댄 브라운이 쓴 소설 <다빈치 코드>과 동명의 영화를 아십니까? 소설은 2003년에 나와 Top 10 베스트셀러로 1년 내내 히트를 쳤고요, 톰 행크스가 주연한 2006년작 영화 <다빈치 코드>는 개봉 11일만에 240만 명의 관객을 동원할 정도로 엄청난 인기를 끌었습니다. 서점 안에 들어가면 이 책이 산처럼 쌓여 있곤 했죠.

그 무렵 어느 날, 저는 고객과 만날 약속시간까지 1시간 정도의 여유가 있어 카페에서 커피를 마시며 한가로이 시간을 보내고 있었는데요, 옆 테이블에 있던 사람들의 대화가 제 귀에 들려왔습니다. 중년의 신사가 젊은 두 남녀를 향해 이렇게 일갈하더군요.

“사람들이 왜 다빈치 코드와 같이 완성도가 떨어지는 작품에 열광하는지 도무지 모르겠어. 할리우드 영화 식의 스토리 전개에다 깊이가 얕은 기호학 지식을 잘 포장한 것일 뿐인 대중소설에 불과한데 말이야. 나라도 그런 건 식은 죽 먹기로 쓰겠어.”

그들의 테이블 위에는 인류사와 생물도감 따위의 책들이 놓여져 있었는데요, 아마도 도서 출판으로 협의할 것이 있어서 만남을 가지고 있는 듯 보였습니다. 중년신사의 말에 젊은 두 남녀는 고갯짓을 하며 동의하더군요. 그러면서 자신들의 저작이 <다빈치 코드> 따위의 대중소설은 범접하기 어려울 뿐더러 문학적 가치가 월등하다는 것을 자부하는 듯한 표정을 지어 보였습니다.

제가 그들의 내부 사정을 잘 모르기에 그들과 댄 브라운 중에 누가 더 문학적 순수성과 가치 측면에서 뛰어난지 판단내릴 수는 없었습니다. 물론 <다빈치 코드>에 대한 그들의 비판은 일리가 있었습니다. 댄 브라운보다 뛰어난 작가는 과거와 현재에도 있고 미래에도 생겨날 테니까요. 빛을 보지 못할 뿐이지 어딘가에 세상을 흔들어 놓을 문학 천재가 숨어있을지 모를 일이니까요.

하지만 그들의 생각은 어디까지나 그들의 생각일 뿐입니다. 독자들은 그들의 수준 높은(혹은 수준이 높다고 스스로 자부하는) 저작물 대신 <다빈치 코드>를 택했으니까요. 문학적 가치와 작가의 철학이라는 측면에서 <다빈치 코드>는 100점 만점에 잘 줘봐야 겨우 70점 정도 밖에는 안 된다 할지라도 독자들은 <다빈치 코드>에 열광했습니다. <다빈치 코드>는 판과 쇄를 거듭하며 저를 포함한 수많은 독자들을 매료시켰죠.

한껏 <다빈치 코드>를 비판하던 그들은 ‘왜 그 책에 독자들이 열광하는지 모르겠어’라고 말하기 전에 ‘왜 독자들이 그 책에 열광할까’를 진지하게 물었어야 했습니다. 문학적 가치를 논하기 전에 ‘상품’으로서 <다빈치 코드>의 차별성을 분석했어야 했습니다. 그들의 수준 높은 저작물은 각자의 집에서만 소중히 간직한 기념물이 아니라 역시나 서점에 나와 독자들의 선택을 기대하는 상품이니까요. 솔직히  그들 역시 자기네 책이 잘 팔려나가길 바라지 않았을까요?

책이든 옷이든 먹을거리든, 무언가가 날개돋친듯 잘 팔릴 때 ‘도저히 그게 왜 잘 잘 팔리는지 모르겠어.’라고 묻는 자신을 발견한다면 속으로 ‘아차!’라고 브레이크를 거세요. 잘 팔리는 이유가 있으니까 잘 팔리는 겁니다. 잘 팔리는 이유를 알아내 내 상품이 잘 팔리도록 ‘잘 써먹는 게’ 현명하지 않겠습니까?  (끝)

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조사 결과에 따르면, 5%의 사람들만이 그날 하기로 마음먹었던 과업을 모두 끝낸다고 합니다. 짐작보다 적은 비율인데요, 끝내지 못한 일을 다음날로 미루는 바람에 매일 시간에 쫓기는 악순환에 빠지고 말죠. 시간에 쫓기지 않고 오히려 시간을 ‘버는’ 방법은 없을까요? 시간을 현명하게 사용하고 좋은 습관을 들이면 충분히 가능한 일입니다.

