여러분 주위의 동료들을 한번 훑어보세요. 그리고 이런 질문을 속으로 던져 보세요. "이 중에 누가 1년 안에 퇴사할까?" 아마도  퇴사할 직원을 미리 알아채는 자기만의 방법이 있을지 모르겠는데요, 우수인재의 퇴사 가능성을 미리 파악할 수 있는 '검증된' 방법이 있다면 사전 조치를 통해 퇴사 의지를 줄이고 계속 근무할 동기를 부여할 수 있을 겁니다. 그렇다면 그 '검증된 방법'은 무엇일까요?

유타 대학교의 티모시 가드너(Timothy M. Gardner)는 피터 홈(Peter W. Hom)과 함께 퇴사하는 많은 직원들이 보이는 ‘퇴사 예고 행동(pre-quitting behaviors)’의 전형적인 것들이 무엇인지 밝히는 연구를 진행했습니다. 이 연구를 통해 그는 다음과 같은 행동들이 '퇴사 예고 행동'이라는 결과를 얻었습니다.

각 문장의 앞에는 '예전보다'라는 말을 넣어야 합니다.

1. 업무 생산성이 저조하다.
2. 팀워크를 하지 않으려 한다.
3. 최소한의 업무만 하려는 경우가 자주 있다.
4. 관리자의 기분을 맞추는 데 별로 관심이 없어졌다.

5. 장기적인 업무나 활동에 기꺼이 참여하려고 하지 않는다.
6. 태도 상에 부정적인 변화를 겉으로 내보인다.
7. 일하려는 동기나 노력을 덜 한다.
8. 업무와 관련된 문제에 덜 집중한다.

9. 현재의 업무에 더 자주 불만을 표출한다.
10. 상사에 대해 더 자주 불만을 표출한다.
11. 일찍 퇴근하는 경우가 더 자주 있다.
12. 조직의 미션에 대해 열정이 없어졌다.
13. 고객과 관련한 일에 흥미를 덜 보인다.

가드너는 이 13개의 퇴사 예고 행동의 정도가 높은 직원일수록 퇴사할 가능성이 높음을 규명했어요. 5점 만점 기준으로 평균 4.2점을 얻은 직원은 다른 직원에 비해 퇴사율이 2배나 높았습니다.

자, 여러분의 동료는 이런 13가지 행동을 얼마나 보이고 있나요? 혹시 여러분이 이런 행동을 자기도 모르게 발산하는 건 아닐까요?

*참고논문
Gardner, T. M., Van Iddekinge, C. H., & Hom, P. W. (2016). If You’ve Got Leavin’on Your Mind The Identification and Validation of Pre-Quitting Behaviors. Journal of Management, 0149206316665462.
 
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직원들은 자신에게 주어진 업무량을 본인이 각 업무에 쏟은 시간을 가지고 평가하곤 합니다. 아웃풋의 품질이 높지 않더라도, 업무의 난이도가 절대적으로 평이하다 해도, 자신의 역량과 스킬이 높지 않아서 오랜 시간이 걸렸다 하더라도, 일단 업무를 붙들고 있는 시간으로 업무량을 판단하죠. 그렇지 않습니까?

아마 여러분도 다르지 않을 겁니다. 비슷한 수준의 업무를 맡은 동료가 자신보다 일찍 퇴근한다면, 동료의 업무 속도와 품질이 자신보다 우수하다 해도 동료에게 주어진 업무량이 자신보다 적다고 오해를 하곤 하죠.


첫째, 성과 중심의 팀을 만들려면 일한 시간 혹은 페이스 타임(face time, 회사에 오래 남아 있는 시간)이 아니라, 각 직원이 내놓은 아웃풋을 기준으로 공개적으로 칭찬하거나 팀장이 할 수 있는 수준에서 보상하는 분위기를 만들어야 합니다. 다시 말해, 일한 시간이 아니라 아웃풋을 기준으로 직원들의 성과를 인정해야 하죠. 

일찍 성과를 내고 퇴근하는 우수직원을 향해 불만을 가지거나 공개적으로 불평을 낸다면 이를 저지하고 오해를 불식시킬 책임은 팀장인 리더에게 있어요. 성과 중심의 조직이란 단순히 일한 시간이 아니라 성과를 중시하고 보상하는 조직입니다. 진정한 생산성이 무엇인지 직원들에게 충분히 각인시켜야 합니다. 즉, 아웃풋(output)이 아니라 아웃컴(outcome)이 진정한 성과임을 강조해야 합니다.

