경우 현 직무에 대한 만족도 뿐만 아니라 입사 전의 직무 만족도를 함께 평가해야 직무 만족도 조사로부터 올바른 시사점을 얻을 수 있을 것이다.

보스웰의 연구는 이직을 계획하는 자들에게도 의미가 있다. 새로운 직장에서 느끼는 '새로움'은 그리 오래가지 않으니 너무 높은 기대를 가지지 말아야 한다는 것이다. 특히 경력개발이나 자아실현의 동기 때문이 아니라 단순히 현 직장에서의 무료함과 낮은 만족도를 견디지 못해 이직할 경우에 또다시 그런 덫에 걸릴 수 있음을 염두에 두어야 한다. 

나는 지난 11월부터 12월까지 ‘퇴사마귀를 물리치는 사람(퇴마사)’ 상담을 8회 진행한 바 있다. 현재의 직장에 만족할 수 없어서 퇴사 혹은 이직을 고민하는 분들에게 퇴사가 능사가 아님을 일러주기 위한 상담이었다. 다양한 분야의 분들이 다양한 고민을 가지고 찾아 왔는데, 대부분 현재의 직장을 그만두면 밖에는 새로운 것이 있을 거라는 막연한 생각을 하거나 현재 겪고 있는 나름의 고통이 해소되리라 기대하는 듯 했다. 일반화할 수는 없지만, 나는 현재의 자신을 변화시킬 수 있는 가능성이 없으면 계속해서 회사를 다닐 것을 그들에게 권했다. 그런 분들은 밖에서도 유사한 경험이 기다리고 있을테니까. 사실 어딜 가든 똑같다.

이직자들이 처음엔 높은 열의를 보이다가 1년이 지나면 타성에 젖은 듯한 모습을 보이는가? 이를 이직자 개인 혹은 회사의 시스템에 뭔가 문제가 있기 때문이라고 호들갑을 떨기보다 입사자가 조직에 적응하는 자연스러운 현상으로 인식할 때 올바른 해법을 찾을 수 있다는 것을 기억해 두자.

(*참고 논문)

Boswell, W. R., Shipp, A. J., Payne, S. C., & Culbertson, S. S. (2009). Changes in newcomer job satisfaction over time: examining the pattern of honeymoons and hangovers. Journal of Applied Psychology, 94(4), 844.

우리는 보통 이직률(turnover rate)이 낮은 회사가 좋은 회사라는 인식을 가지고 있다. 개인 차원에서 볼 때 직원들이 회사를 떠나지 않는다는 것은 그만큼 자기 일에 만족할뿐더러 상사와 직원들 간의 유대관계 역시 좋다는 뜻이기 때문이다. 또한 조직 차원에서 볼 때도 오래도록 일하는 직원들은 이미 서로를 잘 알고 있어서 의사소통의 단절과 왜곡에 따른 비용이 덜 들 뿐만 아니라, 무엇보다 자기 일에 능숙하고 업무지식과 노하우가 축적되어 있기 때문에 회사 성과에 긍정적인 영향을 미친다. 그래서 노련한 직원들의 이직은 회사의 무형자산을 훼손시킨다는 의견이 힘을 얻는다

그러나 이런 생각에 반대 의견을 내는 사람들도 만만치 않게 많다. 나는 간혹 몇몇 회사의 인사 담당자들로부터 "회사에 한번 들어오면 나갈 생각을 하지 않는다. 이직률이 너무 낮아서 문제다"라는 말을 듣곤 한다. 신규 인력을 충원하려면 기존 직원들이 나가줘야 하고, 능력이 떨어지고 성과가 저조한 직원들(혹은 부적응자들)이 회사를 그만두고 새로운 직원들이 그 자리를 메워야 조직에 '새바람'을 일으키면서 회사 성과를 높일 수 있다면서, 나름의 논리를 전개한다.