우선, 어디에 얼마의 시간을 쓰는지 기록하세요. 저축하고 싶으면 어디에 돈을 쓰는지 파악부터 하듯이, 시간의 사용처를 10분 혹은 15분 단위, 아니 30분 단위로 기록해 보세요. 그리고 무엇을 늘리고 무엇을 줄이거나 없앨지 판단하는 것부터 시작하기 바랍니다. 

둘째, 일종의 ‘시간 파산(bankruptcy)’을 선언하세요. 캘린더와 할일 목록에 정말로 중요한 일만 남기고 깨끗하게 정리해야 합니다. 일의 중요도는 그 일을 누군가에게 맡길 때 얼마의 수고료를 줘야 하는지를 생각하면 쉽게 판단할 수 있다. 

셋째, 하루의 시간을 여러 개의 블럭으로 나눠 보세요. 그런 다음, 각 블럭에서 할 수 있는 일들(미팅, 이메일, 글쓰기, 휴식 등)을 사전에 정해 두고 그 시간에는 오로지 그것만 하세요. 다른 시간에는 절대 그것을 하지 않겠다고 다짐해야 합니다. 

넷째, 자기 자신에게 먼저 투자하세요. 시간을 잘 활용하는 능력은 건강과 행복에 달려있으니 휴식과 재충전을 위한 시간을 따로 마련하세요. 산책이나 재미있는 동영상 보기 등 분위기 전환이 집중력을 높이는 데 도움이 됩니다. 

다섯째, 에너지를 갉아먹는 요소를 제거하세요. 각종 알림 메시지, 긴 통근시간, 불필요한 미팅과 전화 등을 최소화하여 시간을 버세요. 가능하다면 덜 산만한 장소에서 일하는 게 좋습니다.

여섯째, 잘 거절하세요. 시간과 에너지를 빼앗는 요청에 과감하게 ‘No!’라고 말하세요. 여러분이 어디에 얼마의 시간을 쓰는지 남들에게 공개하는 것도 거절을 합리화하는 좋은 방법이다. 

일곱째, 단거리를 전력 질주하듯 일하세요. 하루 중 에너지가 최고조에 달하는 시간에 맞춰 ‘짧은 시간’ 동안 작업하면 집중력을 높일 수 있습니다. 25분간 작업을 수행하고 5분을 쉬고, 다시 25분 일하고 5분 쉬는 과정을 반복하세요. 이렇게 하면 최대한 많은 작업을 단시간에 끝낼 수 있을 겁니다. 

여덟째, 절대 멀티 태스킹을 하지 마세요. 멀티 태스킹은 더 많은 스트레스와 좌절감, 압박감에 시달리게 만들 뿐만 아니라, 따지고 보면 총 소요시간을 증가시킵니다. 한 번에 하나의 관리 가능한 작업에 집중하도록 노력하세요.

누구에게나 하루 24시간이란 시간은 한정된 자원이지만, 가치 있는 일에 시간을 집중적으로 투자하는 사람들이 동일한 시간에 남들보다 더 많은 것을 이루어낼 뿐만 아니라, 내일의 업무를 위해 충분한 휴식을 즐길 수 있습니다. 나라는 주체를 경영하는 CEO의 관점으로 자신의 생활을 들여다 보면 시간이라는 한정된 자원을 어디에 얼마나 할당할지 보다 쉽게 알 수 있지 않을까요?  (끝)

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어제 경영일기에서 ‘직원에게 일을 시켜놓고 불안해 하는 6가지 이유’를 언급했는데요, 여러분의 이해를 위해 다음과 같이 다시 말씀 드립니다.

첫째, 직원의 역량은 일에 못미친다고 판단해서

둘째, 직원의 역량은 우수하나 과거에 몇 번 마감일을 어겨서

셋째, 직원이 맡은 일이 많아서 시간적 여유가 없어 보여서

넷째, 검토할 시간을 사전에 설정하지 않고 마감일을 잡은 것 같아서

다섯째, 시킨 일이 매우 중요해서 오류를 범하면 위험이 커서

여섯째, 진행상황을 하루라도 체크하지 않으면 불안해서

이 이유 중에 어떤 것이 가장 예방하기 어렵고 대처하기 어려울까요? 제가 보기에 두 번째 이유 ‘직원의 역량은 우수하나 과거에 몇 번 마감일을 어겨서’인 것 같은데요, 분명히 할 줄 아는 일이라서 바로 수행하면 될 텐데 마감일까지 빈둥거리는 모습을 보일 때는 팀장(리더)의 입장에서는 싫은 소리를 할 수도 없고 해서 속으로 끙끙 앓기만 할 겁니다.

