조직에서 어느 정도 경력을 쌓다 보면, 그리고 특별히 '스페셜리스트' 커리어를 추구하지 않는다면, 자신이 원하든 원치 않든 관리자의 위치(팀장 이상)에 오르게 됩니다. 언제 그런 위치에 오를지 모르니 평소에 자신이 관리자로서 충분히 준비가 되어 있는지 스스로에게 질문하고 점검한다면, 보다 빨리 안착하고 보다 효과적으로 리더십을 발휘할 수 있지 않을까요? 

커리어 코치인 옥타비아 고어데마(Ocatavia Goredema)는 다음과 같은 질문을 통해 관리자가 될 준비가 어느 정도에 이르렀는지 점검해 보라고 권합니다. (고어데마는 원래 10가지 질문을 언급했지만, 우리 기업의 상황과 맞는 5가지 질문만 여기에 제시합니다.)

1. 나의 리더십 스타일은 무엇인가?
여러분의 강점, 성격, 가치관, 인생의 비전과 목표 등에 따라 선호하는 리더십 스타일이 있을 겁니다. 그걸 명확하게 파악하거나 설정하세요. 리더십 스타일에는 정답이 없습니다. 자신의 리더십 스타일을 직원들에게 일관적으로 발휘하는 것이 더 중요하니까요. 그럴려면 먼저 본인의 리더십 스타일부터 파악해야 합니다.

2. 팀의 발전에 어떻게 기여할 것인가? 어떻게 지원할 것인가?
성과를 정확하게 측정하고, 팀원들의 역량차와 각자의 성장 기회를 파악하는 것이 관리자 역할에 필수적입니다. 팀원들의 역량과 성과 향상에 자신이 어떤 기여를 할 수 있는지, 어떻게 하고 싶은지를 생각해 보세요. 많이도 필요없습니다. 한두 가지 방법을 확실하게 설정해 보세요.

3. 업무를 팀원들에게 어떻게 위임할 것인가?
'일을 효과적으로 시키는 방법'을 요구하는 질문입니다. 관리자란 팀원들에게 일을 시키는 사람이라고 말해도 과언이 아닙니다. 어떤 업무가 중요한지, 그 우선순위를 어떻게 정할까 하는 여러분의 기준을 설정하세요. 그리고 팀원에게 일을 시킬 때 어떤 절차와 어떤 방법으로 할까, 그 원칙 몇 가지를 수립하세요. 

4. 나는 회의를 잘 이끌 수 있는가?
관리자는 소통하는 사람이고 참여를 유도하는 사람이며 정보를 공유하는 사람입니다. 그리고 이런 행위들은 회의를 통해 이루어지죠. 회의를 어떻게 진행하고 주도할지 자신만의 원칙과 방법을 미리 생각해 두기 바랍니다.

5.건설적인 피드백을 어떻게 제공할 것인가?
팀원들의 성과 창출 과정을 모니터링하고 적절한 순간에 적절한 피드백을 하는 것이 관리자의 주 업무입니다. 피드백의 기술을 자신이 얼마나 익히고 실천하고 있는지, 팀원들이 건설적인 피드백을 들었을 때 어떤 반응을 보여왔는지를 살펴봄으로써 피드백 스킬을 함양하기 바랍니다.

*참고사이트: https://hbr.org/2023/06/are-you-ready-to-become-a-manager

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'열정'은 상당히 긍정적인 의미로 사용되는 단어입니다. 핵심가치에 '열정'이 들어가지 않은 경우를 찾아보기가 어려울 정도로 많은 기업들이 열정을 성과 창출의 원동력으로 간주하고 직원들에게 열정을 함양시키는 데 노력을 기울이고 있습니다. 아마 여러분의 조직도 (정도의 차이가 있을 뿐) 직원들의 열정을 키우기 위해 여러 방안을 시도하고 있을 겁니다.

1. 똑똑한 얼간이
지능이 높고 재능이 있지만 만사에 냉소적이고 불편한 기색을 드러내는 직원. 이들의 문제는 아무도 이들을 좋아하지 않고 함께 일할수록 팀성과가 후퇴된다는 것입니다. 리더는 똑똑한 얼간이들이 제기하는 불만을 처리해야 하느라 힘들어지고, ‘심판’ 역할로 전락하고 맙니다

2. 험담쟁이
정보를 공유하고 효과적으로 소통하는 것과, 빈번하게 가십을 즐기는 것은 같지 않아요. 팀에 험담쟁이가 있으면 팀이 구성되는 방향이 영향 받을 수 있습니다. 다른 사람의 뒤에서 ‘드라마’를 쓰며 다른 사람들을 선동하면 팀 사이와 응집력에 부정적인 영향이 가해지고 불필요한 다툼이 일어날 수 있죠. 리더는 전문성의 중요성을 강조하고 검증된 정보만 전달함으로써 가십적인 언행을 사전에 차단해야 합니다.