이직률에 관하여 이렇게 상반된 두 개의 의견 중에서 무엇이 옳을까? 각자의 경험에 따라 다른 대답이 나오겠지만, 이직률이 회사 성과에 어떤 영향을 미치는지에 관한 엄정한 증거를 먼저 살펴보는 것이 우선이다. 박태윤(Tae-Youn Park)과 제이슨 쇼(Jason D. Shaw)이 발표한 논문은 여러 연구자들이 이직률과 회사 성과 간의 관계를 밝히려고 지금까지 내놓은 255개의 연구 결과를 '메타 분석'한 결과를 담고 있기에 무엇이 옳은 의견인지 우리에게 알려준다.

논문을 찾아 읽어보면 다소 복잡한 상관관계 분석이 나오는데, 요약하면 이렇다. 이직률은 회사 성과에 확실하게 부정적인 영향을 미쳤다. 그 값은 -0.15 였는데, 이것은 이직률이 1표준편차만큼 증가하면 회사 성과는 0.15만큼 감소한다는 뜻이다. 이 결과는 직원들이 회사를 많이 그만두면 성과에 부정적인 영향을 미친다는 일반적인 시각이 대체적으로 옳다는 것을 말해준다.

좀더 구체적인 결과를 살펴보면, 이직률의 증가는 회사 성과 중에서 특히 고객 만족도와 품질에 부정적인 영향을 가장 크게 끼쳤다. 반면, 직원들의 태도나 생산성 그리고 재무적인 성과에는 상대적으로 그 영향이 적었다. 또한 이직에 따른 부정적인 영향은 직원이 회사를 나간 순간에 가장 크게 나타났지만 시간이 지날수록 옅어지는 경향을 보였다.

또한, 작은 기업일수록, 임원 레벨의 이직일수록, 장비나 설비보다 인적 역량에 크게 의존하는 산업일수록 이직률의 부정적인 영향이 컸다. 이직률이 어느 정도는 되어야 '새로운 피'를 수혈 받아 조직을 활성화시킬 수 있다는 생각은 옳지 않음을 이 메타 분석을 통해 알 수 있다. 사실 부적응자나 저성과자가 회사를 그만둠으로써 얻을 수 있는 회사의 이득은 새로운 직원을 뽑음으로써 소요되는 비용(채용, 교육, 기존직원들과의 chemistry 등)에 의해 상쇄되고 만다.

정리하면, 이직률이 높은 것보다 낮은 것이 좋다. 아주 특수하고 협소한 분야를 제외하면 그렇다. 이직률이 높아지면 직원들의 성과도 저하되고 그에 따라 재무적 성과도 위험에 처할 가능성이 높아진다는 것이 박태윤과 쇼의 결론이다. 

최근 카셰어링 업체인 쏘카의 이직률이 70.3%나 된다는 놀라운 기사를 접한 적이 있다. ('크레딧잡'의 정보) 동종업체가 27.7% 정도니까 이례적으로 높은 이직률이라고 할 수 있다. 근본 원인을 알 수 없지만, 회사의 이직률이 높다면, 제품 개발이나 마케팅이 우선적인 관심 영역이어서는 안 된다. 회사의 일은 사람이 하는 것이고 사람이 곧 성과 창출의 출발이다. 이직률이 높다면 만사 제쳐두고 그 원인을 찾아 해결해야 한다. 

(*참고논문)

Park, T. Y., & Shaw, J. D. (2012). Turnover rates and organizational performance: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology, 98 (2), 268-309

(*참고기사)

<쏘카 직원 퇴사율 70.3%, 직원들 혹사 의혹 불거져>

http://www.sporbiz.co.kr/news/articleView.html?idxno=169748

* 이 글은 제가 월간 샘터 2017년 5월호의 <과학에게 묻다>라는 칼럼에 소개한 글입니다.

2017년도 4개월이 흘렀다. 3분의 1이 지난 시점에서 올해 세웠던 계획을 다시 점검해야 할 시기다. 많은 이들이 여러 목표 중 하나로 살빼기를 설정했을 터인데 과연 그 목표가 제대로 이루어지고 있을까? 아직 8개월이나 남았으니 ‘다이어트는 내일부터’라는 말을 반복하며 여전히 치맥을 즐기고 있지 않을까?. 멀리서 찾을 것도 없다. 내가 바로 허풍 떨듯 ‘기필코 다이어트!’를 밤마다 외치는 사람이니 말이다.