이렇게 직원이 몇 번이고 마감일을 어긴 적이 있어서 이번에도 그럴까봐 불안할 때는 어찌하면 좋을까요? 이럴 때는 마감일을 몇 번 어겼다는 팩트보다는 마감일을 어겼던 이유를 먼저 살펴봐야 합니다. 소위 ‘뺀질거리는’ 기질이 있어서 그랬던 경우, 일의 난이도가 높아서 그랬던 경우, 업무량이 많아서 그랬던 경우일 수 있기 때문이다. 마감을 어겼다는 것 자체가 ‘내가 이 직원을 신뢰하지 않는 이유’가 되어서는 안 된다는 뜻이죠. 

이 중에서 팀장에게 가장 ‘짜증스러운’ 경우는 평소 업무 태도가 불량한 직원에게 일을 시켜야 하나, 말아야 하나를 고민할 때일 겁니다. 그런 직원에게는 ‘너는 나의 신뢰를 얻지 못하고 있다’라는 메시지를 있는 그대로 전달할 필요가 있습니다. 그런 직원에게까지 배려하고 인자하게 대할 필요는 없죠. 그런 직원들이 ‘나는 일 잘하는 직원이야’라고 착각하게 만들어서는 안 됩니다. 

전략적 중요도가 2~3점인 일을 당장 시키기보다 전략적 중요도가 1점인 일을 지시함으로써 ‘이번에 이 일의 성과로 나의 신뢰를 얻어야 한다’는 메시지를 주어야 합니다. 마감일 준수 여부, 업무 품질 등 해당 과업의 KPI 몇 개를 제시하고 반드시 기대치를 달성해야 한다는 점을 명확히 해야 하죠. 그리고 기대치 달성에 실패하면 어떤 불이익이 있을지도 분명히 전달하기 바랍니다.

오늘은 두 번째 이유에 대한 예방 혹은 대처 방법을 간단히 말씀 드렸는데요, 혹시 다른 이유에 대한 내용이 궁금하다면 저에게 살짝 알려 주시기 바랍니다. 즐거운 수요일 되시기 바랍니다. (끝)

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‘이쯤 되면 나에게 뭔가 알려줄 것 같은데, 왜 아무 말이 없지? 내가 금요일까지 완료해서 보고하라고 했는데, 지금 보니까 아직 시작도 안 한 것 같군. 금요일에 나에게 와서 아직 못했으니 시간을 더 달라고 할 거 같애. 그러면 나는 어떻게 대처해야 할까? 아니, 그러기 전에 지금 바로 어디까지 진행됐는지 물어보는 게 낫지 않을까? 아니, 그러면 안 되겠어. 내가 괜히 ‘쪼는 것’ 같잖아. 그래도 몇 년 경력이 있는 친구니까 알아서 잘 하겠지. 하지만, 참 걱정이 되는구만. 상무님이 그 일에 관심을 가지고 있는데, 일이 잘 진행되지 않으면 불호령이 떨어질텐데….’

직원에게 일을 시켜 놓고 이런 ‘분열적’인 고민을 하는 리더들이 참 많습니다. 옆에서 살펴보니 시킨 일을 아직 안 하는 것 같아서 뭔가 ‘경고성’ 피드백을 하고 싶지만, 그러면 직원을 신뢰하지 않는 못난 리더로 인식될까봐 입이 근질거려도 꾹 참고서 ‘마감일 되면 결과를 가지고 오겠지’하며 불안한 기대를 하죠. 여러분 역시 이런 경험을 한두 번은 했을 텐데요, 직원들이 마감을 지키지 않을까봐 불안한 자아와, 그래서는 리더의 권위를 구축할 수 없다고 맞서는 자아의 충돌을 경험하지 않았습니까?

이런 자기분열적 상황에 처하지 않으려면 무엇을 어떻게 해야 하는지 나중에 살펴보도록 하고, 그보다는 ‘왜 나는 직원들이 마감을 지키지 않을까봐(혹은 못할까봐) 불안해 할까?’ 혹은 ‘왜 나는 아무런 사전조치를 취하지 않고 이대로 마감일이 될 때까지 기다리면 직원들이 마감을 잘 지키지 못할 거라고 간주하는 걸까?’를 생각하는 게 순서입니다. 

그 이유는 여러 가지가 복잡하게 얽혀있을 겁니다. 세부적으로는 아래에 적은 이유 말고도 많겠죠.

첫째, 직원의 역량은 일에 못미친다고 판단해서

둘째, 직원의 역량은 우수하나 과거에 몇 번 마감일을 어겨서

셋째, 직원이 맡은 일이 많아서 시간적 여유가 없어 보여서

넷째, 검토할 시간을 사전에 설정하지 않고 마감일을 잡은 것 같아서

다섯째, 시킨 일이 매우 중요해서 오류를 범하면 위험이 커서

여섯째, 진행상황을 하루라도 체크하지 않으면 불안해서

앞으로 직원들이 마감일을 지키지 못할까봐 불안할 때마다 그 이유가 무엇인지 써보면 여기에 적은 6가지보다 더 많은 것들을 일을 시킬 때의 ‘불안 라이브러리’에 포함시킬 수 있을 겁니다. 