둘째, 성과 중심의 조직을 만들려면 일을 못하면서 열의도 없거니와 심지어 동료에게 부정적 기운을 전달하는 직원을 적극적으로 배제시켜야 합니다. 많은 이들에게 질문을 던져 본 결과, 직원들은 우수직원이 자신보다 많은 연봉을 받는 경우보다 일 못하고 열의 없고 뺀질거리는 직원들이 자신과 같은 연봉을 받는 경우에 더 분노하는 경향이 있더군요.
 
"왜 저 친구는 놀면서 회사 다니는데, 팀장님은 아무런 조치를 취하지 않는가?"라는 생각이 들면 성과 중심의 조직이란 미명이 허울에 지나지 않게 됩니다. 그런 뺀질이 직원들에게 확실하게 경고하고 기대하는 바를 명확하게 전달해야 합니다. 계속 뺀질이처럼 직장생활을 한다면 배제될 수 있음을 분명히 알려야 하죠. 직원들에게 대한 가장 큰 보상은 좋은 동료들과 같이 일할 수 있게 하는 것이다, 라는 말도 있으니까요.

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우수직원에게나 보통직원에게나 업무량이 편중되는 문제가 자주 발생합니다. '하는 사람만 계속 하게 되는' 현상이 여러분의 조직에서도 눈에 띄지 않나요? 긴급한 상황이라면 업무 편중 현상이 더욱 강해지는 경향이 있습니다. 조직 성과를 훌륭하게 창출해 내면서도 직원들에게 일을 공평하게 배분하려면 어떻게 해야 할까요?

어떤 경우라도 문제 상황이 발견되면 제일 먼저 해야 할 일은 '현상(As-Is)'을 파악하는 것이죠. 막연하게 짐작하지 말고, 과연 어떤 직원에게 현재 어떤 업무가 배정되어 있는지, 그 업무는 현재 어디까지 진행되고 있는지, 업무가 일정에 맞게 수행되는지, 그리고 중간 산출물의 품질은 어떠한지 등을 파악해야 합니다. 

그리고 무엇보다 리더는 금요일 오후에 이런 현상 파악의 시간을 가질 것을 조언합니다. 직원들이 산발적으로 불만을 제기하면("왜 팀 업무는 제가 거의 다하는 겁니까?" "김 대리는 놀고 있는데요!") 그때그때 업무를 조정하겠다는 안일한 생각은 하지 말아야 해요. 아래의 질문을 던져 현황을 면밀하게 분석하기 바랍니다.
 

1. 업무가 과도하게 편중된 직원이 누구인가?
2. 업무가 기대보다 적게 주어진 직원은 누구인가?
3. 각 업무가 현재 어디까지 진행되어 있는가?
4. 일정보다 빠르거나 느려진 업무는 무엇인가? 그 이유는 무엇인가?
5. 중간산출물의 품질이 기대보다 뛰어난 업무는 무엇인가?
   그렇지 못한 업무는 무엇이며 그 이유는 무엇인가?
6. 각 직원이 현재 가지고 있는 애로사항이 무엇인가?
7. 어떤 직원과 언제 면담을 할 것인가?


이런 질문을 매주 금요일에 던짐으로써 문제를 발견하세요. 그런 다음, 월요일 아침에 열리는 주간회의 때 직원들에게 (선별적으로) 문제를 밝힌 다음, 해결책에 대한 의견을 모으거나 리더 본인의 생각을 제안하세요. 필요하다면(혹은 민감한 사안이라면), 문제가 있는 직원들을 1대 1로 만나서 현황에 대한 팀장 본인의 판단을 제시하고 해결책을 같이 논의하는 과정도 있어야 합니다.

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우리는 보통 "최대로 노력하면 최고의 성과를 거둘 수 있다"라고 믿습니다. 1시간이 아니라 10시간의 노력을 들이면 더 낫고 더 많은 결과를 얻을 수 있다고 말이죠. 혹시 이러 생각을 가지고 있다면 이제는 낡은 사고방식임을 인정해야 합니다. 100% 이상의 노력을 투여하다가 번-아웃이 되면 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 것이나 마찬가지일 테니까요.

