시소 타기로 알아보는 블루오션 전략

(한때 풍미했던 블루오션 전략... 워낙 많이 들어서 식상하지만 그 의미까지 폄하되어서는 안 된다. 그 의미를 놀이터의 시소로 쉽게 알아보자.)

우리가 놀이터에 흔히 볼 수 있는 시소에도 블루오션 전략의 비결이 숨어 있다. [그림1]을 먼저 보도록 하자. 설명을 간단하게 하기 위하여, 시장에 2개의 기업(A사, B사)만이 존재한다고 가정한다. 여기서 AP와 BP는 각 회사들의 제품가격 또는 시장에서 벌어들이는 이득을 말하는데, 만약 그 가격들이 고객들이 기꺼이 호주머니를 열만큼 적정하게 책정됐다고 한다면 이는 결국 각 회사들이 시장에서 인정받는 가치의 크기라고 볼 수 있다.

그리고 이 가치의 크기는 각 사의 경쟁력의 상대적 우위를 결정하는 요소가 된다. [그림1]에서는 A사가 상대적으로 우위에 있는 상태에 있음으로 보여주고 있다.

레드오션의 징조
만약, 현재의 경쟁구도를 변화시킬 만한 혁신을 B사가 이루어냈다면 상황은 어떻게 변할까? 일단 B사 입장을 먼저 생각해 보자.

B사는 신제품을 시장에 내놓기 전에 가격을 어떻게 책정할 것인지를 제일 먼저 고민한다. 혁신에 따른 비용과 시간이 이미 엄청나게 소요됐고 또 기존제품보다 기능면이나 디자인면에서 월등하게 낫다고 스스로 판단하기 때문에 가격을 현재보다 높이고자 할 것이다. 시장에서 자신의 신제품이 지니고 있는 가치의 수준 또한 기존제품보다 높다고 가정하는 것이 일반적이기 때문이다.

그래서 결국 [그림2-1]에서 보듯이, B사는 기존제품 가격 BP에 D를 더한 새로운 가격을 채택하여 BP+D만큼의 이득을 추구하려 한다.

B사가 혁신에 의해 탄생시킨 신제품을 높은 가격에 판매하기 시작하면, 지금까지 우위를 점해왔던 A사는 긴장할 수밖에 없다. 부랴부랴 대책을 내놓지만 대항할 만한 신제품을 내놓은 시간도 없고 비용도 만만찮다. 어떻게든 B사에게 경쟁우위를 빼앗기지 않기 위해 동분서주하겠지만 결국 그들이 내놓는 1차적 대안이란 자사제품의 가격을 C만큼 끌어내려 시장의 손실을 만회하는 방법뿐이다.

따라서 A사의 이득은 AP-C로 줄어든다. A사는 결국 경쟁의 회오리에 휘말려서 시장에서 인정받고 있는 제품의 원래 가치보다 낮은 가격에 제품을 팔 수밖에 없는 상황에 빠지게 된 것이다. 어어, 하다가 레드오션에 갇히게 된 것이다.

다시 고개를 돌려 B사를 바라보자. B사는 과연 블루오션의 바다를 헤엄치며 승승장구하게 될 것인가? 만일 그들이 제대로만 한다면 푸른 바다를 만끽하는 행운을 누릴 수도 있을 것이다. 그러나 그들 역시 여전히 경쟁의 논리로 시장을 다룬다면 다시 레드오션으로 컴백할 위험에 처할 수도 있음을 경고한다. 왜 그런지 따져보자.

B사는 A사의 가격인하정책을 처음에는 무시할지도 모른다. 그러나 A사의 가격인하정책은 고객들로 하여금 B사가 책정한 가격대가 과연 합당한지에 대한 의심을 촉발시키는 요인으로 작용하게 된다.

이때 B사의 가격대가 고객이 인정하는 가치의 수준보다 높을 때, 즉 터무니없이 비싸다는 인식이 퍼지게 된다면 B사의 신제품 판매는 급격히 둔화되고 고객은 제공하는 가치에 비해 상대적으로 가격이 싼 A사 제품 쪽으로 손을 돌릴 것으로 예상할 수 있다.

레드오션의 최후
B사는 예견치 못한 이러한 상황에 당혹감을 나타내곤 하지만 애써 외면하려고 하는 경향이 크다. 왜냐하면 대부분의 혁신지상주의 기업이 그러하듯 그들이 이루어 낸 혁신이야말로 정말로 놀랍고 위대한 것이라는 도취와 자기최면에 빠져 있을 공산이 크기 때문이다.

수습해보려 하지만 그 수습책이라고 하는 것이 십중팔구 '고객을 가르치려 하는' 광고전략이기 일쑤다. 즉, 대대적인 광고와 판촉을 통해 A사를 제압하여 시장우위를 점하려는 전략을 편다. '혁신으로 제품을 만들어 열심히 광고한다.'라는 전통적인 마케팅 공식을 그대로 따르는 것이다.

