1차 HR 튜터링(3월~4월)에 많은 분들이 성원을 보내주신 것에 힘입어 2차로 6~7월에 HR 튜터링을 추가로 개설합니다.   

인사 담당자의 역량 향상을 꾀함과 동시에 조직 내의 인사 문제를 '1 대1 코칭'에 준하는 방식으로 함께 논의하고 해결하기 위한 'HR 튜터링'을 새롭게 오픈합니다. 18년 동안 인사 분야의 컨설팅과 각종 워크숍 및 교육을 진행해 온 제가 직접 진행하는 이번 <HR 튜터링>은 인사의 모든 영역에 걸쳐 기본적인 지식과 컨설팅 노하우를 공유하고 토론하면서 HR 전문가로 발돋움할 수 있는 기회와 함께 조직의 인사 이슈를 해결할 수 있는 기회를 드리고자 합니다.

여러분이 계신 곳으로 찾아가는 튜터링! 
18년 경력의 컨설턴트가 HR부서(인사팀, 교육팀)의 구성원들을 대상으로 HR의 기본지식과 최신사례를 공유하고 실제 컨설팅 보고서를 통해 어떻게 기업에 적용되는지 등을 튜터링 방식으로 교육합니다.

HR 인하우스 튜터링이란?

HR 인하우스 튜터링 운영

HR 인하우스 과정 커리큘럼

상기 내용을 PDF 파일로 정리하였으니 내부 승인/결재용으로 활용하시기 바랍니다.(아래 아이콘 클릭)

HR__in_house_tutoring.pdf

HR부서의 많은 신청을 기다립니다.

감사합니다.

(*이 글은 이번에 더퀘스트에서 새로 출간된 책, <익스트림 팀>에 수록된 저의 추천사입니다.)

개인적으로 오래된 레코드판(LP)을 좋아하여 주말이면 가끔 동묘나 황학동 주변을 돌면서 이제는 흔치 않는 옛날 가수들의 앨범을 한 두 장씩 ‘득템’하곤 한다. 아무리 동묘라 해도 희소성 때문에 가격이 만만치 않은 경우가 많은데, 똑같은 가수의 CD에는 왠지 손이 가질 않는다. LP에 비해 상대적으로 최신이라 음질이 더 좋고 가격도 LP에 비해 3분의 1 수준인데도 그냥 지나쳐 버린다. CD를 들을 바에야 음원 사이트에서 다운로드하는 게 낫지, 하며.

이 책 '익스트림 팀'을 읽으면서 나는 그 동안 혜성처럼 나타났다 사라진 여러 경영 테마를 떠올렸다. MIS, ERP, CRM, SCM 등 소위 세 글자로 표현되는 테마들은 한때 경영혁신의 기수로 칭송됐지만 이제는 CD와 같은 처지가 되어 아무도 거들떠 보지 않는다. 그런 건 그저 IT시스템일 뿐이지, 하며. 반면 ‘팀워크’는 계속해서 많은 기업들이 관심을 기울이며 묘수를 찾고자 열망하는, 마치 LP처럼 오래된 경영 테마이다. 하지만 팀워크는 그 중요성에도 불구하고 ‘왕년에 내가 LP 좀 들었지’하며 누구나 아는 것처럼 구는 테마이기도 하다.  

이 책은 최강의 팀을 구축하고 그 토대에서 최고의 성과를 이끌어내는 방법을 제시하면서 팀워크가 단순히 ‘으쌰으쌰’하는 팀원들끼리의 인간적인 화합이나 동맹이라고 누구나 아는 척 할 법한 상식을 여지없이 깨뜨린다. 더욱이 넷플릭스, 파타고니아, 자포스, 에어비앤비 등 무에서 유를 창조한 이 시대의 스타기업들이 어떻게 최강의 팀워크를 통해 기존의 통념을 거부하면서도 튼튼한 입지를 쌓았는지를 생생히 보여줌으로써 팀워크를 재건할 수 있는 아이디어를 듬뿍 선사한다. 이것만으로도 이 책은 크건 작건 모든 조직을 이끄는 리더들의 필독서라 할 수 있다.

