방금 MBC 스페셜 '석유 독립국을 가다'를 봤다. 고유가라는 절박한 시대 상황이어선지 내용이 아프게 가슴에 박힌다. 스웨덴은 '석유 독립 선언'에 이를 만큼 석유 의존도가 29%로 낮다. 반면 우리나라는 국토를 훼손시켜 가면서 기름 잡아 먹는 자동차 위주의 교통 체계를 고집하고 있다.

말로만 대중교통을 이용하라고 하면서 자동차 좋은 일만 시키고 있다. 우리집 옆에 새로 재건축 되는 아파트가 도로 한 차선을 내주고 용적률을 높게 적용 받을 수 있는 것도 그렇고, 엄청난 반대를 무릅쓰고 북한산 허리를 끊어가며 고속도로를 건설한 것도 그렇다.


이 시점에 싸움만 할 줄 아는 정치인들은 도대체 무슨 일을 하면서 비싼 세비를 타 가는지 엄중히 묻고 싶다. 프로그램에 소개된 어느 전기자동차 생산업체의 관계자는 '우리나라 자동차 분류기준이 배기량 기준으로 되어 있어서 배기량과 상관없는 전기자동차가 도로로 나갈 수 없다'고 말한다. 이를 들은 외국의 관계자는 '그런 법은 말도 안 된다. 한 달 안에 법을 개정해야 한다'고 뼈아픈 충고를 한다.

또한 바이오 가스를 시험 생산 중인 울산의 어느 업체 대표는 '바이오 가스에 관련한 법규가 마련돼 있지 않아서 판로를 뚫지 못해 본격 생산이 이루어질 2~3년 후면 곧바로 망하게 될지 모른다'며 한탄한다. LG가 대규모로 투자한 태양광 발전소는 정부의 전격적인(?) 보조금 삭감으로 곤란을 겪고 있다.

말로만 에너지 위기니, 신재생에너지 개발이니 이야기만 하지 말고 정치인들은 똑바로 현실을 직시하라. 도대체 무엇을 했는가? 국회에서 장외에서 싸울 생각만, 어떻게 하면 권력의 달콤함을 향유할 것인지에만 골몰하고 있지 않은가? 당신들은 자동차 회사나 정유 회사 등 돈 줄을 쥐고 있는 업체의 이익을 대변하는 꼭두각시가 아니다. 국민의 대리인으로서 당신들의 의무인 입법 활동을 통해 국가의 에너지 위기를 타개에 기여하라!

요새 대통령 4년 중임제로의 개헌을 논의하고 있는 모양인데, 노무현 전 대통령이 그 제안을 할 때는 거들떠도 안 보더니 왜 지금 그걸 들고 나오는지 모르겠다. 어이 없다. 그런 논의는 시절 좋을 때 해도 된다. 지금은 에너지 위기와 환경 문제가 더 급하다. 석유 가격이 배럴당 200달러가 넘어서야 부랴부랴 대책을 마련할 심산인가?

차량 홀짝제 운행 등과 같은 대증요법은 집어 치우라. 수십년 째 그런 정책만 리바이벌 하는 데 지쳤다. 그저 허리띠 졸라매어 아껴 쓰자는 정책은 오히려 '심리적 경제'를 위축시킬 수 있다. 스웨덴처럼 석유에 의존하지 않고도 편안하게 살 수 있도록 장기적인 마스터 플랜이 시급하다. 제발 비전을 제시해 달라! 대운하 같은 토건사업 말고 제발 국민들의 행복한 미래를 위한 원대한 꿈을 이야기해 달라!

만일 사람들이 회사를 선택하듯이 국가도 선택할 수 있다면, 우리나라의 '입사 지원율'은 과연 얼마나 될까? 꼴찌가 아니면 다행일 거란 생각은 나만은 아니겠지 싶다.

직원의 역량이 회사의 성과 창출과 경쟁력을 위해 핵심적인 요소임을 부정하는 사람은 아마 없을 것이다. 여러 경영자들이 직원의 업무능력 향상을 위해 교육에 아낌없이 투자하고, 즐거운 직장생활을 위해 복지 프로그램을 도입하는 이유도 결국은 기업의 경쟁력을 키우기 위해서다. 그러나 허무하게도 회사의 성과가 여전히 제자리를 맴돌고 힘들여 키운 직원들이 회사에 안녕을 고한다. 이유가 무엇일까? 과학에서 그 해답을 찾아보자.

