고등학교에 다닐 때 ‘근의 공식’을 달달 외웠던 걸 다들 기억할 겁니다. 아마 지금 근의 공식을 써보라고 말하면 제대로 쓸 사람이 몇 명이나 될지 모르는데요, 이렇게 잊어 버릴 걸 왜 외워야 했을까요? 고등학교 때 배운 근의 공식은 2차 방정식의 ‘해’를 구하는 공식인데요, 3차 방정식과 4차 방정식에도 각각 근의 공식이 있습니다. (아실 필요는 없습니다. 2차 방정식의 근의 공식을 몰라도 되는 것처럼)

하지만 5차 방정식, 즉 x의 5제곱이 들어간 방정식에는 근의 공식이 존재하지 않는다고 합니다. 파올로 루피니(Paolo Ruffini)라는 이탈리아의 수학자가 바로 5차방정식을 풀 수 있는 공식은 존재하지 않음을 증명한 사람입니다. (여기서 잠깐! 사실 그의 증명엔 오류가 있었습니다. 나중에 노르웨이의 수학자 닐스 아벨이 5차방정식에는 근의 공식이 없음을 '옳게' 증명해 냅니다).

루피니는 책으로 2권 분량이나 되는 증명을 책으로 출판하여 사람들에게 알리고자 했습니다. 당시의 위대한 수학자 중 한 사람이었던 라그랑주에게도 세 차례에 걸쳐 책을 보내 '검증하거나 인정해주기를' 바랐지만 라그랑주는 아무런 답장도 보내지 않았죠. 웬일인지 사람들은 그의 증명에 큰 관심을 보이지 않았습니다. 왜 그랬을까요?

첫 번째 이유는 그의 증명이 너무나 복잡하고 길었기 때문입니다. 책으로 2권이나 되는 그의 증명을 하나하나 짚어가면서 따져보기에는 너무나 방대하고 어려웠습니다. 

두 번째 이유는 부정적인 결과('5차 방정식엔 근의 공식이 없다')에 시간과 노력을 들이고 싶지 않은 사람들의 심리 때문이었습니다. 게다가 수학자들은 오랜 세월에 걸쳐 3차 방정식과 4차 방정식에서 근의 공식을 규명해냈기 때문에 5차 방정식에서도 당연히 근의 공식이 존재하리라고 추정하고 있었죠.

이 두 번째 이유에 주목할 필요가 있습니다. 여러분이나 저와 같이 일반적인 사람들은 자신의 믿음에 반하는 증명을 누군가가 제시했을 때 자동적으로 그것을 반대하려는 심리를 작동시킵니다. 그러니 수학자들은 오랜 시간 동안 잠정적으로 믿어왔고 '입증'하려고 애써온 가설이 틀렸다, 즉 5차 방정식에는 근의 공식이 존재하지 않는다는 증명을 살펴볼 마음을 갖지 않았던 겁니다. 

루피니는 죽기 1년 전인 1821년에야 위대한 수학자인 코시(Cauchy)로부터 5차방정식 연구에 대해 찬사를 받았지만 코시도 루피니의 증명을 검증해본 것 같지는 않습니다. 루피니는 수학자가 아니라 발진티푸스를 연구하고 치료하는 의사로 살다가 1822년에 삶을 마감합니다.

누군가가 여러분의 믿음에 반하는 주장을 할 때 마음 속에 그 주장을 거부하려는 본능이 작동할 겁니다. 그럴 때 그 본능을 잠시 누르고 그의 말에 집중해 보세요. 그의 말을 경청해야 그 주장이 맞는지 틀리는지 ‘옳게’ 판단할 수 있을 테니까요. ‘내 의견과 반대된다’고 해서 귀를 닫지 마세요. (끝)

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회사에서 자신의 방을 따로 가진 고위 임원들은 직원들과 자주 오픈 마인드로 의사소통하려는 취지에서 이렇게 말을 하는 경우가 많습니다.

“내 방은 항상 열려 있어. 할 말이 있으면 언제든지 내 방으로 들어와.”

아마 이런 말을 윗사람들로부터 한번쯤은 들었을 텐데요, 정말로 할 말이 있을 때마다 그 방에 들어가 솔직하게 이야기하고 싶은 마음이 들었나요? 아마 별로 그렇지 않았을 겁니다. 사실 ‘내 방으로 언제든 들어와’란 말은 상당히 지배적이고 권위적인 표현입니다. 결코 활발한 의사소통을 조성하기 위한 말은 아니죠.

