가능한 한 직원에게 일을 위임하는(시키는) 것이 여러 가지 측면에서 긍정적이라는 점을 지난 글에서 설명한 바 있다. 그런데 많은 리더들이 업무위임의 효과를 알면서도 정작 일을 시키기가 쉽지 않다는 어려움을 토로한다. 그 중 대표적인 것은 "해당 업무를 담당할 만한 능력이 100%가 아닌데, 어떻게 직원에게 일을 위임할 수 있겠는가?"이다. 아직 일을 훌륭하게 수행할 만한 능력을 갖추지 않았으니 실패할 경우 리더 본인이 감당해야 할 리스크가 크다는 것이다.
하지만, 직원의 능력이 100%가 될 때까지 기다리려면 아마도 영원히 일을 위임할 수 없을 것이다. 여기서 100%는 리더 본인의 능력 수준을 말하는데, 어떤 직원이 그런 수준에 도달해 있겠는가? 직원들이 리더만큼 100%의 능력에 도달해 있다면 직원들이 리더의 '밑'에서 일할 이유가 없을 것이다.
업무능력의 향상은 교육으로 불가능하다. 오직 업무를 실제로 수행함으로써 가능하다. 그러니 일을 위임하지 않으면 어떻게 직원의 능력을 끌어올릴 수 있을까? 또한, 업무 수행을 통해 성공을 경험하는 기회를 주는 것이 동기부여의 실질적 방법이라는 점도 중요한 포인트이다. 물론 아무런 준비가 되어 있지 않은 직원에게 업무를 위임할 수는 없다.
그렇기에 리더는 일을 위임할까 말까를 고민하는 시점에 '70퍼센트의 룰'을 떠올리기 바란다. 즉, 해당 업무를 독자적으로 진행할 수 있는 능력이 70퍼센트 이상 된다고 여겨지는 직원에게는 비록 완전한 능력을 갖추지 못했다 하더라도 일을 위임하라는 것이다. 나머지 30퍼센트의 능력은 그 일을 스스로 주관하며 수행하는 동안 채워갈 수 있는 기회를 부여해야 한다.
하지만 일을 시키는 입장에서는 70퍼센트의 능력밖에 없는 직원이 그 일을 완벽한 수준으로 수행하지 못할 거라는 불안감이 들기 마련이라 직원을 신뢰하기가 어려울 것이다. 이것이 일을 위임하지 못하는 가장 큰 이유 중 하나인데, 이를 이겨내기 위해서는 과연 무엇이 중요한가를 냉정하게 따져봐야 한다. 100%의 능력을 발휘해 일을 완벽하게 실수없이 해내는 것이 중요한가, 일 직원의 능력을 끌어올리고 성공을 경험케 하며 동기를 제고하는 것이 중요한가? 이성적이고 합리적인 판단이라는 전제 하에 만약 전자로 결론이 난다면, 그 일은 리더 본인이 수행해야 한다. 후자라면, 일을 위임하라.
능력이 70퍼센트 정도인 직원이 그 일을 수행한다면, 아마도 리더 자신이 수행하는 것과는 '흥미롭고 기존과 다른' 방식으로 일을 완수할 가능성이 크다. 부족한 30퍼센트의 능력이 새로운 방식을 수용하는 창의적 공간이 되는 것이다. 리더가 해당 업무에 가졌던 편견과 한계를 70퍼센트의 능력을 지닌 직원이 깨뜨리며 완전히 새로운 길을 열어줄 수 있지 않을까? 물론 항상 그런 것은 아니겠지만, 창의적으로 일을 수행하는 방법을 발견하는 확률을 높일 수 있다. 조직의 창의력은 이렇게 해서 생겨나는 것이며 이것이 창의력 제고의 근본적 방법이다.
앞으로 일을 위임할까 말까를 고민할 때마다 이 질문을 떠올려라. "이 직원이 이 업무를 수행할 능력이 몇 퍼센트일까?" 리더 본인을 100으로 보고 그 직원이 70 정도에 해당된다고 생각되면, 주저할 것 없다. 바로 일을 시켜라.