말로는 세계 최고 혹은 글로벌 기업을 지향하지만 실은 그렇게 될 리가 만무한 ‘그저그런’ 회사의 특징을 이 책을 통해 간파할 수 있다. 직원이 팀의 성과 발휘에 얼마나 조화로운 사람인가보다 그의 개인 능력을 중시하여 상대평가를 휘두르는 기업, 우선순위 없이 모든 걸 다 잘하고 싶어하는 기업, 독창적인 철학 없이 효율적인 문화에만 관심을 두는 기업, 갈등 상황을 기회라 보지 않고 없애야 할 골치거리라고 인식하는 기업, 내가 할일과 네가 할일을 ‘칼같이’ 구분하는 데 열을 올리는 기업이 있다면, 이 책을 계기로 ‘우리가 왜 최고가 될 수 없는가’라고 뼈아프게 반성해 보기 바란다.

책 전체를 관통하면서도 가장 독특한 관점은 최강의 팀워크를 구축하는 비결이 서로 모순되는 가치들을 포용하는 데 있다는 점이다. 성과를 지향하면서도 인간관계를 중요시한다는 것, 고도의 화합을 추구하면서도 구성원들을 서로 느슨하게 연결하는 것, 개인의 개성을 중시하면서도 팀과의 조화를 강조한다는 것, 책임감을 부여하면서도 자율성을 용인하는 것, 솔직한 비판을 추구하면서도 타인에 대한 지지를 권장한다는 것 등이 바로 그것이다. 상충되는 두 가치 중 하나를 선택하고 밀어붙이는 것이 바람직한 리더십이라고 여기는 리더들에겐 매우 어렵게 느껴지겠지만, 넷플릭스 등의 혁신기업들이 위대해진 이유는 ‘그 어려운 걸 해냈다’는 데 있다. 물론 그들이라고 해서 그 과정이 순탄했고 시행착오가 없었던 것은 아니다. 우리가 주목해야 할 점은 거듭되는 실패를 통해 각자 조직에 맞는 방법을 찾아냈다는 것이고 지금도 여전히 ‘손을 더듬어가며’ 내일의 길을 실험한다는 데 있다. 

특히 성과 지향과 인간관계 지향 간의 모순을 조화시키려는 혁신기업들의 노력(1장)에서 리더들은 많은 시사점을 얻을 수 있을 것이다. 흔히 많은 기업들이 ‘우리 회사는 직원들을 가족처럼 대한다’, ‘우리회사는 가족같은 기업이다’라는 말을 자랑하곤 한다. 하지만 컨설턴트의 입장에서 그런 회사의 내면을 들여다보면 전혀 ‘가족스럽지 않은’ 모습을 발견한다. 철저하게 개인 성과를 따져서 그에 따라 보상을 차등하고 성과를 못내는 직원들을 내치겠다는 정책을 강화한다든지, 상명하복의 문화 속에서 아무도 회의실에서 리더의 의견에 반론을 제기하지 않는다든지, 리더의 심기를 불편하게 만들지 않는 것이 관리자들의 당면목표로 여겨지는 기업이 과연 가족 같은 회사일까? 그들이 내세우는 가족이란 ‘가부장적 가족’에 불과하다. 진짜 가족이라면 제록스처럼 ‘솔직하게 의견을 말하고 때론 직설적이고 공격적인 발언도 서슴없이 말할’ 정도여야 하지 않을까? 직원들을 진짜로 가족처럼 여기는 문화가 무엇이고 그 속에서 최고의 성과를 일궈내는 방법이 무엇인지 이 책에서 길을 찾기 바란다.

