리더로서 할일을 제대로 하지 않고 높은 연봉만 받아가는 리더를 우리는 당연히 게으른 리더라고 생각한다. 게으른 리더에는 2가지 유형이 있는데, 진짜로 아무런 일도 하지 않아서 출근한 건지 퇴근한 건지 알 수 없는 유형이 있고, 일을 열심히 하는 것처럼 보이지만 알고보면 '생각이 게으른' 유형이 있다. 쉽게 말해, 신체적으로 게으른 리더와 정신적으로 태만한 리더가 있다. 우선 첫 번째 유형에 대해 이야기해 보자.

['자리에 있는 듯 없는 듯'한 리더]

한 때 선풍적인 인기를 누렸던 만화 <슬램덩크>에 등장하는, 마치 KFC 할아버지처럼 생긴 농구팀 감독, 북산의 안 선생. 그는 선수들에게 아무런 지시를 내리지 않는다. 선수들이 플레이를 잘하지 못해도 야단치는 법이 없다. 선수가 다가와서 턱을 툭툭치며 '뭐라도 지시를 내리시지요, 영감님'이라고 조롱해도 웃기만 한다. 반면 강백호의 상대편 감독 중 하나인 해남의 남진모 감독은 때론 영리한 전략을 지시하고 때론 선수들에게 불같이 화를 내며 선수들을 지휘한다. 상대편 감독과 대비되어 사람 좋은 'KFC 할아버지 감독'은  선수들에게 모든 걸 자율적으로 맡기고 결국 선수들이 스스로 경기의 어려움을 헤쳐 나가도록 둠으로써 역량을 향상시키는 '명장'의 이미지로 비춰진다. 

(안 선생과 강백호, 출처 : <슬램덩크>)

하지만 나는 안 선생을 게으른 리더의 전형이라고 생각한다. 좋은 말로 자유방임이지 실은 매우 게으른 사람이다. 이런 리더는 직원들에게 모든 권한을 위임했으니 직원들이 알아서 잘 할 거라고 믿는다. 하지만 그런 위임의 본질은 무엇일까? 직원들이 일을 자율적으로 수행하도록 돕기 위한 것이 아니라, 리더 본인이 '욕을 먹지 않기 위해서'이다. '훌륭한 리더'로 인정 받고 싶은 욕구 때문이다. 혹은 일을 덜 하는 것이 책임을 면하는 가장 효과적인(?) 방법이라고 생각하기 때문이다. 리더의 책무를 다하지 않으면 개인생활의 여유도 있으니, 팀에 있는 듯 없는 듯 행동하는 것이 훨씬 유리하지 않은가? 게다가 리더가 되면 금전적 보상이나 복리후생이 일반직원들보다 나으니 자리에 없는 듯 출근했다 퇴근하면 어찌 '꽃길'이 아닐 수 있겠는가? (만화 속에서 안 선생이 과거에는 호랑이 같은 감독이었다는 것은 논외로 하자. '게으른' 현재가 중요하다).

이런 리더들이 누구인지는 심각한 문제가 발생하면 바로 알아챌 수 있다. 실무를 진행한 직원들에게 문제 발생의 책임을 전가한다. 본인은 직원에게 모든 걸 지지하고 믿었는데 '어쩌다 그렇게 됐는지' 혀를 찬다. 그러고는 '세상 너그러운 리더'인 듯 자신이 리더이니 모든 책임을 지고 직원들이 저지를 잘못을 수습하겠다고 한다. 허나 말 뿐이다. 윗사람에게는 그렇게 말하며 좋은 눈도장을 찍은 다음에는 다시 '자리에 없는 듯', 마치 결근해서 자리를 비운 듯한 역할로 돌아간다. 나중에 윗사람에게 자신이 노력했는데도 이미 발생한 문제를 원복시키는 건 매우 어렵다고 읍소하면 그만이다. 이런 읍소에 윗사람은 감동(?)한다. 부하직원을 아끼는 훌륭한 리더라는 소리를 들으며 더 높은 위치로 승진한다. 특히 회사가 변화가 적은 산업 속에서 안정적인 자리를 잡고 있으면 더욱 그렇다.