살이 찌지 않으면서도 맛있는 음식을 즐길 수 있는 방법은 없을까? 이런 말을 하면 운동을 권하는 사람이 대부분이지만, 운동은 오히려 입맛을 좋게 하여 뱃구레를 늘려 버린다. 그래서 운동을 중단하면 고스란히 살로 축적되어 다이어트고 뭐고 포기하기 십상이다. 게다가 섭취한 칼로리보다 운동으로 더 많은 칼로리를 태워야 살이 빠지기 때문에 운동은 습관이 들기 전까지 괴로움 그 자체다. 조각 케이크 하나에 해당되는 칼로리(500Kcal)를 모두 연소시키려면 10Km 정도 뛰어야 한다.

분자생물학적으로 살찌지 않으면서 미식을 즐기는 방법은 한번에 먹을 양을 조금씩 나누어 자주 먹는 것이다. 질량보존의 법칙을 떠올려 보면 이 방법은 이치에 맞지 않는 듯 보인다. 한번에 먹든 몇 번에 나눠 먹든 몸 안으로 들어가는 음식양은 똑같으니까 축적되는 체지방도 같지 않을까? 1000Kcal를 섭취할 경우 100그램의 체지방이 쌓인다면, 100Kcal를 섭취할 때는 10그램의 체지방이 생기지 않을까? 그러니 1000Kcal를 10번에 나눠 먹어도 체지방이 모두 100그램 쌓일 것만 같다.

하지만 우리의 몸은 그렇게 비례적으로 돌아가지 않는다. 들어간 양이 많아진다고 그에 따라 아웃풋이 ‘선형적’으로 늘어나지 않는다. 오디오의 볼륨 조절 다이얼을 돌려본 사람이라면 처음에는 소리가 조금씩 커지다가 나중에는 약간만 돌려도 볼륨이 갑자기 커지는 현상을 경험했을 것이다. 인간의 몸도 그렇게 ‘비선형’적이다. 1000Kcal을 한꺼번에 먹으면 100그램의 체지방이 생기더라도 100Kcal씩 나눠서 먹으면 10그램보다 훨씬 적은 체지방이 쌓인다. 

왜 그럴까? 섭취한 영양소는 몸 속으로 들어와 최종적으로 포도당으로 변하고 혈액에 스며들어서 모세혈관을 통해 각 세포에 공급된다. 그리고 지방세포는 포도당 수용체를 세포막에 배치시켜 혈액 속의 포도당을 안으로 흡수하고 지방의 형태로 저장한다. 이를 관장하는 기관이 바로 췌장이다. 췌장은 인슐린이란 물질을 통해 지방세포로 하여금 포도당 수용체를 세포막에 배치하도록 한다. 혈중 포도당이 갑자기 증가할 경우 췌장은 다량의 인슐린을 각 세포에 뿌려대는데, 이런 신호를 받은 세포는 인슐린의 양만큼 포도당 수용체를 만들어내어 다량의 포도당을 지방으로 쌓아둔다. 포도당이 지방으로 축적되는 걸 최소화하려면 인슐인의 대량 방출을 막아야 하고, 그럴려면 조금씩 적게 먹음으로써 췌장에게 ‘나 많이 먹지 않았어’라고 속여야 하는 것이다.

그러니 일하거나 공부할 때 먹을 것을 옆에 두고 오며가며 조금씩 먹는 것이 고통을 동반하지 않으면서도 살을 빼는 방법이다. 치즈 케이크라도 앉은 자리에서 한번에 먹지 않으면 다이어트 걱정은 덜해도 괜찮다. 하지만 사무실이나 학교에서 항상 음식을 꺼내 놓으며 먹을 수는 없는 노릇이다. 된장찌개 백반을 옆에 두고 30분마다 두 세 숟갈씩 퍼먹을 수 있는 사람이 몇이나 될까?

