전략(Strategy)와 전술(Tactics), 이 두 개의 단어는 기업이나 여러 조직에서 흔히들 사용하는 경영의 용어입니다. 본디 군사학에서 유래됐지만 이제는 경영에서 더 많이 쓰이는 말이 됐죠. 헌데 전략과 전술의 개념을 명확히 구분하지 않고 혼동하여 사용하는 경우가 제법 많습니다.
전술에 불과한데 전략이란 말을 쓰거나 동일한 대상에 대해서 어떤 사람은 전략이라 하고 또 어떤 사람은 전술이라고 폄하하기도 하죠. 여러분은 이미 알지 모르지만, 오늘은 경영 지식의 기본을 다진다는 의미로 전략과 전술의 차이에 대해 알아보겠습니다.
먼저 전술은 무엇일까요? 간단히 말해 전술은 일상적인 활동을 말합니다. 고객을 만나 상담을 하고, 기안을 하고, 시스템을 설계하고, 광고를 만드는 일들이 바로 전술입니다. '영어 공부하기'가 여러분의 임무라면, 사전을 찾고 원어민 강사와 대화를 나누고 CNN 뉴스를 듣는 행위들이 전술에 해당합니다. 시급하게(urgent) 벌어지는 매일의 일들이 전술이죠.
전술에는 다음과 같이 4가지의 구성요소로 이루어집니다.
- 행위(action)
- 목적(purpose)
- 일정(schedule)
- 결과(result)
이 4가지 구성요소가 갖춰져야(한 두 개 정도는 빠져도 되지만) 하나의 전술이라고 말할 수 있죠.
이에 반해 전략은 장기적이고 근본적인 계획을 말합니다. 미래에 대해 '큰 그림'을 그리고 현재의 상황보다 나은 상태로 이끄는 방향이 무엇인지를 제시하는 일련의 계획이 바로 전략입니다. 여기서 중요한 키워드는 바로 '방향'입니다. 전략이란 모든 것을 다 잘 하자는 것이 아니라, 방향을 정해 놓고 그것에 활동의 모든 초점을 맞추자는 개념이기 때문입니다. 영어 공부하기로 비유하면, 여러 영역 중에서 말하기(speaking)에 초점를 맞춘다든지, 일상생활에서의 말하기보다 비즈니스 대화에 역량을 집중한다든지가 바로 전략입니다.
전략과 전술을 이렇게 구분하면, 두 개의 개념이 서로 연결됩니다. 전략은 전술이 어떤 곳을 지향해야 하는지 알려주는 나침반과 같습니다. 사전을 찾고 원어민 강사와 대화하고 CNN 뉴스를 듣는 행위들, 이러한 전술들은 모두 비즈니스 영어 말하기(business english speaking)이라는 전략을 지향해야 합니다. 기업의 전략이 '조기에 시장지배력을 확보한다'라고 수립됐다면, 고객을 만나 상담하고 기안을 올리고 시스템을 설계하는 모든 전술들이 '시장지배력 확보'라는 전략을 추구해야 하는 것이죠.
전략과 전술이란 말과 함께, '비전(vision)'이란 용어도 아주 자주 쓰이는 용어입니다. 비전이란 전략과 전술을 통해 달성하고자 하는 '미래의 어떤 상태'를 말합니다. '비즈니스 영어 말하기'라는 전략 하에 열심히 전술을 수행해서 도달하려는 '그곳'이 비전입니다. '외국 바이어와 유창하게 협상한다', '회사에서 핵심인재로 인정 받는다', '여기저기서 나를 스카웃하려고 한다' 등이 비전입니다. 즉 도달하고자 하는 최종 목표를 제시하여 전략과 전술에 동기를 부여하는 '생생한 그림'이 비전입니다.
전술-전략-비전, 이 세 개의 개념을 축구 경기로 비유해 볼까요? 태클을 하고 드리블을 하고 크로스를 올리는 행위들이 전술이라면, 상대팀이 체력이 약하니 초반부터 강하게 프레스를 가하면서 공격적으로 나가자는 방향이 전략입니다. 그렇다면 태클이란 전술을 구사할 때 좀더 적극적으로 몸싸움을 해서 공을 뺏어야겠죠. 수비수들도 센터 라인 근처까지 올라가 포진해야 할 겁니다. '공격적 축구'라는 전략에 전술을 '정렬(align)'시켜야 하는 거죠.