(남진모 감독, 출처 : <슬램덩크>)

이렇듯 자리에 없는 듯 행동하는 건 본인의 이익과 영달에는 유리하지만 팀워크를 빠르게 파괴한다. 리더가 아무런 중심을 잡아주지 못하니 팀원들이 한 팀이 되어(as team) 일하지 못하고 따로국밥이다. 직원들끼리 업무 갈등 때문에 반목하거나 서로 헐뜯는 상황으로 악화되기도 한다. 연봉이 걸려 있어서 직원 각자가 어떻게든 성과지표는 달성하겠지만 진정한 '팀 성과'는 산출되지 않는다. 문제를 해결하려고 하기보다 가능한 한 문제를 드러내지 않는 것이 좋다고 여기기 때문에 아무런 개선을 기대할 수 없다. 유능한 직원들은 이직할 준비를 한다. 자유방임이라고 말하며 자리에 없는 듯 행동하는 리더, 즉 'Absentee Leader'는 무능할 뿐만 아니라 해로운 리더의 전형이다.

차라리 이것저것 간섭하는 마이크로 매니저나 폭군처럼 군림하는 리더가 더 낫다. Interact란 컨설팅사가 1000명의 직장인들을 대상으로 설문조사를 실시했는데, '리더에 대한 불만' 9가지 중 8가지가 모두 리더가 '자리에 없는 듯' 하다는 것과 관련되어 있다. 다시 말해, 리더가 무엇을 해서 불만이 아니라 '무엇을 하지 않아서' 불만이라는 것이다. 

직원만족도나 업무몰입도에도 자유방임적 리더는 문제를 악화시킨다. 앤더스 스코그슈타트(Anders Skogstad)와 동료들의 연구에 따르면, 폭군적인 리더가 직원만족도에 끼치는 악영향은 6개월이 지나면 옅여지지만, 자유방임적인 리더가 끼치는 악영향은 2년이나 지속된다고 한다. 하지만 일반적으로 대부분의 사람들이 차라리 아무것도 하지 않는 리더가 폭군적인 리더보다는 그래도 낫다고 간주한다. 직원들에게 함부로 대하는 리더들을 제지하는 것이 급선무라고 생각한다. 이런 편견 역시 자유방임적 리더십, Absentee Leadership을 더 강화시키는 원인 중 하나다.

강백호가 옳다. 안 선생은 그런 취급을 받아도 싸다. 자리에 없는 듯한 리더는 '진짜로 없어지는 게' 낫다. 

(출처 : <슬램덩크> )

(2부에서는 게으른 리더의 두 번째 유형인 '생각이 게으른' 리더에 대해 이야기하겠다.) 

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*참고문헌

The Most Common Type of Incompetent Leader, Scott Gregory, MARCH 30, 2018, HBR ( https://hbr.org/2018/03/the-most-common-type-of-incompetent-leader )

The Top Complaints from Employees About Their Leaders, Lou Solomon, JUNE 24, 2015, HBR ( https://hbr.org/2015/06/the-top-complaints-from-employees-about-their-leaders )

Skogstad, A., Aasland, M. S., Nielsen, M. B., Hetland, J., Matthiesen, S. B., & Einarsen, S. (2015). The relative effects of constructive, laissez-faire, and tyrannical leadership on subordinate job satisfaction. Zeitschrift für Psychologie.

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리더가 직원들과 목표 수립 과정을 진행할 때 직원들에게 자율적으로 목표를 수립하도록 유연성을 허용하는 것이 좋을까요, 아니면 직원에게 자율성을 주지 않고 팀 목표 달성을 위해 리더가 직원에게 반드시 달성해야 할 각자의 목표를 할당하는 것이 좋을까요? 둘 중 어떤 방법이 목표 달성도를 높이는 데 효과적일까요? 여러분이 직원의 입장이라면, 둘 중 어떤 방식을 선호합니까? 

스탠포드 경영대학원의 리윈 진(Liyin Jin)과 동료들은 '고객 충성도 프로그램(Customer Loyalty Program)'을 통한 실험을 통해 이런 의문에 답을 줄 수 있는 결과를 내놓았습니다. 고객 충성도 프로그램이란 거창해 보이지만 사실은 10잔 마시면 1잔을 공짜로 주는 식으로 커피숍에서 흔히 사용하는 스탬프 카드와 같은 것입니다. 진은 지역에 있는 여러 가지 맛의 요거트를 판매하는 지역의 한 요거트 가게를 섭외하여 고객 충성도 프로그램을 실험하기로 했습니다. 