다이어트의 관건은 섭취하는 칼로리의 총량이 아니라 칼로리의 흡수속도라는 점을 떠올리면 해결책이 생긴다. 음식을 한번에 먹되 가능한 한 칼로리의 흡수속도가 느린 음식을 먹음으로써 혈당의 갑작스런 증가, 인슐린의 과다 분비, 포도당 수용체의 과다 활성화를 막는 것이다. 흰 쌀밥의 흡수속도가 85인 반면 현미는 50이니 똑같은 양을 먹더라도 현미로 식단을 바꾸면 적어도 살이 찌는 것은 막을 수 있다. 

2017년이 7개월 정도 남았다. 나눠서 자주 먹고 칼로리 흡수속도를 조절한다면 한달에 1Kg씩 감량하여 연말이 되면 7~8kg을 뺄 수 있지 않을까? 맛있는 음식을 양껏 먹으면서 말이다.

* 이 글은 월간 샘터 2017년 5월호의 <과학에게 묻다>라는 칼럼에 소개된 글입니다.

오늘은 훌륭한 관리자의 올바른 행동 중에 하나(구글의 내부 연구에 따른)인 '팀 비전을 수립하고 소통하기'에 관해 알아보기로 한다.

* 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/introduction/

구글의 내부 연구(링크: https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/ )에 따르면 '비전 수립'은 높은 점수를 얻은 관리자들의 중요한 행동 중 하나이다. 명확한 팀 비전은 다음과 같은 여러 가지 이유로 도움이 된다.

- 팀의 성공에 결정적이다. 구글의 '훌륭한 관리자 상(Great Manager Award)' 수상자 중 한 사람은 '강력한 비전을 공유하는 것은 팀의 성공에 필수적이다. 한 방향에 집중하여 나아갈 수 있게 해주기 때문이다. 반면, 비전이 없으면 초점을 잃고 그에 따라 추진력 또한 잃게 된다.'라고 말했다.

- 팀원들은 자기들이 어디로 가는 알아야 한다. 명확한 비전이 있다는 것은 팀의 모든 사람들이 본인들이 가는 곳을, 즉 제대로 진행된다면 성공이 어떠한 모습일지를 알고 있다는 뜻이다. 

- 무엇을 해야 하는지 결정하는 데 도움이 된다. 명확한 비전은 팀원들이 트레이드-오프를 고려하고 우선순위를 정하는 데 도움을 준다. 관리자는 의사결정이 비전에서 벗어나지 않도록 해야 한다.

비전이 수립되면 관리자는 그 비전을 팀원들에게 소통하는 데 주력해야 한다. 구글에서 높은 점수를 얻은 관리자들은 구두 및 문서를 통한 소통에 있어 명확하고 간결하며 정직한 모습을 보인다. 하지만 좋은 의사소통자가 되는 것은 효과적인 경청자가 된다는 뜻이기도 하다. 구글은 관리자들이 언제나 팀원들과 함께 하고 비록 껄끄러운 소식이 있다 하더라도 개방적인 대화와 정직한 피드백을 권장하도록 독려한다. 

* 도구: 팀원들과 함께 하는 비전 수립 워크숍

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/create-a-vision-with-the-team/

관리자가 팀원들과 함께 비전을 수립하는 일을 돕기 위해서 구글은 다음과 같은 단계를 통해 팀이 가치를 정의하고 그 가치를 단기적인 목표와 연결시키도록 한다.

- 핵심가치(core value)는 팀에 깊이 자리잡은 믿음을 말한다. 핵심가치는 팀의 목적(purpose)와 미션(mission)에 반영된다.

- 목적(purpose)는 팀의 존재하는 이유이고 팀이 조직(회사)에 어떤 영향을 미치는가에 대한 답이다. '우리 팀이 없다면 어떤 일이 생길까?'  --> WHY

- 미션(mission)은 팀이 도달하려고 하는 것을 뜻한다. --> WHAT

- 전략(strategy)은 미션을 현실화하기 위해 어떤 계획을 세울 것인가를 말한다. 전략은 장기적일 수 있다.  --> HOW

- 목표(Goal)은 전략을 단기적으로 달성 가능한 세부목표로 쪼갬으로써 팀원들이 노력이 정렬되게 한다.

