아래의 그림이 컴퓨터 모니터에 띄워져 있다고 가정해 보세요. 각 셀을 클릭하면 녹색으로 바뀌거나 흰색으로 바뀌는데요, 만약 진행자가 “이 그림을 상하좌우 대칭이 되도록 만들라”고 지시한다면 여러분은 어디를 클릭하겠습니까? 오래 생각하지 말고 바로 떠올리기 바랍니다.

짐작컨대 아마도 대다수는 다음과 같은 그림으로 변화시키려고 오른쪽 상단, 왼쪽 하단, 오른쪽 하단을 클릭해서 모두 녹색으로 만들려는 시도를 했을 겁니다. 그렇지 않았나요? 이렇게 하려면, 12번이나 클릭을 해야 합니다.

물론 여러분 중 일부는 다음과 같이 ‘왼쪽 상단’에 있는 4개의 셀을 클릭해서 흰색으로 만듦으로써 상하좌우 대칭을 만들려고 했을 수도 있습니다. 이때는 4번만 클릭하면 바로 상하좌우 균형을 만들 수 있습니다. 훨씬 간단하면서도 빠른 방법이죠.

'녹색셀을 없에는 것'이 '녹색셀을 새로 만드는 것'보다 훨씬 나은 해결책인데요, 실험을 해보면 녹색셀을 없애는 '똑똑한' 해결책을 적용한 사람이 20%에 불과했다고 합니다. 다수(80%)가 새로운 녹색셀을 만들어서 대칭을 만들려고 했죠.

특히 시간에 쫓기는 상황에서는 더 그랬다고 하는데요, 이것은 ‘무언가를 더하는 것’이 ‘무언가를 없애는 것’보다 머리 속에 더 빨리 떠오른다는 것을 알려줍니다. 다시 말하면, 무언가를 없애는 것이 사람들에게 더 깊고 더 많은 사고력과 의지력을 요구한다는 뜻이죠.

여러분이 개인 입장에서나 조직 입장에서 무언가 변화를 이끌어내고자 한다면 무언가를 더하거나(to add) 더 하는 것(to do more)가 아니라, 무언가를 빼거나(to subtract) 덜 하는 것(to do less)일 수 있다는 쪽으로 발상을 전환하기 바랍니다. 그게 훨씬 효율적이고 효과적인 해결책이니까요. (끝)

30여년 전, 제가 군대에서 분대장으로 근무 중일 때 중대장 때문에 상당히 힘들었던 적이 있습니다. 매우 고압적이고 폭력적이기까지 했던 그는 대대장이나 그 위의 상급자들에게 잘 보이고자 중대원들을 이용했습니다. 각종 작업에 끊임없이 동원하는 일이 잦았거든요. 게다가 조금이라고 본인의 마음에 들지 않으면 일반 병사는 물론이고 소대장들에게 ‘쪼인트 까는 일’이 빈번했죠.

하루는 제가 취침점호를 하다가 중대장에 관한 이야기를 꺼냈습니다. 중대장이 여러분을 힘들게 해도 조금만 참자, 라는 취지로 말했던 것으로 기억합니다. 그런데 그 말을 지나가던 중대장이 들은 모양이에요. 전 바로 완전군장을 한 채 연병장을 뛰어야 했죠. 다음날에도, 그 다음날에도 저는 하루종일 연병장 뺑뺑이라는 얼차려를 받았는데, 한여름이라 얼마나 힘들던지 나중에 다리에 쥐가 날 정도였습니다. 제가 그리 심한 뒷담화를 한 것도 아닌데 너무한다 싶은 마음에 저는 그 작자가 빨리 다른 곳으로 전근되기를 빌고 또 빌었죠.

그런 제 정성(?)이 하늘에 닿았는지 그 일이 있고 한 달 후에 중대장은 다른 여단으로 옮겨 갔습니다. 본인 입장에서는 윗사람들에게 잘 보여서 얻은 영전이었으나, 중대원 전부가 만세를 부르는 기쁨이 순간이었습니다. 파면 선고가 나던 며칠 전의 모습과 비슷했달까요? 

그 후 새로운 중대장이 부임했는데, 그는 전임과 달리 매우 민주적이었고 병사들을 동생처럼 아끼는 성품의 소유자였습니다. 그가 부임하고 중대 분위기는 사뭇 달라졌습니다. 중대장에게 잘못 보일까 전전긍긍하며 실수를 감추기에 급급하던 분위기가 싹 사라졌고요, 무엇보다 병사들의 표정이 밝아졌죠. 그 정도면 군대 생활도 할만 하구나 싶을 정도였습니다. 

이처럼 리더 한 사람이 조직문화에 미치는 영향이 지대함을 그때 저는 실감했습니다. 물론 그땐 조직문화라는 용어 자체도 모르던, 경영이라는 분야로 밥벌어 먹고 살 줄은 까맣게 모르던 21살 청년이었지만요.