최대의 노력이 아니라 '최적의 노력'으로 최대의 결과를 내도록 하는 것이 개인의 자기계발이나 조직의 성과 창출에 접근하는 사고방식이어야 합니다. 100%가 아니라 85% 정도의 노력을 쏟는 것이 더 큰 성과로 이어질 수 있다는 것이 <Effortless>란 책을 저술한 그렉 맥쿼언(Greg McKeown)의 조언입니다.

그는 85%의 노력만 기울이고 최대의 성과를 내려면 다음과 같이 행동하라고 말합니다.

(1) 하루 일과를 완료하는 시간(즉 퇴근시간)을 엄수하라
언제 일을 끝내는지 정하고 그걸 준수하도록 해야 합니다. 직원들에게도 그렇게 해야 합니다. 그럴려면 늦게까지 남아서 일하는 직원들을 '칭찬'하지 말아야 하겠죠. 밤늦도록 일하는 게 바람직한 행동이라는 오해를 심어줄 테니까요.

(2) 최고로 할 수 있는 수준보다 조금 적게 요구하라
관리자는 직원들이 자신의 최대 능력이라 인식하는 수준보다 약간 낮은 수준으로 일하도록 유도해야 합니다. 한번에 많이 하는 것보다 그보다 적게라도 꾸준히 길게 하는 것이 중요하다는 점을 강조하라고 맥쿼언은 조언하죠.

(3) 최고 성과를 내는 직원들을 잘 관리하라
이렇게 최고로 동기부여된 직원들은 업무에 대한 열정이 높지만 스트레스와 좌절감 또한 높습니다. 그래서 보통의 직원들보다 회사를 그만둘 위험이 더 높죠. 이들을 잃는 건 조직 입장에서 굉장히 큰 손해일 테니, 이들에게 필요 이상의 스트레스를 주고 있는지 않는지, 리더들은 스스로를 점검해 보기 바랍니다.

(4) 압박을 가하는 문구 사용을 자제하라
'최대한 빨리(ASAP)', '긴급(Urgent)' 이라는 문구처럼 압박을 주는 말을 자주 사용하면 직원들에게 과도한 스트레스를 줄 수 있다고 맥쿼언은 말합니다. 자신의 말습관을 관찰하고 교정하기 바랍니다.

(5) '85% 수준의 결정'을 장려하라
'100% 완벽'한 결정을 강요하지 마세요. 85% 정도 옳은 결정도 받아들일 수 있다는 것을 직원들에게 인식시키세요. 100% 완벽한 결정을 요구하면 직원들은 오히려 결정하지 않으려 할 겁니다. 100%가 되기 힘들 테니까요.

* 참고 사이트 https://hbr.org/2023/06/to-build-a-top-performing-team-ask-for-85-effort

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원래 저는 약 3,000권 정도의 책을 가지고 있었는데, 몇 년 전에 많은 분들에게 무료로 드리거나 기부하거나 싸게 판매하면서 책을 거의 모두 정리한 적이 있습니다. 그때 ‘이 책만은 절대 버릴 수 없다’고 생각한 책들이 지금 제 책장을 차지하고 있죠. 그 중에서 10권을 다시 추려서 추천하는 것이니 정말로 좋은 책이라고 생각하셔도 됩니다. 이 중 오래된 책들은 절판됐을 가능성이 있는데, 중고서점을 뒤져보면 아직 많이 남아 있을 겁니다. 여러분의 일독을 권합니다. ^^

<확신의 덫>, 장 프랑수아 만초니, 장 루이 바르수 저, 위즈덤하우스, 2014년
성과 낮은 직원은 원래 그렇다기보다 상사에게 그렇게 낙인 찍힌 자라고 저자는 말합니다. 왜 그런 악순환에 빠질가요? 인간의 심리적 한계 때문입니다.


<침팬지 폴리틱스>, 프란스 드 발, 바다출판사, 2018년(1쇄는 2004년)
인간과 98%의 유전자를 공유하고 있는 침팬지. 그들의 정치적 경향을 통해 인간의 행태를 고찰할 수 있는 명저입니다. 소설처럼 읽히는, 몇 안 되는 교양과학책입니다.