핵심가치, 목적, 미션, 전략들을 모두 합하면 팀 비전이 된다. 비전은 '왜 팀이 존재하고, 팀이 달성하고자 하는 것이 무엇이며, 어떻게 그것에 도달할지'를 말해주는 것이다.

--> 여기서 말하는 팀 비전의 정의는 우리가 보통 생각하는 '향후 5년 내에 매출 OOO' 혹은 '세계 Top 5의 OOO provider'와 같은 기업 비전과는 다르다는 점에 주목하라. 

비전 수립을 위한 워크숍은 관리자의 주도로 이틀에 걸쳐 8시간(첫날 6시간, 둘쨋날 2시간) 정도를 진행할 것을 권한다. 다음에 공유하는 도구는 팀의 니즈에 따라 내용을 수정해도 된다. 워크숍의 목적은 팀원들이 팀 비전의 중요성을 이해하고 핵심가치, 목적, 미션, 전략 등을 수립하도록 하기 위함이다. 워크숍은 단순한 슬라이드 프레젼테이션이 아니라 그룹 토론과 활동을 촉진하는 방향으로 진행되어야 한다.

- 비전 수립 워크숍 진행을 위한 슬라이드(워크북 포함)를 다운로드 받으려면 아래의 링크를 클릭하라.

https://docs.google.com/presentation/d/1cVWgMmIzDb-BXxgngQ-4IQyHSbkO7K79bc0RP69SC7M/edit

--> 자료를 열어보면 워크숍 진행 시간표와 가이드, 워크북 등이 포함되어 있다. 이 자료를 각 회사에 맞게 수정해서 쓰면 된다. 번역은 각자 알아서. ^^ 

- 워크숍을 진행하는 퍼실리테이터를 위한 가이드를 다운로드 받으려면 아래의 링크를 클릭하라.

https://docs.google.com/document/d/1fWjO0-JzQ2-pRnT5WzQX99CqXzfKqtajedd8-Pm6_7A/edit

--> 이것은 관리자가 워크숍 진행 전에 반드시 숙지해야 하고, 필요하다면 예행연습을 실시하여 매끄럽게 워크숍이 진행되도록 해야 한다.

* 경청하고 반영(reflect)하라

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/listen-and-reflect/

반영적 경청(Reflective listening)은 경청함과 동시에 상대방의 말과 감정을 반영하는 것을 말한다. 반영적 경청을 통해 관리자는 좀더 효과적으로 의사소통할 수 있고 팀원들에게 좀더 '이해 받았다'라는 느낌을 전할 수 있다. 구글의 내부 연구에서 구글러들은 높은 점수를 얻은 관리자를 이렇게 묘사했다. "나는 그와 소통을 할 때마다 그가 내가 말하는 것을 이해하고, 그가 나를 어떻게 도울지 알고 있다는 느낌을 받는다. 그리고 나를 안전지대 밖으로 몰아낼 거라는 염려는 하지 않는다."

관리자가 팀원들과 대화하면서 팀원의 말과 감정을 어떻게 반영해야 하는지에 관한 팁을 다음과 같이 제시한다.

- 감정을 인정하라. 

   - "자네가 이것 때문에 (좌절감을 느끼고/화가 나) 있구만."

- 잘 이해했는지 확인시켜 주기 위해 요점을 명확히 하여 들은 바를 요약해 말하라.

   - "~처럼 들리는구만."

   - "다시 말해, 그것은 ~"

   - "그래서 자네가 말하려는 것은 ~"

- 명확한 설명과 확인이 필요할 때는 다음과 같이 질문하라.

   - "내가 잘 이해했는지 모르겠네. 좀더 자세히 말해 주겠나?"

   - "자네가 말하려는 게 이것이라고 생각하네. 그런가?"

- 동의와 공감이 섞인 답변을 하라.

   - "왜 이것이 자네에게 중요한지 알겠네."

   - "왜 자네가 그렇게 느낄 수밖에 없는지 이해할 수 있네."

--> 반영적 경청에 관한 책들이 많이 나와 있으니, 더 자세한 내용은 그 책을 참조하기를 권한다.