쥐를 두 그룹으로 나눈 후 전기 충격을 가했다. A그룹의 쥐들이 모인 우리에는 전기 충격을 차단하는 스위치가 있었으나, B그룹에는 없었다. 여러 날 전기 충격을 가한 결과, A그룹은 전기 충격에도 불구하고 건강이 양호했다. 반면 B그룹은 스트레스에 시달렸는지 위궤양에 걸린 놈들이 많았고 어떤 쥐들은 체념한 채 드러누워 충격을 온 몸으로 받아들였다.

사실 두 그룹은 일정한 시간에 똑같은 양의 전기 충격을 받았다. A그룹의 쥐가 스위치를 내리면 동시에 B그룹의 우리에도 전기가 통하지 않도록 실험 장치를 설계했기 때문이다. 그럼에도 건강에 차이가 나는 이유는 외부 변화에 대해 통제력을 가지고 있느냐, 없느냐의 차이 때문이다.


통제력을 잃으면 머리도 나빠진다. 이번엔 사람들을 두 그룹으로 나누어 소음을 틀어 놓은 상황에서 수학 문제를 풀게 했는데, A그룹이 앉은 테이블에는 소음 차단 스위치가 있었고, B그룹에는 없었다. 실험 결과, A그룹이 문제를 훨씬 많이 풀었고 또 틀린 개수도 얼마 안 됐다. 반면 B그룹의 사람들이 푼 문제 개수는 A그룹보다 적었고, 오답도 많았다. 소음이 들릴 때마다 스위치를 껐기 때문에 A그룹의 성적이 더 좋았을까?

그렇지 않다. 실제로 A그룹은 스위치를 한 번 밖에 사용하지 않았다. ‘마음만 먹으면 언제든 차단할 수 있어!’라는 생각이 문제풀이 능력을 유지시킨 것이다. 반면 ‘소음 때문에 문제를 잘 풀 수 없어!’라는 스트레스가 B그룹의 머리를 나쁘게 만든 원인이었다.

직원의 우수한 역량과 활기찬 직장생활의 열쇠는 교육과 복리후생과 같은 대증요법이 아니라, 업무에 대한 통제력임을 이 실험은 시사한다. 역량이 뛰어난 직원도 소신껏 일할 수 없다면, 위에서 떨어진 일이나 수동적으로 수행하면서 업무에 대해 아무런 통제력을 갖지 못한다. 이렇게 되면 한때 뛰어났던 지적능력은 금새 빛을 잃고 그저 윗사람의 입만 쳐다 보는 ‘똑똑한 바보’가 된다.

내 후배는 똑똑한 바보의 단적인 예다. 그는 명문대 석사 출신으로서 경영연구소에서 일하다 모 회사의 전략기획부서로 자리를 옮겼다. 허나 입사할 때의 약속과는 달리 콘도 예약을 관리하고, 유명강사 초청강연회를 뒤치다꺼리하는 복리후생 담당자를 맡았다. 그의 주요업무 중 하나는 강연회 참석자들에게 우유를 데워서 나눠주는 일이었다. ‘잃어버린 2년’을 보내고 그는 회사를 박차고 나왔다.

이런 웃지 못할 일이 굴지의 기업에서도 비일비재하다. 한때 삼성의 영향을 받아 많은 기업들이 해외 우수인재 확보에 열을 올렸다. 허나 힘들게 뽑아논 이후의 성적표는 별 볼일 없다. 역량에 맞게 활용할 생각은 하지 않고 뽑아만 놓으면 다 되는 줄 착각한 결과다. 결국 많은 인력이 회사를 떠났고 회사 분위기만 나빠졌다.