‘내 방은 열려 있어’란 말은 세 가지 가정을 내포합니다. 첫째 직원들이 할 말이 있을 때는 임원의 ‘영역’에 들어와야 한다는 점, 둘째 따로 방이 있을 만큼 임원은 ‘지위가 높다’는 점, 셋째 언제 문을 열지 말지 임원 자신이 결정한다는 점이 바로 그것이죠. 

임원의 방 안으로 들어가는 직원의 심정은 맹수의 영역으로 걸어들어가는 초식동물과 마찬가지가 아닐까요? 힘의 불균형이 극대화된 장소에서 ‘맹수’의 기분을 거슬릴 만한 말을 꺼낼 수 있을까요? 아마도 진짜로 해야 할 말을 시원하게 다하지 못하고 방 문을 나설 가능성이 높습니다.

임원이 직원의 말을 경청하려고 노력하더라도 임원이 변명한답시고 직원의 말을 약간 자르거나 불편한 표정을 짓는다면 어떨까요? 표정이나 말투 변화가 아무리 미묘할지라도 직원은 큰 영향을 받습니다. ‘무엇이든 잘 들어주겠다니, 안 그렇구나! 여전히 불통이구만! 이제 여기에 들어와서 괜히 이런 이야기를 꺼내지 말아야지’라며 직원은 입을 닫겠죠. 한번이라도 경청하지 않는 모습이나 뉘앙스를 전달하면 불통의 이미지로 굳어집니다. 임원의 방이 바로 ‘맹수의 영역’이기 때문에 이런 오해가 더 증폭됩니다.

그러니 자기의 방으로 들어와서 언제든 터놓고 이야기하라고 할 때는 정말로 본인이 그럴 마음이 충분하고 ‘겸손’한지, 반대되는 의견이나 나쁜 소식을 들을 때도 잘 듣는 ‘훈련’이 충분히 되어 있는지 판단해야 합니다. 섣불리 ‘내 방은 열려 있다’고 말해서는 안 되죠.

‘내 방은 항상 열려 있어.’라는 말은 자신이 활발한 의사소통을 주도하는 듯 보이지만 정작 의사소통의 책임을 직원들에게 떠넘기는 꼴임을 주지해야 합니다. 본인은 그냥 문만 열어 놓고, 들어와서 이야기를 시작하는 주체는 직원이어야 한다고요? 맹수의 방으로 어떤 직원들이 자주 들어올 수 있겠습니까? 방에 들어오길 주저하는 직원들을 보고 임원은 직원들이 자기와 소통하지 않으려 한다고 눈을 흘기겠죠. 이렇게 ‘내 방은 항상 열려 있어.’란 말 한 마디에 소통의 벽은 더 공고해집니다.

직원들에게 소통하라고 독려하거나 힐난하기 전에 자신이 얼마나 직원들을 침묵케 만드는지 먼저 생각해야 합니다. 방 문 하나 열어 놓는 걸로 의사소통의 책임을 다했다고 생각한다면 그는 그 발상 자체로 리더십이 부족한 것임을 깨달아야 합니다.  (끝)

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열정을 좀 가져. 열정을 가지면 안 될 일이 없어.”

우리는 흔히 누군가를 채근하거나 응원할 때 ‘열정’이란 단어를 말합니다. 역량이 부족해서 어떤 일을 하지 못하더라도, 성격이나 기질상 그 일에 도전하는 것이 어렵더라도 열정만 있다면 못해낼 것이 없다고 덧붙이죠. 

수많은 자기계발서를 들여다 봐도 열정의 필요성은 어디에나 등장하는데요, 열정을 갖는 것은 누구나 마음만 먹으면 되는 ‘쉬운’ 일이라는 것이 기본적인 전제로 깔려 있습니다. ‘이렇게 해라, 저렇게 해라’는 조언은 모두 열정을 장착한 상태를 전제로 하죠. 헌데 열정을 갖는 것이 정말 쉬운 일일까요?

열정이란 뜻으로 사용되는 영어 ‘passion’의 어원을 따지면 생각치 못한 의미와 만납니다. 10세기에 쓰인 라틴어 passionem은 십자가의 매달린 예수의 육체적 고통을 의미했습니다. 우리가 열정의 뜻으로 보통 알고 있는 ‘열광’이나 ‘환호’, ‘선망’과 같은 뉘앙스는 17세기에 가서야 덧붙여졌을 뿐 ‘육체적인 고통과 괴로움’이 passion의 본래 의미였죠. 어원으로 봐도 열정을 갖는다는 것은 그 자체로 고통이고, 그렇기 때문에 열정을 갖는 것이 결코 쉽지 않은, 그야말로 ‘도전적인’ 일입니다.