스튜어트 왕가의 두 번째 왕인 영국의 찰스 1세는 절대군주제에서 통할 왕권신수 사상을 주장하며 재위 기간 내내 의회와 정치적으로 반목하며 사사건건 대립했다. 그는 자신의 말을 듣지 않는 의회를 해산시키고 자신의 이익을 위해 필요할 때만 의회를 여는 행태를 여러 번 보였다. 일례로 1640년에 4월에 스코틀랜드 전쟁 비용을 승인 받을 목적으로 11년 만에 처음 의회를 열었지만, 찰스 1세는 의회가 호락호락하게 나오지 않자 1개월만에 다시 해산시키기도 했다. 이렇게 찰스 1세와 의회가 극한 대립으로 치닫던 영국은 급기야 1642년에 왕당파와 의회파의 싸움인 '영국 내전'의 혼란 속에 휩싸이고 말았다.
의회파가 수도 런던을 장악하자 인근의 옥스포드로 피신한 찰스 1세는 의회파와의 피할 수 없는 일전을 앞둔 상황에서 전투 지휘관들에게 군대의 전권을 위임하는 결정을 내렸다. 항상 합리적이고 창의적인 군사 전략을 입안하는 사람으로 스스로를 과대평가하던 찰스 1세로서는 어쩌면 꽤나 자연스럽고 어쩌면 자기방어적인 발상이었다. 말을 더듬는 버릇이 있었고 평소 앞에 나서기를 꺼려하며 햇빛을 싫어할 정도로 은둔하기를 즐기는 등 이런저런 컴플렉스가 많았던 그는 자신이 앞장서 군대를 지휘해야 한다는 걸 매우 부담스러워 하지 않았을까? 그런 부담을 떨치기 위해 권한위임이라는, 당시로서는 창의적(?)이고 파격적인 발상을 했던 것으로 추측된다.
이유야 어쨌든 지휘관들에게 군대의 전권을 위임한다는 것은 요즘의 시각에서 볼 때 상당히 진보적이고 그의 말처럼 창의적인 전략 실행을 가능케 하는 선진적 조치라고 평가할 수 있다. 권한이양 내지는 권한위임은 현대의 조직에서 무척 강조되는 리더의 덕목 중 하나로 여겨지니 말이다.
찰스 1세
하지만 찰스 1세가 단행한 권한위임은 커다란 맹점을 지니고 있었다. 국방TV <토크멘터리 전쟁사>를 진행하는 이세환 기자의 말에 따르면, 주로 지방 귀족들로 구성된 왕당파 지휘관들의 전투 지휘 능력이 보잘것없었다고 한다. 막강한 영국 해군과 달리 당시의 육군은 국왕이 비상시에 동원 가능한 군대가 고작 몇 십 명 수준이라는 설이 있을 정도로 상비군의 병력 규모도 얼마 되지 않았고 훈련 수준도 매우 낮아 오합지졸이라 불러도 과하지 않았다. 훈련은 한달에 한번 할까 말까였다. 여기저기에서 모인 민병대 수준의 군대는 통일된 지휘 체계에 정렬되지 못했고 사실 왜 싸워야 하는지 그 목표의식도 강하지 못했다. 지휘관들의 머리 속에는 의회파 군대와 언제 어디에서 어떻게 싸워야 하는지에 관한 전략 따위는 없었고 일단 붙어서 한번에 끝내면 된다는 막연한 낙관론이 지배했다(이것은 의회파 군대도 마찬가지였다).
이렇게 무능하고 전투 준비가 전혀 되어 있지 않았던 지휘관들에게 권한위임을 하면, 게다가 사람 보는 눈이 없는 리더가 과감하게 권한위임을 하면, 어떤 일이 벌어지는지를 찰스 1세는 똑똑히 보여주었다. 찰스 1세는 부하들이 창의적인 발상으로 전략을 수립할 거라 기대했지만, 무능한 왕당파 지휘관들은 복지부동을 최선의 전략으로 선택하는 양상을 나타냈다. 그들은 찰스 1세의 권한위임을 고맙게 받아들이기보다는 오히려 핑계를 대며 회피하기에 급급했다. 의회파 군대가 지근거리에서 지나가도 일부러 못 본 척 하기 일쑤였고, 어쩌다 실수로(?) 맞닥뜨렸을 때도 전열을 정비하고 전투를 벌이기보다는 그 상황에서 어떻게 할 줄 몰라 뒤로 물러서기를 반복했다(경험과 능력 없던 의회파 군대도 역시 그랬다).