비전은 '공격적인 축구'라는 전략으로 상대를 이겼을 때 관중들의 환호 속에서 퇴장한다든지, 월드컵과 같은 세계대회에 나갈 자격이 주어진다든지 등이 되겠죠. '이기자'는 목표는 경쟁에서는 당연하기 때문에 비전이라고 보기도 전략이라고 보기도 어렵습니다.
손자병법에 이런 말이 나옵니다. "전략이 있는데 전술이 없으면 이기기가 매우 지난하고, 전술이 있는데 전략이 없으면 패배를 자초하는 길이다(의역)." 전략과 전술을 잘 조화롭게 운용해야 경쟁에서 이기는 방법이라는 의미겠죠. 그러기 위해 먼저 전략과 전술의 개념을 잘 구분해야겠습니다. 이 포스트가 도움이 되면 좋겠네요.
* 덧말 : 군사학에서 말하는 '작전'은 무슨 뜻일까요? 전략과 전술을 통틀어서 작전이라고 한다네요.
LG경제연구원은 “당신 이것 밖에 안돼?” “당신은 그래서 안돼”와 같은 말들이 인재를 사장(死藏)시키는 대표적인 말이라는 보고서를 낸 적이 있습니다. 이런 말들은 상대방의 가능성 자체를 부정해 버리기 때문에 상대방을 위축시키고 그가 가진 재능이 제대로 발휘되지 못하도록 하죠.
긍정적인 사고방식을 가진 자라면 상대방이 가진 약점보다는 강점을 먼저 보려는 사람입니다. 누구에게나 약점이 있게 마련이므로, 상대방의 약점만을 노려보고 비꼬거나 질책하는 부정적인 사고는 자신에게나 상대방에게 절대로 득이 되지 않습니다.
부정적 사고는 강점보다 약점이 크게 보이도록 만들기 때문에 눈 앞에 뻔히 보이는 기회도 놓치게도 만듭니다. 이런 이야기를 들어본 적이 있을 겁니다. 구두 제조회사가 판로를 개척하기 위해 세일즈맨인 갑식이와 을식이를 아프리카로 파견했습니다. 그들은 귀국하여 아프리카의 구두 시장을 분석한 보고서를 제출했습니다. 갑식이는 “아무도 구두를 신지 않기 때문에 구두가 안 팔릴 것이다.”라고 보고했고, 을식이는 “아무도 구두를 신지 않기 때문에 우리 회사가 구두를 많이 팔 수 있을 것이다.”라고 보고했죠.
누가 긍정적으로 생각하는 사람일까요? 구두를 신지 않는 아프리카 사람들의 습성에서 갑식이는 위험을 느꼈고, 을식이는 기회를 발견했습니다. 물론 두 사람의 의견 모두 일리가 있죠. 하지만 갑식이처럼 부정적으로 시장을 바라보는 사람은 리스크를 피할 수 있을지는 몰라도 새로운 판매 성과를 올릴 수는 없으며 개인적 성과 역시 기대할 수 없습니다. 우리의 역사와 문화는 갑식이와 같은 긍정적인 사고에 힘입어 리스크를 이겨내려는 과정을 통해 이뤄진 것임을 상기해야 합니다.
다른 사람에 대한 긍정적 사고도 중요하지만, 자신을 긍정적인 눈으로 바라볼 수 있어야 합니다. 그것이 더 중요하고 먼저 이루어져야 하죠. 피터 드러커(Peter Drucker)가 쓴 ‘프로페셔널의 조건’을 읽다 보면 짧지만 강한 문장 하나를 발견할 수 있습니다. “당신의 약점을 고치려고 노력하지 말라. 거기에 쏟을 노력을 당신의 강점을 극대화하는 데에 집중하라” 이 말은 ‘약점 따위는 생각하지 말라. 남들이 가지고 있지 않은 나의 강점은 무엇일까, 어떻게 하면 그것을 더욱 키울 수 있을까’라는 질문을 스스로에게 던지며 추락하는 자신감을 회복하라는 말로 해석할 수 있지요.