리더 뿐만 아니라 일선 관리자들에게도 이 책은 유용하다. 특히, 일을 가장 잘하는 사람이 아니라 가장 적합한 사람을 뽑아야 함을 강조하는 3장의 내용을 주목할 필요가 있다. 예전에 모 기업의 임원을 채용하기 위해 면접관으로 참여한 적이 있다. 여러 면접위원들이 사전 미팅을 통해 면접방식을 서로 조율하고 합의했기에 면접 진행은 매끄러웠다. 불만스러웠던 점은 다른 면접관들의 질문이었다. 미리 마련해 놓은 질문서에는 분명 없는 질문을 임의로 던지는 경우는 다반사였고, 그 귀한 시간에 지원자의 특이한 경력에 사적으로 관심을 드러내며 질문이 아니라 ‘대화’를 나누는 면접관들도 종종 있어서 내 얼굴이 화끈거릴 정도였다. 그에 비하면 ‘열심히 하겠다’라는 대답이 나올 수밖에 없는, 하나마나한 질문을 던지는 경우는 아무것도 아니었다.

채용에 엄청난 공을 들이면서 최종 결정을 숙고하고 또 숙고하는 혁신기업들이 이 면접 광경을 목격한다면 어떤 표정을 지을까? 그들은 숱한 시행착오를 통해 최강의 팀을 구축하는 비결 중 제일 첫단추가 회사의 문화에 적합한 사람을 채용하는 것임을 체득했다. 에어비앤비는 첫 번째 엔지니어를 뽑기 위해 수천 명의 이력서를 검토했고 그 중 몇백 명의 지원자들과 면접을 보느라 5개월의 시간을 쏟았다. 직원을 채용하는 일은 ‘DNA칩을 심는 것과 같다’는 신조가 없었다면 불가능했을 일이다. 혁신기업들이 지원자들에게 던지는 여러 질문들을 보면 우리 기업들이 얼마나 주먹구구식으로 면접을 해왔다는 점을 내가 그랬듯 ‘충격적’으로 반성하게 되리라.

독자들은 이 책에서 소개하는 혁신기업들의 사례를 벤치마킹하고 싶은 욕구가 분명 들 것이다. 허나 저자가 지적했듯이, 제도 몇 개를 그대로 베끼면 최강의 팀을 구축할 수 있겠다는 생각은 버리는 게 좋다. 팀워크는 그 자체가 문화이고, 문화는 쉽게 변화하지 않기 때문이다. 어쩌면 조직의 문화를 혁신하고자 하는 리더 본인이 과거의 성공전략과 현재의 권력에 취해 있는 혁신의 대상일 수도 있음을 지각하지 않는 한 강력한 팀워크를 구축하겠다는 희망은 그저 꿈으로 끝날 것이다. 알리바바의 마윈 회장의 말처럼 ‘모방만하는 기업은 망한다.’ 따끔하지만 그것이 현실임을 직시해야 한다는 점이 이 책의 미덕이다.

며칠 전에 모 회사를 방문한 적이 있는데, 쉬는 시간에 회의실 벽에 걸린 사훈이 눈에 들어왔다. ‘창의’, ‘협동’, ‘신뢰’, ‘열정’, ‘도전’... 이 회사가 아니라 다른 회사에 걸어놔도 이상하지 않을 법한 아주 진부하면서도 매우 모호한 사훈이라 외부인인 나도 가슴이 답답해졌다. 직원들은 과연 저 단어의 의미를 이해하고 행동에 옮길까? 그보다도, 과연 사훈이 뭔지 외우고나 있을까? 최강의 팀을 구축하고 이를 통해 최고의 성과를 내고자 한다면 사훈이 실천적 의미로 번역돼 조직의 문화 속에 녹아 흐르게 해야 한다. 아무도 관심 갖지 않는 사훈을 떼어내고 맨땅에서 다시 팀워크를 구축하라. 이 책이 여러분을 최강의 팀으로 나아가는 길을 친절히 안내할 것이다.