이 가게에서 가장 잘 팔리는 맛은 사과맛, 바나나맛, 오렌지맛, 망고맛, 포도맛, 딸기맛이었는데, 진은 실험 참가자들을 둘로 나눠서 1그룹에게는 이 여섯 가지 맛을 순서와 상관없이 구매하면 하나를 공짜로 준다는 스탬프 카드를 제시했습니다. 반면 2그룹에게는 반드시 순서를 지켜서 여섯 개의 요거트를 구매해야 공짜 요거트 1개를 준다는 '엄격한' 스탬프 카드를 제시했죠. 예를 들어 바나나맛--> 애플맛 --> 딸기맛 --> 오렌지맛 --> 망고맛 --> 포도맛 순으로 구매를 해야 한다는 것이었습니다.

그런데 진은 각 그룹을 다시 2개씩의 소그룹으로 나눠 실험 조건을 달리했습니다. 스탬프 카드를 받으면 다른 날에 다시 가게에 들러야만 그때부터 스탬프 카드를 유효한 것으로 인정(즉 활성화)해 주겠다는 그룹과, 스탬프 카드를 받으면 다음 구매부터 바로 적립할 수 있게 해주겠다는 그룹으로 나눈 것입니다. 이렇게 소그룹으로 나눈 이유는 유연한 목표를 받았을 때와 엄격한 목표를 받았을 때, 참가자들이 요거트 가게의 고객 충성도 프로그램을 얼마나 수용(buy-in)하는가를 각각 따져보기 위함이었죠.

모두 800장의 스탬프 카드를 배포한 다음 한 달 반에 걸쳐 결과를 살펴보니(11월 둘째 주에 시작하여 12월 31일에 종료), 스탬프 카드에 도장을 다 찍어서 공짜 요거트를 받은 사람은 총 76명이었습니다. 분석해 보니, 유연한 목표를 부여 받은 참가자들 중 30퍼센트가, 그리고 엄격한 목표를 받은 참가자들 중에서는 12퍼센트가 스탬프 카드를 활성화시켜 달라고 가게를 방문했습니다. 스탬프 카드 활성화를 위해 가게를 다시 찾은 날에서도 차이가 났는데, 유연한 목표를 받은 참가자들이 더 일찍 가게에 찾아 왔습니다(평균 3.42일 대 5.79일). 이 결과는 목표를 유연하게 주어야 목표를 잘 수용한다는 점을 시사합니다. 

하지만 목표를 얼마나 달성했는지를 살펴보니 반대의 결과가 나왔습니다. 유연한 목표를 부여 받은 참가자들은 9퍼센트만이 스탬프를 다 찍었지만, 엄격한 목표(순서를 반드시 지켜 구매해야 하는)를 지시 받은 참가자들은 16퍼센트가 스탬프 카드를 완성했죠. 이것은 목표를 실제로 달성하는 데 있어서는 엄격한 목표, 즉 자율성을 제한하는 목표를 주었을 때가 더 효과적이라는 점을 보여줍니다. 

이 실험은 직원들의 목표 수립을 가이드하고 목표 달성을 추구해야 하는 리더들에게 중요한 시사점을 줍니다. 목표를 수립할 때 직원들이 목표를 받아들이도록 하려면 자율성을 주는 것이 좋지만, 목표가 한번 수립되면 그때부터는 변경의 여지를 최소화하는 것이 목표 달성에 유리하다는 점을 알려주죠. 좀더 생각하면, 목표 달성에 대한 직원들의 의지가 낮거나 달성해야 할 목표가 상당히 도전적이라면 목표 수립에 대한 자율성을 제한하고 유연하지 않더라도 '확고한' 목표를 제시하는 것이 유리함을 또한 유추할 수 있습니다. 반면, 직원들의 동기가 높은 수준이거나 목표가 상대적으로 용이한 거라면, 목표 수립의 자율성을 높이는 것이 좋겠죠. 

간단히 말해, 직원들이 목표를 수용(buy-in)하게 만드는 것이 중요하다면 목표 수립에 있어 유연한 접근이 필요하고, 목표를 완수(follow-through)하는 게 중요하다면 다소 유연하지 않더라도 '명확하고 확고하며 구체적인' 목표를 부여해야 한다는 것입니다.