결국 그의 말은 ‘그렇게 생각하면 정말로 그렇게 된다’는 의미일 겁니다. 약점을 떠올리며 자신에 대한 질책과 비난을 즐기기만 한다면 당신의 약점은 영원히 약점으로 남을 수밖에 없죠. 스스로를 긍정적으로 인식하는 사람만이 긍정적인 삶을 영위할 수 있습니다.
자동차왕 헨리 포드(Henry Ford)는 카리스마적인 경영철학으로 잘 알려졌습니다. 그러나 그에게도 약점이 있었는데, 연설 솜씨가 서툴렀다는 사실입니다. 그가 연설할 때 청중들은 발음이 불분명하고 문맥이 맞지 않는 그의 말을 알아 듣기 어려워했죠. 그는 자신이 연설엔 젬병임을 깨닫고 부사장에게 이렇게 지시했다고 합니다. “나 대신 이야기를 잘 할 사람을 채용하시오. 이제 나는 다시 연설을 하지 않을 거니까.” 그는 강점에 집중할 줄 알았습니다.
골고루 잘 하는 사람보다 하나라도 제대로 하는 사람이 필요한 ‘차별화’의 시대입니다. 한쪽에 경도되지 않고 여러 분야를 두루두루 많이 아는 것도 중요하지만, 그것은 한 분야에서 일가(一家)를 이룬 뒤에 해도 늦지 않습니다. 한 분야의 전문가가 되어야 다른 분야를 쳐다볼 마음의 여유가 생깁니다. 한 우물을 파고 나서 시원하게 물을 들이켜야 다른 세계도 보이는 법이죠.
남들이 당신에게 ‘너는 이것이 약점이야’라는 말을 듣게 되면 그냥 한 귀로 듣고 한 귀로 가볍게 흘려 버리는 것이 서로에게 좋습니다. 그가 아무리 선의로 한 말일지라도 ‘너는 이것이 약점이야’라는 말이 당신의 행동과 생각을 옭아매는 동아줄이 되고 맙니다.
물론 다른 사람을 물리적으로 괴롭히는 약점이라면 고쳐야 마땅합니다. 그러나 살아가는 방식이 남들과 다르기 때문에 그들로부터 약점이라고 지적 받는 것까지 일일이 대응할 필요는 없습니다. 그러한 지적들은 대부분 부당한 것들이니까요.
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토마스 로트(Roth)란 사람이 한 가지 실험을 수행했습니다. 그 실험은 '양복점'이라고 불리는 일종의 경영 시뮬레이션 게임이었습니다. '옷을 만들어 내는 작은 공장'을 운영하는 것이 이 게임에 참가한 사람들에게 주어진 미션이었습니다. 로트는 양복점 게임에서 좋은 결과를 낸 참가자와 나쁜 결과를 낸 사람들 사이에 어떤 차이가 있는지 알아보려고 했지요.
그가 주목한 것은 사람들이 사용하는 어휘의 차이였습니다. 그는 참가자들이 게임에 임하는 동안 나누는 말을 녹음한 다음에 그들이 문제를 해결하는 과정에서 어떤 단어를 많이 사용하는지 알아보고자 했습니다.
그랬더니 아주 흥미로운 결과가 도출됐습니다. 양복점 경영 시뮬레이션 게임에서 신통치 않은 결과를 낸 참가자들, 즉 '나쁜' 결과를 낸 참가자들에게서 주로 나온 단어들은 다음과 같았습니다.
언제나, 항상, 완전히, 확실하게, 의심할 여지없이, 오직, 반드시, 꼭 해야 하는, 매번, 예외없이, 전체적으로, 명백히, 단독으로, 계속해서...
이 단어를 죽 보면 느끼겠지만, 자신의 의사결정에 확신을 주려는 듯한 어휘들로 이루어져 있습니다. 의사결정의 결과가 아직 검증되지 않았음에도 면밀하게 추이를 지켜보기보다는 예상치 못할 다른 상황이란 아예 없음을 확신하는 단어들입니다.
반면에 '좋은' 성과를 낸 참가자들이 자주 사용하는 단어들은 아래와 같았다고 합니다.