(추천 도서 : '존중하라', 폴 마르시아노 저, 이세현 역, 처음북스)

* 피드백할 때 유의할 점

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-set-and-communicate-a-team-vision/steps/help-managers-give-feedback/

피드백을 주는 것은 훌륭한 관리자의 책임 중 가장 중요하면서도 가장 어려운 것 중 하나이다. 구글은 팀원들에게 피드백을 전할 때 관리자들이 다음과 같은 사항을 염두에 두도록 권장한다.

- 질 좋은 피드백을 하라. 스스로에게 "나는 팀원 각각에게 동일한 질의 피드백을 주는가? 나는 팀원들의 프로젝트들을 모두 동일한 수준으로 잘 알고 있는가?" 구글의 어느 관리자는 이 질문을 생각한 후에 그는 자신과 다른 사무실에 있는 팀원들과 1대 1 미팅을 하기로 결정함으로써 충분한 시간 동안 진정한 토론을 벌일 수 있었다.

- 일관된 기준을 가져라. 스스로에게 "팀원들에게 내가 기대하는 결과물을 제시해 왔는가? 팀원 개개인들에게 성공의 기준을 정해 주었는가?"라고 물어라. 관리자가 명확한 기준을 적용해야 팀원들을 공정하게 평가한다는 인상을 줄 수 있다. 팀워늘의 성과나 대인관계 스킬을 판단할 때 어떻게 그런 행동을 평가할 것인지를 생각하라. 무의식적이고 편향적인 판단을 내릴 수 있다는 점을 명심하고 명확한 기준을 일관성 있게 적용하도록 스스로를 다잡아라.

- 추측에 근거하여 판단하는지 경계하라. 스스로에게 "나는 때때로 추측에 근거하여 판단하지 않는가?"라고 물어라. 예를 들어, 어떤 팀원에게 어린 자식이 있다는 이유로 출장이 많은 역할에서 그를 배제하는가? 기회를 부여할 때 관리자 자신의 추측이 개입되지 않도록 하라. 그럴 때는 그 팀원에게 역할 수행에 관해 이야기를 꺼내든지 아니면 팀 전체에 그런 역할이 있음을 알리고 팀원 각자가 알아서 판단하도록 하라. '그가 그걸 감당할 수 없을 거야' 라는 생각으로 그에게 진심어린 조언을 할 수 없다고 추측하지 마라. 이런 추측은 특정 집단에 대한 무의식적인 고정관념에서 나온다. 모두에게 일관성 있게 소통하고 메시지를 전달하는 것이 핵심이다.

--> 크고 작은 결정을 할 때 '그 친구는 이러이러 하니까'라고 생각되는 것 모두가 추측이라고 간주하라. 그 직원에게 확인하기 전까지는.

- 자신의 말을 알아들었는지 확인하라. 스스로에게 "상대방이 나의 메시지를 정확하게 알아 들었는지 확신할 수 있는가?"라고 물어라. 관리자와 피드백 받는 사람 간의 차이가 클수록 관리자의 피드백이 의도한 바대로 전달되지 않을 가능성이 높다. 관리자의 메시지는 예상보다 많은 '필터'와 문화적 '가정'들을 통과하여 상대방에게 전달된다. 필요하다면 팀원이 이해한 바가 무엇인지 질문함으로써 메시지가 명확히 전달되도록 하라

오늘은 여기까지 설명하겠다. 다음 회에는 '관리자에게 피드백을 주는 법'에 관한 가이드를 살펴보겠다.

이번 회부터는 구글의 리워크 사이트가 제안하는 '관리자의 리더십(Managers)'에 관해 설명을 이어가겠다. 'Managers'란 subject에는 모두 9개의 가이드가 있는데, 그만큼 관리자의 역할이 조직 성과에 매우 중요하다는 점을 알려주는 듯 하다. 오늘은 구글이 관리자의 리더십이 중요하다는 것을 알게 된 계기와, 9개 가이드 중 '무엇이 훌륭한 관리자를 만드는가를 규명하기'에 관해 알아보자.