‘권한 위임’은 상위자들이 독점한 권한을 밑으로 내려주는 것이다. 헌데 권한 위임이 잘 되는가 싶다가 원상복귀되는 경우가 허다하다. 직원들 개인의 역량과 선호에 맞게 업무를 부여하고 통제력을 가지고 일하는 분위기를 조성하지 않은 채, 그저 문서 상으로만 권한을 내려줬기 때문이다.

‘넌 시키는 일이나 하라’며 모든 권한을 통제하면서 개인의 우수한 능력이 기업의 경쟁력으로 이어지길 기대하는 것은 어불성설이다. 직원들을 스스로 자신과 자신의 업무를 통제하도록 만들 때 기업의 경쟁력은 기초가 탄탄해진다. 그렇지 않으면 어느 순간 ‘똑똑한 바보’들이 우글대는 모습을 보게 될 것이다.

(본 칼럼은 광주일보 2008년 7월 18일(금)자로 게재됐습니다.)

천재 수학자인 에르되스를 한때 곤경에 빠뜨렸던 ‘몬티 홀 딜레마’라는 확률 문제가 있다. 1969년 미국의 TV 사회자였던 몬티 홀이 진행한 게임 얘기다. 세 개의 문 중 한 곳에 자동차가 있고,다른 두 곳엔 염소를 숨겨놨다. 하나의 문만 선택해 경품으로 받을 수 있다. 당신이 1번 문을 선택하자, 모든 상황을 아는 사회자가 3번 문을 먼저 열어 보인다. 거기에는 염소 한 마리가 있다.

이때 사회자는 짓궂게 묻는다. "2번 문으로 바꿔도 됩니다. 바꾸겠습니까?" 만일 당신이 자동차를 받고 싶다면 1번에서 2번으로 바꿔야 할까, 말아야 할까?

정답은 이렇다. 자동차가 1번 문 뒤에 있을 확률은 3분의 1이고, 2번 문이나 3번 문 뒤에 있을 확률은 3분의 2다. 그런데 사회자가 3번 문 뒤에 염소가 있다는 걸 보여줬기 때문에 2번 문에 자동차가 있을 확률은 3분의 2가 된다. 왜냐하면 확률은 모두 더해 1이 되어야 하기 때문이다. 그러므로 2번 문으로 바꿔야 유리하다.

에르되스도 이런 경우 확률이 바뀌지 않는다고 생각했고 이 때문에 미국 전역이 한 때 논쟁으로 들끓었다. 흥미로운 것은 많은 사람은 1번 문을 선택한 결정을 바꾸려고 하지 않는다는 것이다. 일반인은 확률의 개념을 이해하지 못한 이유가 있기도 하지만, 의사결정을 바꿔서 발생할 실패를 두려워하는 ‘사고의 관성’ 때문이기도 하다.

이런 일은 증권시장에서 많이 볼 수 있다. 주가가 상승하면 계속 오르려 하고, 하락하면 더 떨어지려는 현상은 시장 참여자의 사고의 관성으로도 해석할 수 있다. 기업경영에서도 사고의 관성에 지배받는 경우가 있다. 많은 경영자는 새로운 기회가 보이는 데도 이미 선택한 사업영역에만 안주하려는 경향을 보인다. 새로운 일을 시작해서 실패했을 때 받게 될 비난보다 그대로 있어서 받게 될 비난이 적기 때문이다.

즉석카메라 사업으로 짭짤한 재미를 보던 폴라로이드사는 급부상하던 디지털카메라 시장을 무시했다. 폴라로이드는 즉석카메라 사업을 정당화하고 미화하기까지 했다. 또 미국의 지상파 채널인 ABC, CBS, NBC는 30년 가까이 진입규제 보호 속에서 엄청난 이득을 누렸다. 위성방송과 케이블방송의 잠재력을 알고 있었음에도 기존 영역에만 안주했다. 이 틈을 비집고 CNN이 뉴스 시장에서 급성장했다. 관성에 빠지면 기회를 상실하고 시장에서 잊혀질 수도 있음을 상기시키는 사례들이다.

의사결정을 할 때 관성을 조심할 일이다.

(본 칼럼은 2007년 4월 8일자 '중앙선데이'에 게재됐습니다.)

*보충설명 : 몬티 홀 확률 문제는 이해하기가 어렵습니다. 에르되스도 그랬죠. 아래는 보충설명입니다.