가끔씩, 이따금, 보통, 약간, 어느 정도는, 구체적으로, 어떤 측면에서는, 아마도, 생각해볼 만한, 의심스러운, 여러 가지 중에서도, 한편, 또한, 게다가, 가능한, ~할 가능성이 있는...
이 어휘들은 나쁜 결과를 낸 참가자들의 경우와 확연한 차이를 나타냅니다. 의사결정을 사려 있게 검증하여 수정하려는 태도가 이 단어들에서는 엿보입니다. 문제를 둘러싼 상황과 배경을 염두에 두면서 변해가는 추이를 살펴보자는 의도가 담긴 단어들이죠.
문제를 해결하는 과정에서 어떤 단어들을 자주 사용하느냐를 살펴보기만 해도 문제해결을 잘 할지 못 할지를 미루어 짐작할 수 있음을 로트의 실험이 시사합니다. '좋은' 결과를 낸 참가자들의 어휘에서는 문제와 상황을 분석하고 그 이유를 찾아내려고 애쓰는 모습이 나타나지만, '나쁜' 결과를 낸 사람들은 독선과 허황에 찬 확신으로 문제를 꺾어버리려 합니다.
로트의 실험에서도 봤듯이, 문제해결에 서툰 사람들은 지나친 확신과 자신만만함을 보입니다. 그러나 그것은 진정한 자신감이 아닙니다. 문제가 불러일으키는 불안감에 감정적으로 반응하는 것에 지나지 않죠. 이런 사람들은 문제로부터 압박을 느낄수록 '나'라는 대명사를 빈번하게 사용하는데, 상황을 통제한다는 느낌을 받길 원하기 때문입니다.
확신에 차서 아이디어를 주장하는 사람들은 과연 '진짜' 단호하게 자신의 계획을 밀고 나갈까요? 자주 쓰는 어휘에서 나타나는 자신감에도 불구하고 그들은 계획을 실행에 옮기는 데 꽤 주저하는 경향이 있다고 합니다. 왜냐하면 말로는 호기롭게 떵떵거렸지만 자신의 아이디어가 얼마나 부실한지 스스로 알기 때문입니다.
그래서 말로만 내뱉으면 문제가 다 풀릴 거라 스스로를 기만하고 그 이후엔 나몰라라 합니다. 문제가 더 심각해지면 새롭게 '확신에 찬' 아이디어를 또 쏟아내며 주위 사람들을 닥달하고 밖으로 내모는 악순환을 야기하고 맙니다. 문제가 복잡하고 상황이 불확실할수록 허황된 자신감은 하늘을 찌릅니다.
문제는 감정이 없습니다. 문제를 협박한다고 해서 문제가 스스로 풀릴 리 없습니다. 면밀하게 문제와 상황을 분석하면서 새로운 가능성을 예의 주시하는 '겸손한' 자세가 문제해결사의 덕목이겠죠. 문제해결의 세계에서는 겸손함이 자신만만함을 이깁니다.
'A방법이야말로 의심할 여지 없이 확실한 해법이야'란 자신감과 '문제를 반드시 해결할 수 있다'는 신념은 구분되어야 합니다. 전자는 자신감이 아니라 자만감이겠죠. 그것은 문제해결사의 적입니다. 혹시 여러분의 주위엔 '언제나, 항상, 완전히, 확실하게, 의심할 여지없이...'를 강조하는 사람은 없습니까? 그는 누구입니까? 부디 여러분 자신은 아니길 바랍니다.
철수와 만수가 각각 투자자와 수탁자가 되어 게임을 벌입니다. 철수가 자신의 자금 중 일부를 투자하기로 결정하면, 게임을 주관하는 자가 투자금액의 4배를 만수에게 대신 전달합니다. 돈을 전달 받은 만수는 그 중의 얼마를 철수에게 돌려줄지 말지를 결정하는 것이 게임의 룰이죠.
예를 들어 철수가 10만원을 투자하기로 하면, 게임주관자가 40만원을 만수에게 전달합니다. 만수는 철수에게 원금과 이익을 돌려줘야 하는데, 얼마를 돌려줄지는 전적으로 만수의 마음에 달려 있죠. 최악의 경우, 철수는 한 푼도 돌려받지 못할 수도 있습니다.