이렇게 왕당파든 의회파든 오합지졸들의 싸움으로 시작된 영국 내전은 금방 끝날 줄 알았으나 무려 7년이나 지속되며 90만명의 목숨을 빼앗았고, 찰스 1세가 의회파에 의해 참수형을 당한 1649년에 끝이 난다(공식적으로는 1651년에 종료).
권한위임과 권한이양은 기업 조직에서 바람직한 조치로 흔히 언급된다. 현장에서 신속하게 의사결정을 내리고, 구성원의 동기와 자율성을 부여하며, 실질적 업무능력을 제고하고, 생산성을 향상시키며, 리더십의 자연스러운 승계를 가능케 하는 등의 긍정적 효과를 가져다 주는 것이라고 생각한다.
그러나 권한위임의 효과가 빛을 발하려면 찰스 1세가 몸소(?) 증명했듯이, 지식 연마, 경험 축적, 철저한 규율 등을 통해 구성원의 기본적 역량이 어느 정도 이상이어야 한다는 점이 반드시 전제되어야 한다. 권한위임의 기대효과 중 하나가 구성원의 역량 향상이긴 하지만, 그것은 기본역량이 충족된 상태에서 그보다 더 '고급진' 수준으로 향상시키고자 할 때만 발휘되는 효과다. 초보적 지식과 경험만 있는 자에게 권한위임을 한다고 해서 전문가적 역량을 기대할 수 없는 게 당연하지 않은가? 또한, 목표의식을 가지고 자신의 역량을 지금보다 더 높은 수준으로 끌어올리고자 하는 의지가 높아야 한다는 것도 권한위임의 또 한 가지 전제조건이다. 왕당파 군대의 지휘관들은 '왕이 위험하니 도와주자'라는 목적만 있을 뿐, 군사적으로나 정치적으로나 목표의식은 거의 없이 내전에 그저 '던져진' 것이나 다름없었다.
조직문화를 혁신한다는 차원에서 권한위임(혹은 권한이양)을 추구한다면, 먼저 구성원들을 철저하고 치밀하게 교육시키고 훈련시키는 과정이 필요하다. 1~2년에 끝날 일은 절대 아니다. 100퍼센트까지는 아니지만 하위 역할의 구성원이 상위 역할을 거의 대신할 수 있을 정도로 훈련된 상태, 부재 시에 대신 역할을 수행할 수 있을 정도로 능력이 완성된 상태까지 이르도록 훈련시키려면 장기적인 시각이 필요하다. 또한, 지속적으로 좋은 인재를 채용하고 직급과 상관없이 뛰어난 역량을 보이는 구성원들을 발굴해 가야 한다. 이런 노력이 전제되지 않은 권한위임은 오히려 조직문화의 와해와 조직의 붕괴를 앞당기는 것이나 다름없으니 경계해야 한다.
이런 의미에서 나는 '임원(executive)'을 'CEO로부터 의사결정권과 조직관리를 이양 받은 자'로 정의한다. 임원은 CEO를 대신하고 CEO를 대변하는 사람, 즉 ‘작은 CEO’라고 말할 수 있다. 우스운 비유일지 모르지만 "신이 자신의 손길이 다 미치지 못하는 곳에 어머니를 보냈다"는 말이 있듯이 CEO가 자신의 손길이 다 미치지 못하는 곳에 임원을 보내는 것이다. 그렇게 하려면 성과가 좋다고 해서 보상 차원으로 임원으로 승진시키는 것은 무척 조심해야 하는 일이다. 임원이 자신을 그저 '자기네 사업부(혹은 부문)를 대표하는 사람'으로만 여겨서도 안 된다. 임원은 유사시 CEO를 대신할 '작은 CEO'로 역할을 수행할 수 있는 사람이이어야 하고, 무엇보다 담당 조직의 이익보다 회사 전체의 사업 기준에서 행동하는 사람이어야 한다. 그러므로 임원 한 명을 내외부적으로 뽑을 때 CEO는 쉽사리 결정해서는 안 된다. 찰스 1세의 패착은 여기저기에서 의용군 수준으로 모인 지휘관들에게 그 막중한 권한을 '마구' 하사했다는 것이다. 그러니 "나만 안 나서면 돼"라는 자기방어적 심리가 팽배해지고 말았다.