1번문	2번문	3번문
염소	염소	차
염소	차	염소
차	염소	염소
1/3	1/3	1/3
	보여준 후 ↓
1번문	2번문	3번문
염소	차	염소
염소	차	염소
차	염소	염소
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인퓨처컨설팅은 오는 8월 한 달 동안 K사의 시나리오 플래닝 워크샵(강사 : 유정식 대표)을 진행하게 되었습니다. 이번 워크샵은 직원들의 전략적 사고능력에 대한 교육과 함께 K사의 향후 전략 방향을 모색하는 취지로 열립니다. 워크샵은 매주 토요일마다 열리며 총 4회 개최될 예정입니다.

주요 일정은 다음과 같습니다. 시나리오 플래닝 워크샵 및 교육, 컨설팅에 대하여 관심 있으신 분들은 아래의 연락처로 문의하시거나 이메일 주시면, 상세히 알려 드리겠습니다.

02-6007-2340 (대표 : 유정식)
jsyu@infuture.co.kr

[워크샵 일정표]

워크샵 일정	프로그램
1차 워크샵 (13:00 ~ 17:00)	1.       시나리오플래닝 개요 강의 (1hr) -         불확실성의 의미 / 예측의 비합리성/위험성/폐쇄성 -         시나리오플래닝의 의미와 이점 2.       시나리오플래닝 방법론 강의 (2hr) -         Future Backward와 Future Forward 방법 -         시나리오플래닝의 6단계 절차 및 기법 3.       팀 구성 및 팀 과제 결정 (1hr) -         팀별 5~6명 구성 후 팀장 선출 : 총 5개팀 구성 -         팀별 시나리오플래닝 과제 선정 : 회사 내 실제 사례 위주 4.       개인 과제물 1 배포
2차 워크샵 (13:00 ~ 17:00)	5.       시나리오플래닝 방법론 및 사례 강의 (1hr) -         서브프라임 모기지 사태와 A사(제조업)의 전략 옵션 6.       팀별 토론 및 과제 수행 (3hr) -         1차 워크샵에서 정해진 팀별 과제 실행 7.       개인 과제물 2 배포
3차 워크샵 (10:00 ~ 17:00)	8.       시나리오플래닝 사례 강의 (1hr) -        프로젝트 사례 소개 9.       팀별 토론 및 과제 수행 (4.5hr) 10.    필기 시험 (0.5hr) 11.    개인 과제물 3 배포
4차 워크샵 (13:00 ~ 17:00)	12.    조기경보를 위한 모니터링 체계 구축 방법 강의 (0.5hr) 13.    팀별 과제 수행 결과 정리 (2.5hr) 14.    팀별 과제 발표 및 피드백 (1hr)

지난 회에 이어...

Step 3. 환경요인 파악
이제는 환경요인(Driving Force)을 도출할 차례이다. 즉 환경의 어떠한 요인이 의사결정요소에 영향을 미칠 것인가에 대한 답을 찾는 과정이라고 할 수 있다. 예를 들어, ‘고객수 증가’라는 의사결정요소가 양의 값을 가질지 음의 값을 가질지의 여부와 그 크기에 영향을 미치는 환경요인들은 무엇인지를 알아내야 한다. 이 단계는 시나리오플래닝의 전과정에서 가장 시간과 노력을 많이 들이고 통찰력과 상상력을 백분 발휘해야 하는 단계라 할 수 있는데, 관련된 모든 정보를 낱낱이 체크해서 그 의미를 이해하는 것이 중점적으로 이루어져야 한다.