이렇게 불안 라이브러리를 만들어 놓으면 누군가에게 일을 시키고자 할 때 마음 속에서 일렁이는 불안의 그림자를 뚜렷하게 인지할 수 있는 장점이 있고, 그런 불안에 기초하여 대처 방안을 ‘사전에’ 고안할 수 있다는 장점이 있습니다. 

불안의 이유가 ‘시키는 일’의 중요성 때문이든, 해당 직원의 역량이나 신뢰 문제 때문이든, 업무로드 때문이든, 아니면 자신의 성격 문제 때문이든 ‘홍길동’이란 직원을 업무 수행자로 마음 속에 낙점할 때의 불안을 포착함으로써 일을 시키는 시점부터 일을 종료하는 시점까지 문제 발생을 예방하고 해결할 수 있습니다.

그렇다면, 각 불안에 대해 어떻게 대처해야 할까요? (to be continued…)

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예전에 제가 컨설턴트 A군을 데리고 모 기업을 대상으로 컨설팅을 진행하던 어느 날이었습니다. 재무제표를 바탕으로 인건비 지출의 적정성을 분석하는 작업을 A에게 지시했는데요, 정해진 포맷이 있었기 때문에 머리 쓸 일은 별로 없는 작업이었죠. A는 그 작업을 언제까지 마쳐야 하냐며 저에게 물었습니다.

“그 작업은 하루면 충분해. 다른 일로 바빠질 것 같으니 지금 시작해 줘.”

그랬더니 그 친구는 너무하다는 표정을 짓고는 시간을 더 달라고 아우성이더군요. 아주 급한 일은 아니었기에 하루면 끝날 일에 3일의 시간을 A에게 주면서 “납기는 반드시 지켜라.”며 다짐을 받아두았습니다.

그런데 ‘요놈 봐라!’ 처음 이틀은 빈둥빈둥 놀며 인터넷과 메신저에 빠져 키득거리고 있는 게 아닙니까? 당장에 호통 칠까 하다가 약속한 기일까지 어쨌든 기다려보기로 했습니다. 약속한 날이 되자 A는 슬금슬금 관련 자료를 챙기고 하는 척하기 시작하더군요. 하루 종일 꼼지락거리더니 저녁때가 되자 쓱 하고 뭔가를 내놓았죠. 

그것은 제가 제일 싫어하는 알록달록 총천연색으로 장식된 문서였습니다. 내용은 없고 색깔이 문서를 압도하고 있었죠. 문서의 모양새는 차치하더라도 숫자들이 서로 맞지 않았습니다. 그만큼 급하게 한 티가 팍팍 났는데요, 화가 난 저는 A에게 그간 지켜 본 바를 이야기하며 왜 빨리 분석을 시작하지 않았는지 이유를 따져 물었습니다.

A가 대답했습니다. “작업을 하기 전에 생각할 시간이 필요했어요.” 

어이쿠! 속으로 불덩이가 솟는 것을 억지로 참아야 했습니다. 간단한 숫자 계산을 하려고 그 길고긴 사색의 시간을 보내야 했다니! 어이가 없어서 웃음만 나왔는데요, 그 이후에도 이런 업무 태도를 일관하는 A를 저는 결국 떠나 보내야 했습니다.

여러분은 학창시절에 교수가 과제를 내주면 거의 습관적으로 “너무 시간이 촉박해요. 조금 더 시간을 주세요.” 라는 앓는 소리를 누구나 해봤을 겁니다. 하지만 대부분은 이런 식이었을 거에요. 교수가 10일의 시간을 줬다면 처음 5일 정도는 아예 신경 끄고 다른 일을 하다가, 3일 정도는 고민 좀 해보고, 막판이 돼서야 부랴부랴 과제를 하지 않았습니까?

이것을 ‘학생 증후군’ 이라고 말하는데요, 어떤 작업을 수행하는 데 소요되는 시간을 예측할 때마다 습관적으로 실제 소요될 시간에다 여유시간(Slack Time)을 덧붙여 부풀리는 증상을 말하죠. 

이 학생 증후군을 ‘직장인 증후군’이라고 불러도 될 만큼, 회사 여기저기에 이런 증상을 보이는 직원들이 많다는 사실을 부인하긴 어려울 겁니다. 일 못하는 직원들의 전형적인 모습이죠. 혹시 여러분의 모습은 아닐런지요?  (끝)

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