3. 느림보 직원
팀 내에 ‘느림보’가 있는지 확인하지 않은 채로 두면 다른 팀원들에 피로감을 주고 업무량의 불균형이 계속될 수 있습니다. 핵심은 팀원들 각각이 팀의 성과에 평등하게 기여해야 한다는 것이죠. 만성적으로 실적이 저조한 사람이 있다면 리더는 그들이 잠재력을 발휘하도록 도울 방법을 찾거나, 그들을 내보낼 준비를 해야 합니다.

4. 정보를 독점하는 직원
이들은 자기가 중요 정보를 알고 있는 것을 자랑스러워 하며 팀원들과 공유하지 않습니다. 정보 공유는 성과가 뛰어난 팀의 기반이 됩니다. 정보가 공유되지 않으면 의사결정 프로세스에 악영향을 끼치고 팀 내에 ‘사일로’가 만들어지며 의사소통이 안 되다보니 업무의 중복도 발생하죠. 팀원 모두가 동일한 정보를 가질 때 팀은 더욱 정확하고 더욱 동일한 방향으로 이동할 수 있습니다.

5. '프로 방해러'
이들은 회의 때 끼어들기를 즐기고 동료들의 생각을 수용하지 않으며 자신의 생각을 지나치게 강조합니다. 팀의 창의성을 억제하는 환경을 조성하기도 하죠. 목소리 큰 사람이 아니라 최고의 아이디어를 가진 팀원을 중요시해야 합니다. 회의를 할 때 방해자가 대화를 독점하지 못하도록 적절한 제지와 조절이 필요합니다,

*참고사이트: https://www.inc.com/bernard-coleman/building-a-team-avoid-these-5-team-killers.html


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'열정'은 상당히 긍정적인 의미로 사용되는 단어입니다. 핵심가치에 '열정'이 들어가지 않은 경우를 찾아보기가 어려울 정도로 많은 기업들이 열정을 성과 창출의 원동력으로 간주하고 직원들에게 열정을 함양시키는 데 노력을 기울이고 있습니다. 아마 여러분의 조직도 (정도의 차이가 있을 뿐) 직원들의 열정을 키우기 위해 여러 방안을 시도하고 있을 겁니다.

그러나 무엇이든 '과하면 안 하니만 못한' 법. 열정을 '절대적으로 좋은 것'으로 인식케 하고 직원들에게 열정을 키울 것을 강조하는 문화가 부작용을 발생시킬 수 있다는 점에 주의해야 합니다. 그것은 바로 '조직에 중요한 역할을 하지만 열정이 부족해 보이는 직원'에게 불이익이 주어질 수 있다는 점입니다.

콜로라도 대학교 덴버 경영대학원의 권미정(Mijeong Kwon) 교수와 연구팀은 1,245명의 미국 직장인들을 대상으로 한 설문조사에 다음과 같은 사실을 발견했습니다.

- 자신의 일을 사랑하는 사람, 즉 열정이 높은 사람일수록 열정을 도덕적 의무로 여긴다.
- 열정이 높은 직원일수록 '개인적인 즐거움을 위해 일하는 것이 미덕'이라고 생각한다.
- 열정이 높은 직원들은 보상을 위해 일하는 동료를 도덕적이 아니라고 여길 가능성이 크다.
- 열정이 높은 직원들은 열정이 높은 동료를 돕는 것을 우선한다.
- 열정이 높은 직원들은 열정이 약한 동료를 덜 도우려 한다.

간단히 말하면, 열정이 높은 직원들은 열정이 보통 수준인 직원들을 비도덕적이라고 평가하고 그들을 덜 도우려 한다는 것입니다. 열정이 도덕적 우월함을 부추기는 바람에 조직에 중요한 기여를 하는 직원을 단지 열정이 조금 모자르다는 이유로 '좋지 않게' 평가할 가능성이 높다는 점이 바로 열정의 어두운 그림자입니다. 이것은 분명 '성과를 우선해야 한다'는 성과주의의 개념과 배치되는 것이죠.

열정은 좋은 것이긴 하지만 그게 도덕적 우월감으로 커지지 않도록 해야 하고, 열정을 갖고 있다고 해서 과대평가 받지 않도록 해야 합니다. 열정이 높지 않은 직원들에게는 '그들의 열정 높지 않음'의 이유를 존중해야 하고 이를 포용하는 환경을 조성하는 것이 중요합니다. 열정이 종교가 되면 곤란하다는 점을 기억해야겠습니다.

