아마도 여러분은 누군가의 부탁을 받을 때 무심코 “네”라고 답했다가 나중에 후회하거나 낭패를 겪었던 경험이 분명 있을 겁니다. 엄청난 감정적 데미지를 입기도 했을 테고요. 그런데도 왜 우리는 상대방의 부탁을 거절하는 데 젬병일까요?

심리학에서는 이 현상을 ‘사회적 순응(social compliance)’이라고 부릅니다. 여러분도 그렇고 저도 그렇고, 우리는 누구나 타인의 기대를 부응하려는 심리를 가지고 있습니다. 좋은 사람으로 보이고 싶은 마음, 불필요한 갈등을 웬만하면 피하려는 욕구, 자칫 관계가 틀어질까 두려운 감정 등이 거절을 주저하게 하죠.

실제 연구 결과(니콜라스 게겐(Nicholas Guéguen), 사람들은 “거절한 후 상대의 기분이 상할 것을 과도하게 걱정”하느라 예상보다 자주 무리한 부탁을 수락한다고 합니다. 우리나라처럼 집단의 조화를 중요시하는 문화라면 더욱 그렇겠죠. 거절이 곧 ‘이기적이다’로 여겨지곤 하니까요.

그렇다면 어떻게 해야 상대방에서 부드럽게 거절할 수 있을까요? 여기에는 심리학자들이 권하는 4가지 방법이 있는데요, 이 방법들 모두 ‘상대의 체면을 지켜주고 나의 경계를 명확히 인지시키는 것’이 핵심 포인트입니다.

첫째, 감사를 표현하고 솔직하게 이유를 말하세요. “저를 믿고 부탁해 주셔서 감사해요. 하지만 지금은 여유가 없어서 도와드리기 어렵습니다.”라고 말이죠. 상대방이 나를 무례하다고 여기지 않겠죠?

둘째, 대안을 제시하면서 거절하세요. “이번엔 어려울 것 같아요. 대신 다음 주에 시간 여유가 있으니 그때는 가능할 것 같아요.” 이것은 완전한 거절이 아니라 도와줄 방향을 ‘내’가 결정하겠다는 방법입니다. 단, 약속할 수 있는 대안만 제시하세요.

셋째, 원칙이나 일정 같은 ‘제3의 기준’을 언급하세요. “요즘은 제 일정 외의 요청은 모두 사양하고 있어요.” 이러면 상대방이 수용하기가 좀 쉽겠죠. 물론 좀 섭섭해 하겠지만요.

마지막으로, 시간을 버세요.“바로 답변드리기 어려워요. 좀 생각해보고 알려드릴게요.” 바로 “네”라고 말하지 말고, 고민할 시간을 가지세요. 어려운 부탁일수록 말입니다.

그런데 여러분은 이렇게 거절을 ‘행사’하면 상대방에게 나쁜 사람, 이기적인 사람으로 보일까 봐 걱정하나요? 하지만 연구 결과는 그렇지 않습니다. 연구에 따르면, 합리적인 이유와 예의 있는 태도로 거절할 경우, 상대방은 거절을 부정적으로 인식하지 않고 오히려 ‘자기관리가 잘 된 사람’이라는 인상을 받는다고 해요. 또한, 반복적으로 무리한 부탁을 들어주는 사람보다, 적절히 거절하면서 선을 긋는 사람이 더 신뢰를 받는다는 결과도 있습니다.

거절은 사실 ‘건강한’ 행동입니다. 모든 부탁을 들어주는 사람은 자신의 건강을 해칠 수 도 있으니까요. 장기적으로 신뢰할 수 있는 사람이 되려면 적절하게 거절하는 법을 연습해 보세요. 그래야 진짜 도움이 필요할 때 상대방을 잘 도울 수 있는 법입니다. (끝)

여러분의 머리 속에는 하루에도 수십 번 여러 거자 걱정이 맴돕니다. 아직 벌어지지도 않은 일, 이미 끝난 일, 내가 컨트롤할 수 없는 일이 우리 마음을 끊임없이 흔들어 댑니다. 이런 불안감이 여러분의 두뇌에 침투해 집중력을 저하하고 감정을 불균형하게 만듭니다.

그럴 때마다 여러분은 그런 걱정을 억지로 멈추려고 노력할 텐데요, 그럴수록 걱정은 더 또렷해집니다. ‘코끼리는 생각하지 마!’라고 하면 코끼리가 더 생각나는 법이니까요. 걱정을 줄이려면, 아니 걱정 때문에 여러분이 휘둘리지 않으려면 오히려 ‘시간을 정해서 걱정하는 것’이 좋습니다. 심리학에서는 이를 ‘Worry Time(걱정하는 시간)’ 기법이라 부릅니다.