* 관리자의 리더십(Managers) 가이드에 관한 개괄

https://rework.withgoogle.com/subjects/managers/

관리자는 직원들의 성과에 엄청난 역할을 미치는 매우 중요한 자리이다. 그렇기에 직원들에게 무엇이 훌륭한 관리자를 만드는지 알려주고, 그것을 개발할 기회를 제공하며, 훌륭한 관리자를 인정하는 문화를 조성하라.

구글이 처음부터 관리의 중요성에 관심을 제대로 둔 것은 아니었다. 2002년에 구글은 모든 관리자들을 없애는 실험을 실시한 적이 있었는데, 실험이 제대로 진행되지 못했다(기사 링크: http://www.inc.com/david-van-rooy/take-a-sneak-peak-inside-google-and-its-world-without-managers.html ). 그래서 2008년에 연구팀을 발족하여 구글에서 의심쩍어하는 것, 즉 '관리자는 중요하지 않다'라는 것을 증명하기로 했다. 하지만 연구팀은 연구를 시작하자마자 그 반대가 옳다는 점을 발견했다. 관리자는 아주 중요했던 것이다.

--> 재포스(Zappos)가 '홀라크라시(holacracy)'라는 개념을 도입하면서 리더가 없는 완벽히 수평적인 조직에 관한 관심이 크게 일어났다. 또한 토마토 가공식품 업체인 모닝스타 컴퍼니는 보스가 없는 조직을 운영하면서도 연 매출 7억 달러의 성과를 이어나가는 사례도 관리자의 존재와 역할을 의심하게 만들었을 것이다. 하지만 구글은 보스 없는 조직 사례가 있다 하더라도 그게 자신들 조직에 맞는 것인지 철저하게 검증한 후에 받아들이는 조직문화를 가졌고 보스 없는 조직이 자기네 몸에 맞지 않는 옷임을 깨달았다. 경영의 최신 트렌드를 좇는 것은 경영자의 덕목이 아니다.

'프로젝트 옥시젼(Project Oxygen)'이라고 불린 이 연구는 '무엇이 훌륭한 관리자를 만드는가'를 규명하는 쪽으로 방향을 전환했다. '관리자는 중요한가?'라는 질문에서 '모든 직원들이 멋진 관리자를 가지면 어떻게 될까?'라는 질문으로 바뀐 것이다. 프로젝트 옥시젼은 최고의 관리자들이 보이는 행동 중에서 공통적인 것을 규명했는데, 그 행동들이 지금은 관리자 리더십 개발 프로그램의 방향을 가이드하고 있다. 연구팀은 관리자들이 직원들을 코칭하고, 팀에게 권한위임을 하고, 팀 에너지를 관리하고, 결과 지향의 의사소통을 유지하고, 팀을 개발시키고, 비전을 공유하는 데에 좀더 능숙해지면 전체적인 관리능력(리더십)이 향상된다는 점을 발견했다.

이 연구와 관련된, 좀더 상세한 뒷이야기를 알고 싶으면 뉴욕 타임즈 기사를 읽어보거나(링크: http://nyti.ms/1BEzgc0 ) 하버드 비즈니스 리뷰의 케이스 스터디 자료를 구매해서 읽어보라(링크: https://hbr.org/product/google-s-project-oxygen-do-managers-matter/313110-PDF-ENG )

* '훌륭한 관리자 규명'에 대한 개괄

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/introduction/

'관리자가 중요하다'는 구글 자체의 연구에서 밝혔듯이, 관리자는 사업의 성과와 직원들의 몰입에 상당한 영향력을 발휘하는 존재이다. 하지만 많은 기업들이 관리자들을 제대로 선발하거나 개발하지 않고 커다란 사업 기회를 놓치고 있다. 