아마도 여러분도 저와 비슷한 경험을 가지고 있을 겁니다. 바로 위 직속상사가 누구냐에 따라 분위기가 사뭇 달라지는 것을요. 조직문화란 간단히 말해 “칭찬을 듣느냐, 야단을 맞느냐를 결정하는 암묵적인 기준”인데, 그 기준을 설정하는 데 가장 큰 힘을 행사하는 자가 리더이기 때문입니다. 

혹자는 직원들이 “우리는 원래 그래왔다. 그러나 리더인 당신도 따라야 한다.”는 식으로 리더에게 거꾸로 압박을 가할 수 있지 않겠냐고 말하겠지만, 평가권을 비롯한 인사권을 리더가 쥐고 있다는 면에서 볼 때 리더 한 사람이 조직문화를 확확 바꿀 수 있다는 점은 부정할 수 없는 현실입니다. 

6월 3일은 우리나라의 리더가 다른 이로 바뀌는 날입니다. 누가 그 자리에 오르느냐에 따라 우리나라 전체의 분위기와 문화에도 분명 변화가 있을 겁니다. 여러분은 어떤 변화를 원하십니까?  (끝)

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선거 때가 되면 이런 식의 기사가 등장하곤 합니다. 

“총 1000명의 유권자를 대상으로 여론 조사를 실시한 결과, A후보의 지지율은 45%, B후보의 지지율은 43%로 나타났습니다. 95% 신뢰구간에서 표본오차는 플러스 마이너스 2% 인데요, 따라서 두 후보는 표본오차 내에서 막상막하의 지지율을 보이는 것으로 해석됩니다.”

여러분이 앞으로 이런 뉴스를 접한다면 어떻게 이 내용을 이해해야 할까요? 만약 여러분이 B후보를 지지하는 사람이라면 아마도 이렇게 이해할 겁니다.

“B후보의 지지율이 43%인데 표준오차 2%를 더하면 A후보의 지지율인 45%와 동률이야. 그러니까 B후보가 절대 밀리는 게 아니야. 게다가 유권자 전체가 아니라 극히 일부인 1000명에게만 설문을 벌여 얻은 결과니까, 실제로 투표가 진행되면 충분히 승리할 수 있어!”

하지만 여론 조사 결과를 이렇게 해석하면 곤란합니다. 안심하지 말고 더욱 분발해서 선거 운동에 전념하거나 낙선 사례 문구를 준비해야 할지 모릅니다.

왜 그럴까요? 뉴스에서 언급되는 ‘표본오차’라는 말은 지지율 값을 중심으로 좌우로 1표준편차 구간일 확률이 95%라는 뜻입니다. 그러니까, 이렇게 되는 겁니다.

A후보 실제 지지율이 43 ~ 47%일 확률이 95%

B후보 실제 지지율이 41 ~ 45%일 확률이 95%

두 분포가 겹치니까 여전히 두 후보의 지지율 격차가 크지 않다고 해석하기 쉬운데요, 사실 통계적으로 분석하면 A후보가 B후보를 이길 확률은 84%나 됩니다. 알다시피 84%라는 확률은 대단히 큰 확률이라서 웬만해서 B후보는 A후보를 이기기가 어렵다고 보는 것이 맞습니다. 적어도 여론조사 시점에는 그렇습니다.

오는 6월 3일에 대선이 치러지는데요, 여론조사 뉴스의 속뜻을 바르게 파악하는 일 또한 유권자의 의무 중 하나가 아닐까요? 평균과 표준편차의 관계, 그리고 신뢰 구간과 오차범위(또는 표본오차)의 관계를 올바르게 이해해야 통계 결과를 잘못 해석하는 낭패를 줄일 수 있을 테고 좀더 ‘안전한’ 의사결정을 할 수 있을 겁니다. (끝)

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선천적으로 안면 근육이 마비된 희귀질환인 ‘뫼비우스 증후군’을 앓는 환자들은 기쁘거나 슬퍼도 아무런 표정을 짓지 못한다고 합니다. 그들의 감정을 간접적으로 경험하고 싶다면 투명 테이프를 입 전체에 붙인 다음 ‘개그 콘서트’ 같은 프로그램을 시청하면 됩니다. 십중팔구 다른 때보다 그날 프로가 별로라고 평가할 겁니다. 

만약 하루 종일 그렇게 입에 테이프를 붙인 채로 지내야 한다면 어떨까요?. 입에 음식을 넣을 수 없어 배고픈 것은 둘째 치고 몇 분도 채 지나지 않아 행복감이 저하되고 급기야 우울한 상태로 빠지고 말 것이 분명하죠. 