책 자세히 살펴보기

인퓨처컨설팅 중요한학교는 소수정예 '시나리오 플래닝' 튜터링을 실시합니다. 본 과정은 외부환경의 불확실성에 따른 리스크를 최소화하기 위한 방법론인 ‘시나리오 플래닝’을 5주의 시간을 가지고 보다 심도 깊게 학습하기 위해 마련한 시간입니다. 시나리오 플래닝 방법론의 핵심을 소개하고 튜터링과 실습을 통해 바로 조직과 개인의 의사결정에 적용할 수 있도록 진행됩니다. 미래는 불확실성으로 가득하기에 예측은 언제나 틀립니다. 예측 대신 시나리오를 통해 여러분이 수립하는 전략의 환경 대응력을 키우고, 의사결정의 실패를 최소화하기 바랍니다. <시나리오 플래닝>, <전략가의 시나리오>를 쓰고 지난 18년간 시나리오 플래닝을 컨설팅하고 전파한 유정식 대표의 튜터링을 통해 조직 내에서 전략적 의사결정의 전문가로 성장할 수 있는 기회를 얻기를 바랍니다.

[강의교재] 수업 때마다 프린트물 배포(필요시 별도의 도서 배포)

[강의진행 방식]

- 시나리오 플래닝 사례 소개

- 해당 주제에 대한 강의 및 질의 응답

- 해당 주제와 관련된 각 조직의 현황 공유

- 각 조직의 문제를 해결하기 위한 토론 및 원포인트 컨설팅

[PDF 파일]

내부 결재를 위해 교육계획서가 필요하시면 아래의 PDF 파일을 다운로드 하십시오. 

ScenarioPlanningTutoring.pdf

ScenarioPlannig_Tutoring2019.pdf

[오시는 길]

지하철 2호선 신촌역 4번 출구ㅡ>마을버스 4번 탑승ㅡ>'평화교회' 정류장에서 하차ㅡ> '상식은 그렇게 흔한 것이 아니다'란 간판이 있는 건물의 파란 문으로 들어오시면 됩니다. 장소가 협소하여 주차는 지원되지 않습니다.

조직 생활을 하다보면 부하직원을 질책하고 화를 내는 상황이 생기기 마련이다. 성정이 아무리 어질고 너그러운 사람일지라도 부하직원들이 잘못을 저지를 때마다 이해하고 웃어 넘기기란 힘든 일이다. 부하직원이 잘한 일이나 잘못한 일에 대해 곧바로 개입하여 피드백해야 하고 누가 봐도 명백한 잘못이 있다면 적절하게 화를 내야 한다. 부하직원의 육성과 조직에 발전에 기여하기 위해서라면 언제 '천사표'를 포기해야 하는지 알아야 역량 있는 관리자라 말할 수 있다.

하지만 좀더 유능한 관리자들은 자신이 화를 내는 행위가 상대방의 '빠릿빠릿함'이나 정확한 일 처리 능력을 높일 수 있겠지만 상대방의 창의력에 부정적인 영향을 미칠 수 있다는 점을 유의해야 한다. 이스라엘의 심리학자 엘라 마이런-스펙터(Ella Miron-Spektor)와 동료 연구자들은 실험 참가자들에게 화 내는 상황을 접하게 하고서 그들의 창의력에 어떤 영향이 가해지는지 살펴봤다.

마이런-스펙터는 72명의 공과 대학교 학생들에게 어떤 남성 고객이 영업 담당자(여성)에게 전화를 걸어 대화를 나누는 내용을 들려주었다. 참가자 중 절반은 고객이 매우 심하게 화 내는 내용을 들었고, 나머지 절반의 참가자들은 특별한 감정이 섞이지 않은 대화를 들었다. 고객이 드러내는 감정의 차이 외에 대화의 다른 측면은 동일했다. 대화를 청취한 후에 참가자들은 다시 두 그룹으로 나뉘어 한 그룹은 '헤브루 인사이트 문제'라고 불리는, 12개의 창의적인 문제를 풀어야 했고, 다른 그룹은 시스템적이고 분석적인 사고가 요구되는 SAT(대입 자격 시험) 류의 문제 12개를 풀어야 했다.

각 그룹에게 25분의 시간을 주고 풀도록 한 결과, 전체적으로 참가자들은 창의적인 문제보다 분석적인 문제를 더 잘 맞혔다. 하지만 화 내는 대화를 들은 참가자들은 평범한 대화를 들은 참가자들보다 창의적인 문제를 못 푸는 것으로 나타났다. 대신 분석적인 문제는 더 잘 풀었다. 분노라는 감정이 창의적인 문제 해결에는 부정적으로 작용하는 반면, 분석적인 문제 해결력을 높이는 측면에서는 긍정적인 영향을 끼친다는 점을 보여주는 결과였다.