이 기법은 인지행동치료(CBT)에서 자주 활용되는데요, 반복되는 불안과 강박적 사고를 줄이는 데 효과적입니다. 방법은 아주 단순합니다. 하루 중 특정한 시간을 정해놓고 그 시간에만 걱정을 몰아서 하는 것이죠. 걱정이 떠오를 때마다 곧바로 반응하지 말고, “지금은 걱정 시간이 아니야. 저녁 6시에 고민하자.”라고 스스로를 달래면 됩니다.

이 기법을 실제로 적용해서 놀라운 효과를 본 인물이 바로 미국의 제34대 대통령, 드와이트 D. 아이젠하워입니다. 알다시피 그는 제2차 세계대전 당시 연합군 최고사령관을 지냈고, 이후에 냉전의 복잡한 국제 정세를 조율하며 미국을 이끌었습니다. 그렇기에 그 누구보다 중압감과 불확실성에 시달렸는데요, 다행히 그는 ‘걱정을 통제하는 법’을 잘 알고 있었죠.

아이젠하워는 걱정을 무작정 억제하지 않았습니다. 걱정을 해야 할 때와 하지 말아야 할 때를 철저히 구분했죠. 참모들의 전언에 따르면 그는 중요한 결정을 내리기 전에도 먼저 자기만의 ‘생각 정리 시간’을 확보했습니다, 그 외의 시간에는 군사작전이나 외교 업무에 온전히 집중했다고 합니다. “걱정할 시간에만 걱정한다. 나머지 시간은 결정을 내리거나 실행하는 데 쓴다.”는 것이 그의 철학이었죠.

아이젠하워를 따라해 보세요. 매일 일정한 시간대를, 예를 들어 저녁 6시부터 6시 15분까지를 ‘걱정 시간’으로 설정하세요. 그 시간에는 마음껏 걱정하세요. 하지만 그 시간이 아니면 걱정을 옆으로 치워둘 줄 아는 훈련을 해야 합니다. 만약 걱정 시간이 아닐 때 걱정이 떠오르면 그걸  종이에 적거나 PC의 메모장 등에 써뒀다가 걱정 시간에 꺼내서 읽어 보세요.

걱정 시간을 설정한다는 것이 처음엔 좀 어색할 텐데요, 걱정을 미룬다는 것이 불안을 더 키우는 것 같기 때문입니다. 하지만 연습이 중요합니다. 점차 ‘지금은 걱정할 시간이 아니야’라는 신호를 뇌가 학습하거든요. 이렇게 뇌가 학습을 강화해 갈수록 여러분의 마음이 점점 가벼워질 겁니다.

모든 걱정을 지금 당장 해결하려 애쓰지 마세요. 걱정이 어디로 도망가겠습니까? 걱정을 여러분이 관리 가능한 시간 안에 가두어 두는 것. 이것이 여러분의 마음을 보호하는 현실적인 방어기술입니다.  (끝)

제가 아는 어떤 사람은 1시간 거리의 미팅이 있다면 정확히 1시간 전에 출발하더군요. “낭비되는 시간이 없어서 좋다”는 이유입니다. 그런데 이런 식의 시간관리는 겉보기에는 효율적일지 모르지만 실제로는 상당한 리스크가 있습니다.

1분이라도 늦으면 지각이고, 갑작스러운 교통 체증이나 주차 문제 같은 변수에 대응할 시간적 여유가 전혀 없으니까요. 여유 없이 도착하면 숨이 가쁘고 정신이 혼란스러울 테니 제대로 미팅을 시작할 수 있겠습니까? ‘정시에 도착했다’게 과연 뿌듯해 할 일일까요? 중요한 건 미팅의 질입니다. 그리고 미팅이 질이 상대를 위한 배려입니다. 준비된 마음과 안정된 호흡으로 시작한 대화가 더 나은 결과를 낳는다는 것은 당연합니다.

저는 개인적으로 1시간 거리라면 2시간 전에 출발합니다. 도착 후 주변을 천천히 산책하고 여유롭게 커피 한 잔을 마시며 머리를 정리하죠. 말 그대로 ‘숨을 고르는 시간’을 확보합니다. 저는 이 시간이야말로 미팅의 성패와 질을 가르는 중요한, 일종의 의식이라고 봅니다.

이런 시간관리 방식은 성공한 사람들의 공통된 습관입니다. 그들이 버리는 시간 하나 없이 일분 일초를 쪼개 사람들을 만나고 다닐 거라는 짐작은 틀렸습니다 대표적인 인물이 오프라 윈프리(Oprah Winfrey)입니다.