*참고논문
Kwon, M., Lee Cunningham, J., & Jachimowicz, J. M. (2023). Discerning saints: Moralization of intrinsic motivation and selective prosociality at work. Academy of Management Journal, (ja).


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미국에서는 나쁜 리더를 '독성이 있는 리더(Toxic Leader)'라는 말로 부릅니다. 말 그대로 직원들에게 유독한 영향을 끼쳐 개인의 삶을 망치고 조직의 장기적 성과를 저해한다는 의미가 toxic이라는 단어에 담겨 있습니다.

그런데, 나쁜 리더들 중에는 '나는 유능한 리더다'라고 자부하는 사람들이 꽤 된다고 해요. 직원들에게 뿜어내는 독을 '사랑의 매' 정도로 여기는 이들이 제법 많아요. 혹시 스스로가 이런 착각에 빠져있는 것은 아닌지 점검한다는 차원에서 다음과 같은 6가지 질문을 스스로에게 던져 보세요. 현재 여러분이 리더의 위치에 있지 않다면, 같이 일하는 상사는 과연 얼마나 좋은 리더인지를 평가하는 의미로 6가지 질문을 던져보기 바랍니다.


1. 목표와 성과에 대해 비현실적인 기대치를 설정하는가?
좋은 상사는 기준을 높이고 그것을 달성하도록 직원들을 지원하지만, 독성 상사는 목표를 너무 높이 설정하고 너무나 비현실적인 기대치를 설정하여 직원들을 방해할 수 있어요. 직원들은 일을 완료하지 못하고 절망감에 휩싸여 조직을 이탈할지도 모릅니다.

2. 모든 것이 내 방식대로 나오도록 요구하는가?
독성 상사는 항상 일이 자신의 방식대로 이루어질 것을 요구합니다. 상황이 자기가 원하는 대로 흘러가지 않으면 문제를 더 이상 일으키지 않고 문제를 처리할 능력을 상실하고 말죠. 예를 들어, 팀원들이 사업관련 이슈에 더 좋은 해결책을 제시한다면, 독성 상사는 자기 뜻을 밀고 가려고 팀원들이 내놓은 근거를 조롱하기도 합니다.

3. 책임을 회피하고 비난의 화살을 다른 곳으로 돌리는가?
독성 상사에서 입버릇처럼 나오는 말은 “내 책임이 아니다”입니다. 독성 상사는 책임을 회피하고 자신을 보호하기 위해 모든 대가를 치르고자 합니다. 반면 좋은 상사는 자존심을 제쳐놓고 자신의 실수를 인정하죠.

4. 힘을 휘두를 때 활력을 느끼는가?
독성 상사는 직장에서 도덕 규범을 어기곤 해요. 그들은 은밀하게 정보를 수집하여 다른 팀과의 갈등을 유도합니다. 직원들 중 특정 그룹을 ‘왕따’시키고, 자신을 중심으로 한 ‘inner circle’를 구축하죠.

5. 동료들 앞에서 직원들을 비판하는가?
이것은 독성 상사의 아주 특징적인 행동으로서, 좋은 아이디어와 계획을 체계적으로 억압하는 행동이기도 합니다. 독성 상사는 일상 업무에 대한 직원들의 관심과 열정을 잃게 만들어 버린다.

6. 갈등에 직면하는 것을 두려워하는가?
독성 상사는 자주 자리를 비우는 경향이 있어요. 그들은 자신의 의견이나 지시가 꼭 필요한 시기에 바쁘다는 핑계로 사라지곤 합니다. 그것은 불안감이나 갈등에 대한 두려움을 감추기 위해서에요. 독성 상사는 아무것도 처리할 능력이 없기 때문에 좋은 소식에만 관심을 갖습니다.


*참고사이트
https://www.inc.com/marcel-schwantes/if-you-can-honestly-say-yes-to-any-of-these-6-questions-you-may-be-a-toxic-boss.html


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엔데믹이 선언되면서 해외 여행이 폭발적으로 늘어나는 모양입니다. 그간 꾹꾹 눌러뒀던 여행 욕구가 봇물처럼 터졌는지 SNS에도 여행지에서 찍은 사진이 부쩍 많이 올라오네요. 저도 바쁜 일 좀 끝낸 다음, 가까운 곳이라도 바람 쐬러 가보고 싶어집니다.