우리가 항상 드러내놓고 다니는 얼굴은 상당히 민감한 신체기관 중 하나인데요, 신체에서 얼굴이 차지하는 면적이 상대적으로 작은데도 불구하고 눈둘레근, 눈썹주름군, 입꼬리내림근 등 40여개의 근육들이 좁은 얼굴에 빽빽하게 들어차 있습니다. 이런 안면 근육들은 뇌에서 수신 받는 감정을 복잡하고 미묘하게 표현하는 역할을 담당하지만 거꾸로 뇌에게 ‘이런 감정 상태에 있다’란 메시지를 송신한다고도 합니다.

심리학자 프리츠 스트랙은 참가자들을 두 그룹으로 나눠 각각 볼펜 끝을 치아로 물게 하거나 입술로 물게 했습니다. 직접 해보면 알겠지만, 치아만으로 볼펜 끝을 물 때는 어쩔 수 없이 입이 옆으로 벌어져서 웃는 표정되고 입술로만 물 때는 입이 앞으로 나오면서 볼이 홀쭉해지는 뚱한 표정이 됩니다. 

참가자들에게 볼펜 끝을 문 채 만화 네 편을 보고 얼마나 재미있는지 평가하라고 했더니, 치아로 볼펜을 문 사람들이 입술로 볼펜을 문 사람들보다 상대적으로 만화를 더 재미있다고 평가했습니다. 이처럼 얼굴 표정이 만들어낸 감정은 뇌에 피드백되고 뇌가 감지한 감정은 판단 메커니즘에 피드백됩니다.

그래서 주름을 없애기 위해 인위적으로 시술하는 보톡스에 주의해야 합니다. 심리학자 데이비드 닐이 참가자들에게 사진 속 인물의 감정을 알아맞히도록 하니 보톡스를 맞은 참가자들의 정답률이 상대적으로 저조했습니다. 우리의 뇌에는 상대방의 감정을 동감하는 ‘거울 뉴런’이 존재하는데요. 아마도 보톡스는 상대방의 감정을 나의 표정으로 복제한 다음 거울 뉴런에 전달하는 과정에서 훼방꾼 노릇을 하는 듯 합니다.

보톡스를 하든 말든 개인의 자유겠지만, 뫼비우스 증후군 환자들의 고통을 안다면 ‘웃을 수 있어 행복하다’는 사실만은 기억해 두세요. 행복해서 웃는 게 아니라, 웃어서 행복하다는 말이 괜히 있는데 아닙니다. (끝)

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어느 날, 제가 예전에 ‘전략적 사고 기법’을 강의했던 모 회사의 직원을 길에서 우연히 만난 적이 있습니다. 오랜만이라 다소 어색했던 터라 저는 강의에서 배웠던 기법들을 업무에 잘 활용하고 있느냐고 그에게 물었습니다. 

그는 ‘뭐, 그냥...’ 이라며 말꼬리를 흐리더군요. 그러더니 ‘배운 것을 활용해보려 했는데 선배들이 시키는 대로나 하라고 핀잔을 주길래 그렇게 하고 있다’라는 게 아니겠습니까? 그와 헤어진 후에도 이 말이 계속 머리에 맴돌더군요.

많은 이들이 강의에서나 책에서 새로운 지식이나 기법을 알게 되면 흥미를 느끼다가도 ‘이론은 이론일 뿐이야. 현실은 엄연히 다르다구.’라는 주변사람들의 저항에 직면하곤 합니다. 하지만 책에 나오는 이론이 실천되기 힘든 이유는 애초에 이론이 잘못돼서가 아닙니다. 바로 자기 자신이 게으르기 때문이죠. 

이론을 실천하는 과정은 굉장히 지난합니다. 저항을 이기려는 노력 없이 그저 책을 읽거나 강의를 듣는다고 해서 달라지는 것은 아무것도 없죠. 시간만 흘렀을 뿐입니다. 이론이 실천으로 이어지지 않는 또하나의 이유는 그 과정에서 부닥칠 개인의 혹은 집단의 곤란과 반대가 지레 두렵기 때문입니다.

여러분이 새로운 아이디어를 제안하거나 새로운 이론을 실천하려는 동료들을 만난다면 ‘이봐, 현실을 직시하라구’라고 말하며 세상사는 지혜를 알려주는 듯한 ‘게으른’ 표정을 짓지 마세요. 이런 행동은 바람직하지 않습니다. 개인과 조직이 성장하고 성공할 기회를 모두 날리려는 시도이기 때문이죠. 그들이 제안하는 새로운 것 때문에 귀찮아지는 것은 아닐까 두려워 무의식적인 방어기제를 작동하기 때문일지도 모릅니다.

게으름과 두려움, 이 두 감정이 결합되면 개인이든 조직이든  ‘순응’이라는 나락으로 접어들 수 있습니다. 이것이 진짜 두려움이 돼야 합니다. (끝)

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