* 구글의 내부 연구에 관한 소개

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/learn-about-googles-manager-research/

(앞서 언급했듯이) 구글은 무엇이 훌륭한 관리자를 만들어내는지(즉, 누가 훌륭한 관리자인지)를 규명하기 위해 연구를 실시했다. 하지만 처음에 연구팀은 그 반대의 것, 즉 '관리자는 그리 중요하지 않다', '관리자의 자질은 팀의 성과에 영향을 미치지 않는다'라는 것을 증명하려고 했었다. 이러한 가설은 '관리자는 기껏해야 필요악적인 존재이고 최악의 경우 관료주의적인 조직의 요식적인 자리일 뿐'이라는, 구글의 몇몇 리더와 엔지니어들의 초기 믿음에서 나왔다.

연구팀은 매니저의 능력을 두 개의 정량적인 측정치에 따라 정의했다. 바로 '관리자의 성과 등급'과 연례 직원 설문 조사로 얻는 '관리자에 대한 직원들의 피드백'이었다. 이 데이터를 가지고 분석한 결과, 관리자는 중요한 존재였다. 훌륭한 관리자를 둔 팀은 더 '행복하고' 더 '생산적'이었던 것이다.

하지만 '관리자란 존재는 중요하다'를 알았다고 해서 '누가 훌륭한 관리자인가'란 질문의 답을 알 수는 없었다. 그래서 연구팀은 연례 직원 설문 조사에서 나온 코멘트, 성과 평가 결과, '훌륭한 관리자 상(Great Manager Award)' 후보자들을 모두 살펴본 결과, 높은 점수를 얻은 관리자들이 8가지 공통적인 행동을 내보인다는 사실을 발견했다. 또한 연구팀은 최고의 관리자 그룹과 최악의 관리자 그룹을 대상으로 '이중 맹검 인터뷰(double blind interview)'를 실시함으로써 무엇이 두 그룹의 차이를 만들어내는지에 관한 생생한 사례를 수집했다.

훌륭한 관리자의 8가지 공통적인 행동

* '훌륭한 관리자'가 누구인지 규명하라

https://rework.withgoogle.com/guides/managers-identify-what-makes-a-great-manager/steps/determine-what-makes-a-great-manager/

위에서 제시한 8가지 공통적인 행동은 구글에서 발견한 것이라서 모든 조직에 적합하지 않을 수 있다. 여러분 조직에서 무엇이 훌륭한 관리자를 만드는지를 규명하려면 다음과 같은 3가지 질문을 던져보라.

- 우리 조직에 관리자란 존재가 중요한가? 

외부 연구 결과(예: 관리자의 5가지 중요한 재능에 관한 갤럽의 연구 http://www.gallup.com/businessjournal/167975/why-great-managers-rare.aspx )와 내부 설문 및 인터뷰 결과를 분석하여 관리자가 팀원들의 성과와 행복에 중요한지를 파악하라.

--> 갤럽의 자료는 꼭 읽어보길 권한다.

- 관리자가 중요한 존재라면, 누구에게 이를 납득시켜야 하고 어떻게 설득해야 하는가?

구글은 내부 데이터를 사용해서 관리자가 중요하다는 점을 엔지니어들과 리더들에게 납득시켰다. 당신의 조직에서 어떻게 이를 납득시킬지 생각해 보라.

--> 모든 것을 데이터에 근거하여 설득하는 자세, 구글에게 배워야 할 하나의 장점이다.

- 당신 조직에서 훌륭한 관리자란 어떤 사람인가?

구글은 성공적인 관리자들에서 공통적으로 나타나는 8가지 행동을 발견했다. 당신 조직에서는 2개, 3개 혹은 10개의 행동을 발견할 수도 있다. 직원 설문 결과, 인터뷰 내용과 같은 내부 데이터는 훌륭한 관리자의 요소를 밝히는 데 도움이 될 수 있다. 또한, 아래에 제시하는 외부 연구 결과를 참조하라.

HBR의 2005년 자료 : What Great Managers Do (링크: https://hbr.org/2005/03/what-great-managers-do)

맥킨지(McKinsey)의 2015년 자료: Decoding Leadership, What Really Matters (링크: http://www.mckinsey.com/insights/leading_in_the_21st_century/decoding_leadership_what_really_matters )

오늘은 여기까지 설명하겠다. 다음 회에는 팀의 비전을 설정하고 소통하는 법에 관해 알아보기로 한다.