철수가 만수로부터 돈을 떼이지 않고 가능한 한 많은 돈을 돌려받으려면 어떻게 해야 할까요? 신경경제학자인 작크(P. J. Zak)는 ‘신뢰’가 그 해답이라고 말합니다. 그는 여러 명의 ‘철수와 만수’들을 대상으로 사전에 서로가 서로를 얼마나 신뢰하는지 측정한 다음, 그들에게 투자게임을 시행하도록 했습니다.
그 결과, 철수로부터 신뢰를 많이 받는 만수일수록 더 큰 금액을 되돌려 준다는 사실이 발견됐습니다. 작크는 원인을 밝히기 위해 철수가 투자금액을 결정한 직후에 수탁자인 만수의 혈액을 채취하여 호르몬 수치를 분석해 보았습니다. 그랬더니, 많은 금액을 돌려준 만수들이 혈중 옥시토신(Oxytocin) 농도가 높게 나타났다고 합니다.
옥시토신은 사회적인 상호작용을 촉진하고 유대와 협력행동을 강화하는 호르몬입니다. 또한 옥시토신은 흔히 천연마약이라고 불리는 호르몬인 도파민(Dopamine)의 분비를 자극하기도 합니다. 도파민은 행복감을 느끼게 하고 도전 의지를 불태우는 역할을 하죠. 따라서 옥시토신은 신뢰 구축을 위한 직원들의 동기를 고취함으로써 회사 전체의 성과를 창출하는 데 도움이 되는 호르몬입니다.
위 실험이 증명하듯이 상대방에 대한 전적인 신뢰는 옥시토신이라는 매개체를 통해 더 많은 보답과 헌신으로 이어집니다. 고객과의 관계에서나 직장 내에서나 신뢰는 서로의 연대를 보다 탄탄히 함은 물론이요, 회사가 목표로 삼은 성과를 달성함에 있어 얼마나 중요한 요소인지 실험을 통해 알 수 있죠. 신뢰는 옥시토신을 분비하고 옥시토신은 성과를 창출하며 높아진 성과는 다시 신뢰를 강화하는 긍정적인 선순환이 이루어지는 것입니다.
반면에 신뢰를 받지 못한다면 어떻게 될까요? 자신을 신뢰하지 않는 사람과 같은 공간에 있다고 상상해 보세요. 아마 가슴 한편이 답답해져 옴을 느낄 겁니다. 신뢰의 상실은 양자 모두에게 스트레스로 이어지기 마련입니다. 스트레스에 노출되면 우리의 몸은 스스로를 보호하기 위해 코르티솔(Cortisol)이라는 호르몬을 분비하는데, 스트레스의 고통을 경감시켜주고 에너지를 만들어내기 위해서입니다.
하지만 오랫동안 스트레스를 받게 되어 코르티솔에 장기간 노출되면 오히려 면역체계가 약화되고 늘 긴장상태가 되며 집중력도 떨어지고 신경이 예민해지는 역효과가 발생하죠. 타인으로부터 불신을 자주 받는 사람에게 높은 성과를 기대할 수 없는 과학적 이유일 겁니다.
폭주족과 문제아를 받아들여 능력 있는 기술자로 양성해 내는 주켄공업의 마츠우라 모토오 사장은 “서로 권리를 인정하고 서로에게 무조건 믿음을 주어야 한다. 그것은 의무이다.”라고 말합니다. 연구에 따르면, 사랑하는 마음이 옥시토신의 분비를 촉진시킨다고 합니다. 신뢰는 동료들끼리 나눌 수 있는 사랑의 행동이죠. 그 사랑은 상대방을 이해하고 배려하는 마음입니다.
지금 바로 소원했거나 탐탁지 않았던 사람에게 다가가 신뢰가 담긴 말 한마디를 던져보세요. 장담컨대, 만수가 그러했듯이 준 것보다 더 많은 성과로 보답해올 겁니다. '신뢰'는 관계를 강화하고 고성과를 창출하기 위한 조직의 필수 호르몬입니다.
(*오래 전에 쓴, 묻혀서 읽히지 않은 글을 수정해 재발행합니다.)
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