곧 평가 시즌이 시작되고 내년도 목표를 수립해야 하는 시점이 다가옵니다. 어떤 방식으로 직원들과 목표를 합의해야 하는지 리더들의 고민도 깊어가는 시점입니다. 목표의 특징, 각 직원의 역량 및 동기 수준, 목표 완수의 필수 여부 등을 고려하여 직원들에게 '유연하게 다가갈지' 아니면 '엄격하게 소통할지'를 가늠해 보기 바랍니다. 

*참고문헌

Jin, L., Huang, S., & Zhang, Y. (2013). The Unexpected Positive Impact of Fixed Structures on Goal Completion. Journal of Consumer Research, 40(4), 711-725. doi:10.1086/671762

오프라 윈프리(Oprah Winfrey)는 어느 졸업식 축사에서 이렇게 말했습니다. "당신이 좋아하는 일을 할 때 열정이 피어날 것입니다!" 윈프리의 말처럼 많은 사람들은 자기가 좋아하고 '즐기는' 일을 할 때 열정이 생겨난다고 믿습니다. 그래서 누군가가 직업 선택을 고민하면 "네가 좋아하는 일(즐거워 하는 일)을 충분히 할 수 있는 직업을 택하라"고 조언하곤 합니다. 하지만 이와 반대되는 주장이 있습니다. 좋아하는 일이 아니라 자신이 중요하다고 믿는 일, 도전할 만한 가치가 있는 일을 할 때 열정이 자라난다고 말입니다. 좋아하는 일을 직업으로 삼으면 그 일을 즐기지 못할 뿐만 아니라 결국에는 그 일을 싫어하게 될 거라고 충고하는 측이 있죠.

대립되는 두 가지 관점 중에 무엇이 옳을까요? 콜럼비아 대학교의 존 자치모비츠(Jon Jachimowicz)와 동료들은 어떤 관점이 열정을 불러 일으키는 데 있어 옳은 생각인지 알아보기 위한 실험을 진행했습니다. 그는 서로 다른 대학교에서 이루어진 졸업식 축사 117개를 수집하여, '일에 대한 열정(Work Passion)'에 대한 여러 연사들의 생각을 '즐거움(enjoyment)'의 관점과 '가치(values)'의 관점으로 정리하여 설문지를 만들었습니다. 그런 다음, 실험 참가자들에게 각각의 생각에 얼마나 동의하는지를 물었습니다. 그리고 일에 대한 열정의 수준이 어느 정도인지, 향후에 이직할 의도는 어느 정도인지 등을 질문했죠.

(졸업식 축사를 하는 오프라 윈프리.  사진 출처: https://www.youtube.com/watch?v=Bpx8uNzRdew 캡쳐)

그랬더니 일에서 즐거움을 추구하는 사람("재미있는 일을 하자!")일수록 일에 대한 열정이 상대적으로 낮게 나왔고, 가치를 추구하는 사람("의미있는 일을 하자!")일수록 열정의 수준이 높은 것으로 나타났습니다. 또한 일에 대한 열정이 낮을수록 '이직 의향(turnover intention)'이 높았는데, 이는 일에서 즐거움을 찾는 사람들이 현재의 일에 만족하지 못해 어딘가로 이직을 꿈꿀 가능성이 크다는 의미입니다.

그런데 두 관점(즐거움 vs 가치) 간에 이직 의향의 차이가 아니라 '실제 이직률의 차이'는 과연 있을까요? 이직을 희망하는 것과 실제로 이직을 감행하는 것은 다를 수 있기 때문에 자치모비츠는 거대 기술기업에 근무하는 994명의 직원들을 대상으로 열정에 관한 두 가지 관점을 설문조사했습니다. 9개월이 지나 이 회사를 찾아가니 그동안 총 90명이 퇴사를 했는데, 일에서 즐거움을 추구하는 직원일수록 이직 의향이 높았고 실제로도 퇴사를 많이 한 것으로 나타났습니다. 