오프라는 방송 촬영이나 중요한 회의가 있을 때 반드시 일정보다 최소 30분 이상 일찍 현장에 도착합니다. 도착 후에는 조용히 스튜디오를 둘러보고, 공간의 분위기를 읽으며 자신의 감정과 에너지를 정돈하는 시간을 갖죠. 그녀는 이것을 “에너지 정렬(Energy Alignment)”이라고 표현합니다. 이런 행동을 비효율이라 여길 수도 있겠지만 그녀는 이 시간을 보내면서 ‘내가 이 공간을 컨트롤한다’는 심리적 안정과 존재감을 형성한다고 합니다.

실제로 이렇게 여유시간을 가지며 행동하는 사람들일수록 남들에게 ‘프로답다’는 인상을 줍니다. 급하게 도착해 헐레벌떡 시작하는 사람과, 미리 도착해 준비된 태도로 미팅을 리드하는 사람. 둘 중 누구에게 더 신뢰가 갈까요? 당연히 후자겠죠.

시간을 알차게 쓰는 법은 단순히 ‘낭비 없이 채우는 것’이 아닙니다. 중요한 일을 수행하기 위해서 미리 준비할 여유 시간을 확보하는 것이 시간관리의 진짜 고수입니다. 속도가 중요한 게 아니라 성과가 중요하니까요.

다음 미팅이 있다면 일부러 30분 혹은 1시간  일찍 도착해 보세요. 천천히 커피를 마시면서 호흡을 가다듬고 사고를 가다듬어 보길 바랍니다. 이 작은 습관이 좋은 성과를 이끄는 촉매가 될 겁니다. (끝)

'Sticky thinking’이라는 말을 아십니까? 직역하면 ‘끈적끈적한 사고’라서 이상한 말처럼 들리는데요, 한 번 머릿속에 자리 잡은 생각이나 신념이 고착되어, 새로운 정보나 변화된 현실 앞에서도 쉽게 바뀌지 않는 상태를 말합니다.

이 용어는 심리학, 조직 행동, 경영 전략 분야에서 자주 사용됩니다. 특히 과거의 성공이나 익숙한 방식에 매몰되어 더 나은 선택을 하지 못할 때를 가리키는 말인데요, 간단히 말해, "예전에 이렇게 해서 잘 됐으니, 이번에도 이게 맞아"라는 믿음이 반복되면 그것이 곧 sticky thinking입니다. 어제 설명한 ‘신성한 소’의 개념과 일맥상통하는 개념입니다.

Sticky thinking은 개인의 성장을 가로막는 대표적인 장애물입니다. 상황을 타개하려면 변화가 필요한데도 기존의 사고방식을 고수해서 기회가 뻔히 보이는 순간에 기회를 외면하고 말죠. “나는 발표를 못 해. 예전에도 망쳤으니까"라는 Sticky thinking이 작동하면 중요한 발표 기회를 놓치게 되고 그때부터 발전은 멈춰 버립니다. 과거의 경험이 새로운 도전을 아예 차단하니까요.

이직의 경우에도 마찬가집니다. “나이 마흔이 넘도록 나는 이 산업에서 일했으니까 저 업종의 일은 하기 어려워. 난 너무 나이가 먹었어.”라는 생각에 갇혀 자신의 커리어를 발전시킬 기회를 포기하는 경우가 혹시 여러분에게 있었나요? Sticky thinking때문에 여러분의 경력이 불안정해질 수 있음을 경계하세요.

그렇다면 어떻게 해야 Sticky thinking을 극복할 수 있을까요? Sticky thinking은 무의식적으로 작동하기 때문에 이를 막으려면 자신의 의식을 깨워내야 합니다. “나는 지금 이런 생각을 당연하다고 여기는데, 언제부터 이랬을까?”라는 질문을 자주 던져야 합니다.

그리고 타인의 의견이나 피드백을 불편하더라도 받아들이는 습관을 들이는 것이 중요합니다. 과거의 실패 혹은 성공 경험을 절대적인 것으로 여기지 마세요. 그것은 그때 일이고, 앞으로는 다른 정황과 맥락이 펼쳐질 테니까요.

변화는 불편합니다. 사탕처럼 끈적거리는 Sticky thinking은 달콤하게 느껴집니다. 하지만 끈끈이에 붙은 파리처럼 스스로를 가둔다는 점을 매일 의식하세요. 스스로에게 ‘과연 그런가?’라는 질문을 계속하시고요. 낯설음을 받아들일 때 여러분은 발전할 수 있습니다. (끝)

“우린 원래 이렇게 해왔습니다.”