열정의 동반자가 고통이라는 점을 인정해야만 열정이 부족한 사람이 그렇게 행동하는 이유를 짐작할 수 있지 않을까요? 열정이 ‘없어야’ 고통이 없기 때문이죠. 사실, 열정을 갖지 않으면 유리한 점이 많습니다. 책임을 덜 질 수 있고 좀더 많은 자유시간을 누리고 개인 활동을 더 많이 즐길 수 있죠. 

또한, 열정이 적은 사람들은 그래서인지 본인의 열정 부족을 문제라고 여기지 않습니다. 일이 자기와 맞지 않는다든지, 상사가 제대로 이끌어 주지 않는다든지, 보상이 따라주지 않는다든지 이것저것 핑계를 대며 본인의 열정 부족을 합리화하곤 하죠.

열정은 일종의 재능입니다. 그러므로 ‘이제부터 열정을 가지겠어.’라는 다짐으로 쉽게 생겨나지 않습니다. 누군가가 호통을 치면서 ‘열정을 좀 가져 봐!’라고 해도 그때뿐입니다. 열정 없는 사람에게 열정을 가지라고 말하지 마세요. 알아서 하겠죠. 본인 삶이니까. (끝) 

창의력이 넘치는 사무실의 풍경을 묘사하라고 하면 어떤 그림을 그리겠습니까?  대부분은 자유로운 복장을 입은 직원들이 재미있고 안락한 업무 환경 속에서 놀듯이 일하는 광경을 떠올릴 텐데요, 많은 이들이 캐쥬얼한 옷차람이 사고의 벽을 깨뜨리고 ‘상자 밖에서’ 사고하도록 촉진한다고 믿습니다. 

그런데 과연 그럴까요? 경영일기의 독자라면 항상 이런 고정관념을 의심해야 합니다. 격식을 차린 옷을 입으면 사고가 경직되고 창의력이 줄어드는 걸까요? 그렇지 않습니다. 그 반대입니다. 콜럼비아 대학의 마이클 슬렙피언(Michael L. Slepian)이 격식을 갖춘 복장을 입었을 때 창의적 사고의 근간이 되는 추상적 사고, 즉 좀더 포괄적이고, 좀더 전체적이고, 좀더 광범위한 사고를 촉진한다는 것을 여러 번의 실험으로 증명했거든요. 

실험 참가자들은 각기 다른 옷을 입고 실험에 참여했는데요, 서로 각자의 옷이 얼마나 격식스러운가를 평가했습니다. 그런 다음, 연구자는 ‘투표’라는 단어를 제시하고 이를 구체적으로 표현하는 문구와 추상적으로 나타내는 문구를 보여주고 둘 중 하나를 택하도록 했죠. 여러 단어를 가지고 이런 식의 선택 게임을 해보니까 격식을 차린 옷을 입은 참가자일수록 추상적인 표현을 더 많이 골랐습니다. 창의력의 기본 요소 중 하나인 추상적 사고가 그만큼 강하게 나타났다는 뜻이죠.

또한, 어떤 단어를 제시하고 그게 어느 범주에 들어갈 수 있는지 말하도록 한 실험도 있었는데요, 예를 들어 ‘벽돌’이란 단어를 주면 보통은 ‘건축 자재’라는 범주에 속한다고 답하는데, 격식있는 옷을 입을 참가자일수록 ‘벽돌은 가구라는 범주에 속한다’라고 답하는 경우가 더 많았습니다. 알다시피 벽돌이 가구가 될 수 있다는 발상은 창의력이 높아야 말할 수 있는 대답입니다.

왜 이런 현상이 발생하는 걸까요? 과거에 행해진 연구에 따르면 정장을 입으면 사회적 거리감이 느껴져 다가가기 어려운 경향이 있는데요, 이 거리감이 바로 좀더 넓게, 좀더 포괄적으로, 좀더 추상적으로 사고하도록 촉진시킵니다. 캐쥬얼한 옷을 입으면 자신의 개인 생활과 사회 생활이 ‘하나’인 듯 느껴지기에 오히려 상자 밖에서 사고하기가 쉽지 않을 수 있다는 것이죠.

그런데 말입니다, ‘격식을 차린 옷이 창의력을 증진시킨다’라고 기계적으로 받아들이지 않기를 바랍니다. 실험에 참가한 사람들은 보통은 캐쥬얼하게 옷을 입고 다니는 학생들이었는데, 어쩌다 격식을 차린 옷(비즈니스 캐쥬얼 이상)을 입으면 그 자체로 ‘참신한 경험’이었을 겁니다. 그러니까 평소와 다른 옷차림이 창의력에 긍정적인 효과를 준 것이지, 격식 차린 옷만 입으면 창의력이 높아지는 것은 아니죠.