정리하면 이렇습니다. 열정은 재미있고 즐거운 일에서 생겨난다고 믿을수록 일에 대한 열정이 낮고 이직 의향 뿐만 아니라 실제 이직률이 높습니다. 해야 할 가치가 충분한 일이 열정을 불러 일으킨다고 믿을수록 일에 대한 열정이 높고 이직 의향과 이직률이 상대적으로 낮습니다. 

왜 그럴까요? 일의 즐거움은 사실 그리 오래 가지 않습니다. 언제나 꽃길만 걷을 수는 없는 일이죠. 일을 하다보면 여러 가지 난관에 부딛치는데 어떻게 늘 재미있고 즐거울 수 있을까요? 재미가 떨어지고 더 이상 즐겁지 않으면 '일의 열정은 재미있는(즐길 수 있는) 일을 하는 데에서 나온다'라는 관점에 따라 "아, 이 일은 내 열정을 불러 일으키는 일이 아니구나. 다른 일을 찾아야겠다"라고 생각하기 마련이겠죠. 반면, 일의 가치와 사명으로 열정을 찾는 사람이라면, 난관이 찾아와도 극복하려는 의지를 꺾지 않으려 할 겁니다. 이들에겐 '어느 조직에서 일하는가'보다는 '무엇을 위한 일을 하는가'가 더 중요하기 때문이죠.

재미와 즐거움을 느끼는 일이 직업이 되면 더 이상 그 일을 즐기지 못합니다. 그러니 이제부터라도 "네가 재미있어 하는 일, 네가 열정을 느끼는 일을 직업으로 선택하라"는 조언을 할 때는 상대방이 얼마 후에 다시 찾아와 고민을 털어놓을 수도 있으니 주의를 해야 할 겁니다. 힘들고 고통스럽지만 각자가 의미와 가치를 느끼는 일이 진정한 열정을 불러 일으키고 그 열정이 훌륭한 성과로 이어진다는 것을 기억하면 좋겠네요.

*참고문헌

Jachimowicz, J., To, C., Menges, J., & Akinola, M. (2018, June 28). Igniting Passion from Within: How Lay Beliefs Guide the Pursuit of Work Passion and Influence Turnover. https://doi.org/10.31234/osf.io/qj6y9

그룹 퀸(Queen)의 리드 보컬이었던 프레디 머큐리의 이야기를 다룬 영화 '보헤미안 랩소디'가 음악영화로는 보기 드물게 300만 명의 관객을 동원하는 흥행 열풍을 일으키고 있습니다. 영화적 완성도에 대해서는 그리 높은 점수를 주지 못하는 것이 사실이지만, 프레디 머큐리가 살아 돌아온 듯한 마지막 20분 간의 '라이브 에이드(Live Aid)' 공연 장면은 자리에 가만 앉아 있는 것이 죄책감이 들고 타이틀롤이 모두 끝나도 자리를 뜨기가 못내 아쉽습니다. 프레디가 "We are the champion of the world!"를 부르며 퇴장하는 느린 화면에서 눈물을 흘리지 않을 수 없는 이유는 퀸과 함께 청소년 시절을 보냈던 세대가 2시간의 상영시간 동안 자신들의 '동시대성'을 잠시 부활시켰다가 떠나보내야 하는 쓸쓸함에서 비롯되지는 않았나 생각해 봅니다.

이 영화 속에서 프레디 머큐리는 솔로 앨범을 내기 위해 팀을 이탈했다가 좌절을 경험하고 다시 팀으로 복귀하기 위해 팀 멤버에게 용서를 구하는 장면이 나옵니다. 화가 난 멤버들(브라이언 메이, 로저 테일러, 존 디콘)은 프레디에게 "용서할게. 됐지. 이만 가도 돼?"라고 쏘아 붙이죠. 이때 프레디는 이런 말을 합니다. (정확한 한국어 대사가 아닐 수도 있습니다.)

"정말로 내가 고용한 사람들은 정말 내가 시키는데로만 했어. 로저 너처럼 잘못된 걸 말해주지도 않았지."

솔로 앨범 제작에 참여한 뮌헨 출신 드러머와 기타리스트가 자신의 요구사항을 잘 따라준 것이 좋았다기보다 오히려 문제였다고 프레디는 말합니다. 그런 건 진정한 팀워크가 아니라는 듯한 눈빛을 하며 멤버들에게 간절하게 부탁하죠.

"나에겐 너희가 필요해. 그리고 너희도 내가 필요해."