화를 내더라도 분노를 직접적으로 나타내기보다 에둘러서 표현하거나 비꼬듯이 이야기할 경우에는 상대방의 창의력에 어떤 영향이 가해질까? 이를 알아보기 위해 마이런-스펙터는 후속실험을 실시했다. 그녀는 184명의 공과 대학생들을 세 그룹으로 나누어 '화 내는 고객', '빈정대는 고객', '감정을 드러내지 않는 중립적인 고객'이 영업 담당자와 나누는 대화 내용을 각각 들려주었다. 

예를 들어 빈정대는 고객은 "당신들의 서비스는 거북이만큼이나 빠르군요. 오전 9시부터 낮 12시까지만 서비스를 하신다니, 그 시간은 직장인들에게 정말 완벽한 시간대로군요."라며 비꼬았다. 녹음 내용을 들려준 후에 마이런-스펙터는 참가자들을 창의적인 문제(관련 없어 보이는 세 단어의 연관성 찾기)와 분석적인 문제(의미 없는 두 문자열이 같은 것인지 맞히기)를 풀도록 했다.

'화 내는 고객'을 접한 참가자들의 문제 풀이 결과는 첫 번째 실험과 같았다. 그들은 '중립적인 고객'을 접한 참가자들보다 분석적인 문제는 더 잘 풀었지만 창의적인 문제는 잘 풀지 못했다. 흥미로운 것은 '빈정대는 고객'을 접한 참가자들이 다른 그룹의 참가자들보다 상대적으로 창의적인 문제를 더 잘 맞혔다는 사실이었다. 분노를 중화시켜 전달하는 것이 상대방의 창의력에 긍정적인 영향을 미친다는 것이다. 물론 빈정대는 태도가 항상 지속되면 곤란하겠지만, 창의적인 문제를 해결해야 하거나 창의적인 업무에 종사하는 상대방에게 화를 내야 하는 상황이라면 분노의 감정을 가라앉히고 에둘러 표현하는 방법이 효과적임을 시사하는 결과이다.

마이런-스펙터의 연구는 또한 상대방이 분석적이고 반복적인 업무를 수행할 경우에는 화를 표출하는 행위가 도움이 된다는, 약간은 불편한 사실도 드러내고 있다. 누군가가 화를 내면 사람들은 잘 아는 쉬운 방법(하지만 창의적이지는 않은 방법)에 집중하기 때문에 나타나는 현상이다. 그러나 화가 이런 긍정적인 효과를 낸다고 해서 항상 화가 나 있는 상태를 유지하거나 연출해서는 안 될 것이다. 물론 이 연구는 단기적인 효과를 다루고 있을 뿐이다. 일시적으로 분석적인 문제에 대한 해결력이 향상되겠지만, 장기적으로는 동기와 자존감을 저하시켜 성과가 떨어지고 만다는 것을 유념해야 할 것이다.

이 실험으로부터 우리가 찾아야 할 시사점은 화를 표현하는 방법이 중요하다는 것이다. 분노를 직접적으로 표출하기보다는 에둘러서 표현하는 것이 복잡하고 창의적인 문제를 다루는 직원들의 창의력을 훼손시키지 않을뿐더러 단기적으로는 그들의 창의력을 높인다. 여기에 약간의 유머가 가미된다면 더욱 좋을 것이다. 유능한 관리자라면 이렇게 '화 잘 내는 팁' 정도는 알아둘 필요가 있지 않을까?. 유능한 관리자는 적어도 직원들의 창의적인 성과를 채근하려는 목적으로 화를 내서 일을 그르치지는 않을 것이다.

(*참고논문)

Ella Miron-Spektor, Dorit Efrat-Treister, Anat Rafaeli, Orit Schwarz-Cohen(2011), Others' anger makes people work harder not smarter: The effect of observing anger and sarcasm on creative and analytic thinking, Journal of Applied Psychology, Vol. 96(5)