여러분이 하는 일이 창의력에 바탕을 두고 있다면 캐쥬얼한 옷차림에서 오히려 벗어나야 합니다. 캐쥬얼 옷차림이 창의력에 도움이 된다는 것은 낡은 고정관념입니다. 캐쥬얼 옷을 매일 입으면 그 자체가 ‘고루한 복장’이 되고 마니까요. 다양한 옷을 입으세요. 어제는 티셔츠에 청바지를 입고 출근했다면 오늘은 면접시험에 임할 때처럼 검은 정장에 솔리드한 넥타이를 매어 보는 식으로 말이죠. (끝)

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어제 일기에서는 ‘슬픔’이란 감정이 언제나 부정적인 감정은 아님을 이야기했는데요, 오늘은 웃음을 유발하는 ‘유머’가 언제나 긍정적인 것은 아님을 ‘근거를 가지고’ 설명할까 합니다.

리더십과 관련된 책을 읽어보면 ‘유머스러운 리더’를 긍정적인 리더의 모습으로 들고 있습니다. 직원들과 회의를 하기 전이나 중간에 적절하게 유머를 구사하여 좌중의 웃음을 이끌어내면 분위기를 부드럽게 만드는 효과뿐만 아니라 직원들의 스트레스를 줄여주고 사기를 높이는 효과가 있다고들 말하죠. 직원들도 유머 감각이 꽝인 리더보다 유머스러운 리더로부터 ‘일의 동기’를 더 크게 느낀다고 말합니다.

하지만 정말 그럴까요? 혹시 여러분이 함께 일했거나 지금 함께 일하는 리더가 어디에서 리더십 교육 한번 받고 와서는 갑자기 농담이 늘었다는 걸 느낀 적이 있는지요? 평소 과묵하던 그가 MZ세대가 구사할 법한 말을 섞어가면서 말이죠. 그럴 때면 아마도 직원들은 그 리더가 구사하는 농담이 우습든 그렇지 않든 겉으로는 ‘하하하~’ 웃어야 할 겁니다. 농담을 던졌는데 오히려 찬물을 끼얹은 듯 분위기가 싸~해지면 서로가 불편하니까 재미있어 죽겠다는 듯한 웃음으로 썰렁함을 깨뜨리려 하겠죠. 이것이 바로 리더가 유머를 구사할 때 직원들에게 가해지는 ‘웃어야 한다는 부담감’입니다.

이것을 실험한 연구자들이 있습니다. 연구자는 기업에서 실제로 일하는 88쌍의 ‘리더-직원’을 대상으로 유머의 부정적인 측면을 파악하고자 했는데요, 리더가 유머를 많이 할수록 ‘거짓 웃음’을 짓는 경우가 증가하고 감정적 피로도가 높아진다는 사실을 발견했습니다. 심지어 직무만족도도 저하되는 모습까지 나타났죠. 여기까지는 여러분이 어느 정도 예상한 바일 겁니다. 원래 유머가 부족한 리더가 억지로 유머를 구사하려고 노력하면 그 썰렁함 때문에 직원들이 피곤해지는 게 당연하니까요.

그런데 말입니다, 흥미로운 점은 리더의 유머가 ‘진짜로 재미있는 경우’라 해도 직원들의 감정적 피로도가 높아진다는 점이었어요. 연타로 터져나오는 농담이 배꼽이 빠지도록 우습더라도 그때마다 웃어줘야 한다는 압박이 자신도 모르게 가해지기 때문입니다. 리더에게 ‘진짜로 재밌어요!’임을 강조하여 연기를 해야 하니까 감정 에너지가 소모될 수밖에 없고 그렇기에 유머 감각이 높은 리더와 함께 일하는 직원이라 해도 직무만족도가 저하되겠죠. 유머가 독일 수 있습니다.

유머가 좋은 것은 사실이지만 리더 본인의 유머 감각이 뛰어나든 그렇지 않든 간에 직원들을 향해 자주 농담을 구사하는 것은 좋지 않습니다. 유머스러운 리더가 되지 마세요. 본인이 평소에 남을 잘 웃기든 그렇지 않든, 직원들을 웃기려 하지 마세요. 리더는 리더로서 해야 할 일을 제대로 하는 게 먼저입니다. 직원들은 개그맨 같은 리더를 원치 않습니다. (끝)

*참고논문

Hu, X., Parke, M. R., Peterson, R. S., & Simon, G. M. (2024). Faking it with the boss’s jokes? Leader humor quantity, follower surface acting, and power distance. Academy of Management Journal, 67(5), 1175-1206.

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