그런 의미로 오늘은 그간 제가 여행한 도시 중에서 가장 좋았던 도시 세 곳과 많이 아쉬웠던 도시 세 곳을 골라봤습니다. 어디까지나 제 주관적인 판단이고 거주민이 아니라 여행자의 관점으로 아주 짧게 받은 인상을 기준으로 했다는 점을 말씀 드립니다. 혹여 Worst 도시에 사시는 분이 계시더라도 마음에 두지 않으면 좋겠습니다.


[Best 3]

싱가포르
여기엔 출장으로 한 번(4박 5일), 여행으로 한 번(5박 6일) 간 적이 있습니다. 적도 바로 위에 있는 나라라서 1년 내내 무더운 곳이죠. 공항 밖으로 나갔을 때 훅 하고 밀려들어오는 뜨거운 공기에 적잖이 놀랐습니다.

밤에도 모기 한 마리 없는 청정한 도시, 도시국가지만 어디든 갈 수 있는 편리한 교통망, 쾌적한 거리와 건물, 여러 문화와 음식이 다양하게 섞여 있는 재미. 제가 보기엔 완벽한 '시티 라이프'를 즐기기에 좋은 도시 같았습니다. 1년 정도 살아보고 싶은 도시 중 하나입니다.

이탈리아 피렌체(플로렌스)
워낙 유명한 관광도시라서 모르는 분이 별로 없을 텐데요, 우피치 박물관 등의 관광지를 방문하는 것도 재미있지만, 강가에 하릴없이 앉아서 석양을 바라보는 한가로움이 여행의 제멋을 더해주는 곳입니다.

도시 어디를 가든 르네상스의 향기를 맡을 수 있는 곳. 언덕 위에 올라가 죄다 빨간색인 집들을 바라보기만 해도 좋은 곳. 영화 <냉정과 열정 사이>의 남녀 주인공을 상상하며 뒷골목을 걷는 재미가 쏠쏠한 곳. 다시 가고픈 도시입니다. 그땐 한 달 정도 있으면 좋겠네요. 현지인처럼.

스위스 몽트뢰 & 레만 호수
록그룹 퀸의 보컬 프레디 머큐리가 죽기 직전에 머문 도시로 유명한 곳인데요, 빙하가 녹은 물로 채워진 레만 호수가 광활하게 펼쳐져 있고 그 위로 만년설을 뒤덮은 고산들이 병풍처럼 휘감고 있는, 정말로 환상적인 풍경의 도시입니다. 마치 CG를 보는 듯하죠.

이곳에서 2일 정도 머물렀는데, 그때는 기차로만 다녔기에 요리조리 다니는 즐거움을 얻지 못했습니다. 다음에 갈 때는 렌터카를 빌려서 레만 호수 북쪽의 경사면에 길게 펼쳐진 포도밭 사이를 다녀보고 싶군요. 

Best 3에 오르지는 않았지만, 좋았던 도시는 다음과 같습니다.
짤츠부르크, 베를린, 로마, 베른, 벤쿠버, 벤프, 샌프란시스코, 워싱턴 D.C.

[Worst 3] 

프랑스 파리
아마 의외라 생각할지 모르겠는데요, 저에게는 떠오를 때마다 유쾌하지 않은 도시입니다. 지극히 관광도시화되어 있다는 느낌도 그렇고, 프랑스인들 특유의 불친절함도 그렇고, 소매치기를 두 번이나 당할 뻔한 기억 때문에도 그렇고... 암튼 그랬답니다. 뭐, 5일 정도만 머물렀기 때문에 편향이라는 거 잘 압니다만, 다시 가고 싶으냐 물으면, 생각 좀 해보겠습니다...라고 할 것 같네요.

미국 LA
류현진과 추신수의 맞대결 야구경기를 직관했던 기억이 괜찮은 도시이지만, 그밖에는 아무리 기억하려 해도 별다른 기억이 나지 않는 곳입니다. 그냥 굉장히 무미건조한 도시라는 생각이 들었습니다. 이 정도로만 언급하겠습니다. 5일 밖에 머물지 않았던 관광객이 뭘 알겠습니까? (LA거주민들께 죄송합니다.) 

헝가리 부다페스트
오스트리아에서 헝가리쪽으로 국경을 넘자마자 풍경이 이렇게 달라질 수 있구나, 를 새삼 경험했던 나라 헝가리. 부다페스트의 고풍스러운 분위기 말고는 도시 인프라의 편리함이나 쾌적함을 느낄 수 없었죠. 아주 무뚝뚝한 도시 같았습니다. 지금 가면 좋아졌을라나요? 

Worst 3에 오르지는 않았지만, 좋지 않았던 도시는 다음과 같습니다.
캘거리, 애틀란타, 라스베가스, 이스탄불


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