여러분이 누군가에게 문제를 제기했는데 이런 답변을 듣는 상황, 아마 적어도 한번은 경험했을 겁니다. 이 대답엔 조직의 문제에 제대로 직면하지 않으려는 저항이 숨어 있습니다. 한때 효과가 있던 제도나 관행이 어느 시점부터 ‘절대로 건드려서는 안 되는 것’이 되어 조직의 발전에 걸림돌이 되곤 하는데요, 이를 가리켜 ‘신성한 소(Sacred Cow)’라고 부릅니다. 

이 표현은 인도에서 유래됐는데요, 알다시피 힌두교는 소를 신성한 존재로 숭상하여 함부로 해치거나 도축하지 않습니다. 이 개념이 조직으로 확장되어 쓰이지 시작했는데요, 비합리적인 것이 분명함에도 불구하고 아무도 문제 삼지 않고 무비판적으로 유지하는 제도, 관행, 신념 등을 가리키는 말로 ‘신성한 소’라는 말이 쓰입니다.

그러면 신성한 소를 어떻게 발견할 수 있을까요? 신성한 소는 겉으로 보기엔 ‘당연하고 자연스러운 것’처럼 보입니다. 그러니까 신성한 소라 불리는 것이죠. 이 녀석은 조직의 깊은 관성 속에 숨어 있기 때문에 다음과 같은 방법으로 신성한 소를 식별해야 합니다.

먼저 누군가가(혹은 여러분이) “우리는 왜 이걸 하고 있는 거죠?”라고 질문할 때 상대방이 불쾌해 하거나 말을 얼버무린다면 그게 바로 신성한 소일 가능성이 큽니다. 그리고 “원래 그런 거야.”, “예전부터 해오던 방식이니까.”, “그거 건드렸다가 곤란해진 사람이 있었어.”라는 대답이 나오면 역시나 신성한 소라고 볼 수 있습니다.

그리고 직원들이 불만이 많아도 아무도 고치려 하지 않는 것 역시 신성한 소입니다. 그렇기에 여럿이 모인 자리나 일대일 면담 혹은 설문조사 등을 통해서 이렇게 물어 보세요. “우리 조직에서 가장 불합리하다고 느끼는 제도는 무엇인가요?”. “건드리면 곤란하다는 인식 때문에 바뀌지 않는 관행은 어떤 게 있나요?” 그런 다음 “그렇다면 그것은 왜 아무도 바꾸려 하지 않나요?”라고 추가 질문을 던져서 신성한 소인지를 확인하세요.

또한, 특정인의 이름이 자주 언급되는 제도나 시스템, 관행에 주목하세요. “○○○ 사장님이 만든 거예요”, “○○○ 이사님이 그걸 아주 중요하게 관리합니다”라는 말이 들리면 이는 그 제도, 시스템, 관행이 윗사람의 권위로 보호 받는다는 것을 의미합니다.

조직에 새로 들어온 직원(신입사원, 경력사원)의 관점을 알아보세요. 조직의 관행에 물들지 않은 이들이 신성한 소를 가장 빨리 알아차릴 수 있거든요. 그들에게  “가장 어색하거나 납득되지 않았던 제도는 무엇인가요?” “이건 도대체 왜 하는지 이해가 안 되는 관행이 있나요?”

넷플릭스가 ‘잡은’ 대표적인 신성한 소가 바로 ‘연차 승인 제도’였습니다. 대부분의 기업에서 직원들은 팀장에게 승인을 받아야 연차를 쓸 수 있는데요, 넷플릭스는 “왜 그래야 하는지?”라는 질문을 던졌습니다. 연차 휴가는 직원에게 이미 주어진 것인데, 왜 일일이 승인 프로세스를 거쳐야 하냐는 이유였죠.

그래서 넷플릭스는 ‘무제한 자율 휴가’ 정책을 도입했습니다. 처음에는 기강이 해이해질 거라는 우려가 있었는데요, 결과는 아주 긍정적이었습니다. 직원들은 스스로 일정과 성과에 책임을 지며, 진정한 의미의 자율성과 몰입을 보여주었거든요. 이런 노력으로 넷플릭스는 ‘관리 중심 문화’라는 신성한 소를 제거함으로써 ‘책임 기반의 자율 문화’로 전환할 수 있었습니다.

신성한 소는 과거에는 나름대로 합리적인 것이었습니다. 하지만 그때는 그때이고 지금은 지금입니다. 그것이 지금도 유효한가 끊임없이 질문을 던지세요. 혁신은 어쩌면 쉽습니다. 아무도 건드리지 않는 것을 바꾸는 것에서 혁신이 시작되니까요. (끝)