정보를 수집하기 위한 틀로서 환경분석에 많이 사용되는 PEST 분석과 5 Forces 분석을 사용한다. PEST 란 거시적 환경분석의 도구인데, 정치적(Politics), 경제적(Economy), 사회적(Society), 기술적(Technology)의 앞글자를 모은 용어이다. 5 Forces는 하버드 비즈니스 스쿨의 마이클 포터가 창안한 개념으로서 기업을 둘러싼 경쟁의 양상은 기존경쟁사, 잠재진입자, 대체재, 공급자, 구매자의 힘의 균형에 따라 달라진다는 논리에서 출발한 것이다. (그림 4 참조)

 

PEST와 5 Forces의 틀에 따른 전략적 질문을 던지면서 관련된 정보를 수집하여 의미 있는 환경요인을 찾아내야 한다. 이를 위해서 다양한 방법들이 사용될 수 있다. 미디어 스캐닝(Media Scanning)은 가장 간단하고 널리 쓰이는 방법인데, 신문, 방송, 인터넷 등 모든 미디어를 지속적으로 검색하여 PEST와 5 Forces의 틀로 정리해 두고 지속적으로 업데이트 해 나가는 방법이다.

이를 통해 모인 정보들은 우리기업을 둘러싼 세상의 변화가 어떻게 흘러가는지에 대한 큰 그림을 볼 수 있게 하며, 시나리오 도출을 위한 브레인스토밍 시에 유용한 자료로 활용될 수 있다. 마치 정보기관과 같은 역할을 담당하는 부서를 조직 내부에 설치하여 미디어 스캐닝을 전담케 하거나, 전문가 패널을 운영하여 델파이(Delphi) 기법에 의해 시장의 트렌드를 지속적으로 모니터링하는 것도 방법이라 하겠다.

여러 가지 정보원으로부터 환경의 변화상의 단편들을 찾아냈다면, 이를 의미 있게 그룹핑하여 ‘환경요인’을 만들어야 한다. 고객에 관련된 정보를 그림 5와 같이 입수했다고 하면, 이를 고객의 라이프스타일의 변화와 고객구조의 변화라는 2개 그룹, 즉 환경요인으로 묶을 수 있을 것이다. 이렇듯, 여러 가지 방법으로 환경의 변화를 모니터링 하여 얻어낸 정보를 분류하고 의미 있게 묶는 작업이 조직 내에서 항상 지속되어야 한다.

 

이렇게 해서 얻어진 환경요인들 중에 어떤 것은 나머지 다른 환경요인에게 지대한 영향을 미치는 요인일 수도 있고, 어떤 것은 다른 환경요인에 의해 영향을 받는 요인일 수도 있다. 여러 가지 환경요인이 발견되더라도 그 중에 가장 중요한 환경요인을 찾아내야 한다는 말이다. 이를 ‘핵심환경요인(Key Driving Force)’라고 부른다.

핵심환경요인을 찾기 위해서는 그림 6과 같은 Cross Impact 분석을 활용하는 것이 편리하다. A부터 F까지 6개의 환경요인을 찾아 냈다면 가로축과 세로축에 배열한다. 그런 다음, 세로축의 환경요인이 가로축에 환경요인에 얼마만큼 영향을 미치는지, 그 영향은 강화시키는 방향인지 약화시키는 방향인지를 평가하여 숫자를 기입한다. 숫자들의 절대값을 합해 보면 어떤 환경요인이 가장 큰 영향력을 미치는지를 알 수 있는데, 그림 6의 예시에서는 환경요인 D가 된다.

 

그림 6의 Cross Impact 분석표에서 나온 값을 영향도와 의존도를 두 축으로 하는 매트릭스로 옮겨서 핵심환경요인을 찾아낸 것이 그림 7이 되겠다. 그림에서는 우하단의 환경요인 D와 F가 핵심환경요인으로 선정되었는데, 결국 환경 변화의 중심에는 D와 F가 있고 나머지 환경요인은 D와 F에 의해 파생된 것이라는 의미로 받아들일 수 있다.

 

지금까지 Step 3까지의 시나리오플래닝 과정을 살펴보았다. 다소 어렵다고 느껴질지도 모르겠다. 그러나 조직 내에 이러한 프로세스가 훈련을 통해 정착되기만 하면 보다 미래를 내다보는 조직의 역량을 키워 효과적인 전략의 실행을 기대할 수 있을 것이다.

Step 4부터의 내용은 다음으로 넘기고자 한다. 다음 회에는 핵심환경요인을 가지고 시나리오를 도출하는 방법과 미래의 모습을 구체적으로 기술하는 방법을 예시와 함께 살펴 볼 것이다.