그러나 요즘 같은 광고의 홍수시대에 어지간해서 누가 B사의 광고를 보고 감동이나 할까? 누가 그 광고를 보고 당장에 매장으로 달려가 제품을 사고야 말 것인가?

광고는 이미 죽었다. 하지만 그 죽은 광고는 끝까지 B사를 괴롭힌다. 엄청나게 쏟아 부은 광고비는 고스란히 매출 압박으로 다가오기 때문이다. 더 많은 제품을 팔기 위해 더 많은 광고비를 지출해야 하고, 이미 많은 광고비를 지출해서 가격을 낮출 수는 없는 노릇이니 어떻게든 더 많이 팔아야 하는 악순환에 빠지게 된다. 혁신에 의지한 B사 역시 레드오션에 갇히게 된 것이다.

B사는 시장의 저항에 항복하여 원래의 가격, BP로 환원하고 싶어하지만 그마저도 A사가 내려놓은 가격 때문에 쉽지 않다. 그래서 [그림2-2]와 같이 눈물을 머금고 A사 가격대와 비슷한 BP-C로 가격인하를 단행한다. 결국 과거에 AP+BP 이던 시장전체의 매력도가 AP+BP-2C로 떨어지는 결과로 이어지는 것이다.

이는 A사, B사 스스로 자초한 결과라고 볼 수 있는데, 매력이 떨어진 시장을 떠나고자 다른 사업을 기웃거리게 되는 상황까지 자연스레 이르게 된다. 레드오션에 빠진 기업들일수록 신사업이란 미명하에 다각화를 시도하려는 경향을 보이는 이유가 바로 이것 때문이다.

시소에서 배우는 블루오션의 원리
그렇다면 이와 같이 타사와의 경쟁의 시각에서 사업을 하다가 레드오션에 빠지는 오류를 피하려면 어떤 전략이 필요할까?

이제는 시소의 양팔의 길이가 아니라 받침대에 주목할 필요가 있다. 시소의 받침대가 상징하는 것은 바로 게임의 법칙이다. 다시 말하면, 업계에서 당연하게 생각하는 품질, 기능, 디자인, 서비스 등을 말한다. 쉽게 말해 블루오션 전략이란 이 게임의 법칙을 뒤바꿔서 자신에게 유리하게 재편하는 것이라 할 수 있다.

시르크 뒤 솔레이유가 서커스에서 당연시 됐던 동물쇼와 스타곡예사 시스템 등을 과감히 제거하고 뮤지컬, 연극, 매직쇼를 환상적으로 혼합한 서커스를 공연하듯이, 사우스웨스트 항공이 지정좌석제와 기내식 서비스 등을 폐지하고 정시도착/출발과 재미있는 여행경험을 극대화했듯이 게임의 법칙을 바꾸는 것이 블루오션 전략의 핵심이다.

[그림3]에서 B사는 혁신에 의해 신제품을 개발하는 대신에 받침대를 A사쪽으로 밀어내어 C만큼의 추가이득을 얻어냄과 동시에 A사의 이득을 그만큼 축소시키는 전략을 편다. 즉, 시장에서 고객들이 인지하는 가치를 C만큼 창출하여 고객들이 기꺼이 호주머니를 열어 더 많은 제품을 사도록 하는 전략인데, 시르크 뒤 솔레이유와 사우스웨스트 항공이 취한 전략이란 바로 이런 것이다.

이렇게 해서 시장 전체의 매력도는 종전과 같은 AP+BP를 유지하거나 그 이상을 상회하게 되어 여전히 매력적인 시장으로 남는다. 물론 B사에게만 매력적인 시장이 된다.

업계에서 당연하게 받아들여지는 요소를 유리하게 재편하는데 드는 비용은 혁신에 의해 소요되는 비용보다 훨씬 적다. 또, 가격을 올리기 전에 '고객에게 받아들여지는 가치'를 먼저 올리기 때문에 고객에게 따로 대대적인 광고를 펼 필요도 없다.

절대 오해하지 말라
오해하지 말라. 블루오션 전략은 '혁신'이 아니다. 가치의 재편이다. 가치를 재편하고 한두 가지 가치의 극대화에 자원을 집중하는 것이다. 혁신은 돈과 시간이 많이 걸리지만, 가치재편과 집중은 선입견에 사로잡혀 있지 않은 명석한 아이디어와 철저한 실행력이 있으면 충분하다. 물론 실행에 옮기는 것이 말처럼 쉽지 않지만 말이다.

무모한 혁신은 추가적으로 대대적인 광고를 요구하지만, 가치의 재편에 의해 만들어진 제품은 그 자체가 광고가 되고 고객의 입소문은 돈 한푼 안 드는 마케팅 활동이 된다. 블루오션을 꿈꾼다면 경쟁자 생각은 잠시 제쳐두고 먼저 시장의 구조를 뜯어보는 혜안이 경영자에게 필요하다.