<열정의 배신>, 칼 뉴포트, 부키, 2019년 (재출간됨)
제가 자기계발서는 거의 읽지 않는데 이 책을 읽은 이유는 열정에 대한 우리의 환상을 깨뜨리면서 현실을 직시하게 해주는 책이기 때문입니다. 열정을 불러일으키는 일을 찾으라는 조언은 헛되며, 무엇을 할까보다는 어떻게 일할까가 더 중요하다는 점, 그래서 실력을 쌓아야 한다는 점을 역설합니다.


<승자의 뇌>, 이안 로버트슨, 알에이치코리아, 2013년
권력자들이 어떤 오류를 범하는지, 그들이 어떤 '못된 짓'을 서슴지 않는지, 그들이 왜 그런 오류를 범하는지를 뇌과학과 심리학의 관점에서 파헤친 책입니다. 아주 재밌게 읽힙니다.


<마음의 작동법>, 에드워드 L. 데시, 리처드 플래스트, 에코의 서재, 2011년
'자율성'에 관한 심리학의 대가인 에드워시 데시의 책입니다. 분량은 얇은 편이지만 그 안에 내용은 많은 것을 이야기하고 느끼게 해 줍니다. 동기부여는 기법으로 절대 이루어지지 않고, 오직 내면에서 나와야 한다는 주장이 당연한 듯하지만 새롭게 다가옵니다.


<SLACK>, 톰 디마르코, 인사이트, 2010년
사실 별 생각 없이 들춰본 책이었는데, 읽으면서 내용에 빠져든 책입니다. 저자의 주장에 모두 동의하는 것은 아니지만, 여유와 약간의 비효율에서 창의가 발현된다는 저자의 생각에는 깊게 공감합니다. 무조건 열심히 하면 뭔가 이뤄진다는 생각을 가진 경영자라면 이 책이 반성의 기회가 될 겁니다.


<지금, 경계선에서>, 레베카 코스타, 쌤앤파커스, 2011년
이 책을 서점에서 발견하고 뒷통수를 한 대 얻어 맞는 듯한 충격을 받았습니다. 문명의 몰락을 나타내는 징후를 소개하면서 그것이 인간의 진화가 문명의 속도를 따라잡지 못하는 데에서 근본원인을 찾는 저자의 독특한 시각이 매우 신선했기 때문입니다. 특히 저자가 제시한 5가지 '슈퍼밈'들이 인간의 문제해결능력을 얼마나 옥죄는지에 대한 이야기는 흥미진진했습니다. 비단 문명의 몰락 뿐만 아니라 기업조직의 몰락에도 시사하는 바가 큰 책이었습니다.


<논증의 탄생>, 조셉 윌리엄스, 홍문관, 2008년
이 책은 책을 쓰기 위해 참고도서로 여러 번 읽었습니다. 보고 또 볼 가치가 충분한 책이라서 쉽게 놓을 수 없는 책이죠. 글쓰기와 논증에 약하다고 생각이 들면 이 책을 반드시 읽어 보기 바랍니다. 아주 친절하게 쓰여져서 쉽게 논증의 원리를 습득할 수 있습니다. 이런 책이 사장되는 게 안타깝기도 합니다.

<생물과 무생물 사이>, 후쿠오카 신이치, 은행나무, 2020년(1쇄 2008년)
과학 에세이가 이렇게 감동적일 수 있다니! 눈물나는 책입니다. 생명이란 무엇인지,분자생물학자의 관점에서 조근조근 펼쳐가는 이야기입니다. 과학 지식이 없어도 충분히 읽을 수 있을 정도로 쉽습니다.


<기브앤테이크>, 애덤 그랜트, 생각연구소, 2013년
제목은 별로 섹시하지 않지만, 내용은 정말 깜짝 놀랄 만큼 좋습니다. 남에게 베푸는 자가 남으로부터 이득을 취하는 자를 이긴다는, 우리의 통념과 반대되는 이야기를 여러 가지 실험 결과와 현장 증거를 통해 전달합니다. 이 책을 읽고 여러분의 행동방식에 변화를 일으키길 바랍니다.


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