흔히 '자리가 사람을 만든다'라는 말을 한다. 이 말은 그 자리를 받아들일 준비가 되어 있는 자에게나 해당된다. 윗사람을 대신할 만한 충분한 능력을 지닌 자, 그리고 더 높은 수준으로 능력을 끌어올리겠다는 의지가 충만한 자는 자신에게 주어진 더 큰 권한을 슬기롭게 활용할 수 있을 것이다. 찰스 1세는 사람 보는 눈을 키우든지, 아니면 시간을 충분히 가지고 의회파에 대적할 만한 자기 세력을 철저히 육성하든지 했어야 했다. 여러분은 지금 어떤가?
찬란한 문명의 꽃을 피웠던 마야 문명은 왜 갑자기 멸망했을까? 거대한 제국을 형성하며 위세를 떨치던 로마는 왜 분열되었을까? 거대 석상 모아이를 제작할 만큼 높은 기술 수준을 자랑한 이스터 섬의 사람들은 왜 서로 잡아먹을 지경까지 이르러 붕괴되고 말았을까? 이 문명들이 몰락한 원인들에 대해 많은 고고학자와 인류학자들은 ‘오랜 가뭄이 원인이다’, ‘이방인들의 침입을 막지 못해서다’, ‘자원을 무분별하게 써서 없앴기 때문이다’ 등 여러 가지 일리 있는 가설을 내놓았지만, 결국 믿음이 사실을 대체했기 때문이라고 사회생물학자 레베카 코스타는 지적한다(주: 레베카 코스타, <지금, 경계선에서>, 장세현 역, 쌤앤파커스, 2011)
마야인들은 고질적인 물 부족과 식량 부족 문제를 겪으면서도 수천 년을 유지했다. 이는 그들에게 문제를 해결할 시간이 수천 년이나 있었음을 의미한다. 그런데도 마야인들은 인구가 폭발적으로 증가해 점차 심각해지는 자원 부족 문제를 저수지를 만들거나 수로를 정비하는 등 예전에 했던 방법을 그대로 적용하려 했다. 저수지를 만들어 봤자 비가 오지 않으면 아무 소용이 없는데도 말이다. 자원이 풍부한 곳을 찾아 주민을 이동시킨다든지 새로운 수원(水源)을 개발하는 등의 획기적인 해결책은 염두에 두지 않았다.
문제 해결에 실패하자 마야인들에게서 믿음이 지식과 사실을 대신하는 현상들이 심각하게 나타났다. 발굴 현장에서 신체가 절단된 여성과 어린 아이들의 유해가 대거 발견되었는데, 이는 멸망 위기에 처한 마야인들이 신에게 제물을 바치는 주술 행위에 집착했음을 말해 준다. 문제를 해결할 실질적인 해법을 찾으려 하지 않고 격노한 신을 위로하는 것만을 유일한 해법으로 인식했다는 뜻이다.
망하는 조직의 2가지 징조
1. 믿음이 사실을 대체한다
- '정신 승리'의 자세를 보인다
- 상명하복을 강조한다
2. 동일한 해결책을 반복한다 - 새로운 해결책을 배척한다
- '새로운 실패'를 처벌한다
마야인들의 행동은 회사가 위기에 처하거나 성과가 하락하면 차등 보상을 도입하고 내부 경쟁을 독려하며 엄정한 평가제도를 도입하고 통제 규정을 신설하며 다른 회사를 모방하는 등 기존의 방법을 강화할 뿐인 기업들의 일반적 행태와 매우 닮았다. 당신의 조직은 어떠한가? 그리고 당신의 조직은 앞으로 어떻게 될 것 같은가?