그러고는 라이브 에이드 자선 공연에 참가해야 한다면서 이렇게 멤버들을 설득합니다.

"이 어마어마한 무대에 서는 건 미친 짓이야. 하지만 우리가 이 무대에 서지 않았는데, 공연이 끝난 다음날 아침 눈을 뜬다면, 이 무대에 서지 않은 걸 죽을 때까지 후회하게 될거야." 

사람들에게 팀워크의 의미가 뭔지 물으면 대부분은 머리 속에서 이런 모습을 떠올립니다. 

'카리스마 있고 능력 있는 리더가 단순하면서도 강력한 지시를 내리면 역시나 실력이 뛰어난 멤버들이 리더의 지시에 맞춰 각자의 일을 일사불란하게 처리한다. 노닥거리거나 딴청을 피우지 않는다. 동료가 도움을 요청하면 기꺼이 '웃으며' 협력하며 일을 완료한다. 절대 동료의 요청을 모른 채 하거나 방해하지 않는다. 난관을 겪어도 서로 머리를 맞대고 해결책을 궁리한다. 온갖 어려움을 이겨내고 마침내 과제를 성공적으로 완료한 팀원들은 박수를 받으며 그에 상응하는 보상을 받는다.'

그런데 영화 속 프레디는 이런 모습은 팀워크가 아니라고 말합니다. 자신의 지시를 일사불란하게 따라 준 세션맨들이 고맙기는 하지만 왠지 팀에 속해 있다는 느낌은 주지 못했다고 그는 고백합니다. 자신의 의견이나 고집에 '딴지'를 걸며 잘못을 지적해 주고 때로는 서로 욕하며 싸움을 걸기까지 한 퀸 멤버들과 함께 있을 때가 음악적으로 성장하는 힘의 원천이었고 그것이 진정한 팀워크라는 의미를 그의 수줍은 고백 속에서 찾을 수 있죠.

실제로 그는 1984년에 뮌헨에서 가진 인터뷰에서 본인이 얼마나 퀸 멤버들을 그리워하는지 인터뷰어에게 살짝 털어 놓습니다. 멤버들이 각자 개성이 강해서 그룹을 결성한 첫날부터 싸우기 시작했고, 음악에 있어서는 늘 그래왔다고 말입니다. 그러면서 이렇게 말을 이어가죠. 

(출처 : https://youtu.be/ieZHZj55ack  '조가비'의 '프레디 머큐리 1984년 뮌헨 인터뷰 "음악적 매춘부" (한글자막)'에서 캡처)

비록 인터뷰에서 그가 팀워크라는 단어를 쓰지는 않았지만, '함께 음악을 만들고 그 음악을 대중에게 판다'라는 공동의 목표와 책임을 위해서라면 멤버들끼리 치열하게 다투고 서로를 교정하며 끊임없이 상호작용하는 것이 진정한 팀워크임을 느끼게 하는 장면입니다. 추측컨대, 어쩌면 그가 솔로로 활동하고 나서야 팀워크의 본질을 깨달은 것이 아닐까 합니다. 영화에 의하면 그가 팀을 박차로 솔로 활동을 선언할 때 자신의 음악을 하고 싶은데 팀 멤버들이 방해가 된다는 식으로 말하기 때문입니다(영화는 어디까지나 허구인지라 아닐 수도 있습니다).

프레디 머큐리가 경험을 통해 깨달은 팀워크의 본질은 구글이 'Project Aristotle(아리스토텔레스 프로젝트)'를 통해 밝혀낸 팀워크의 비밀과 깊은 연관성을 갖습니다. 구글은 '전체는 부분의 합보다 크다'라는 아리스토텔레스의 명언을 모토로 2012년부터 2015년까지 팀워크가 좋은 팀의 비결을 규명하는 작업을 진행했습니다. 과학적이고 통계적인 방법을 통해 구글이 밝혀낸 '팀워크가 뛰어난 팀의 5가지 특성'은 다음과 같습니다.

이 중에서 가장 중요도가 높은 특징은 심리적 안전감이라고 구글은 주장합니다. 심리적 안전감이란 내가 어떤 발언이나 행동을 해도 팀원들로부터 비난 받거나 조롱 받지 않을 거라는 믿음이며, 다른 팀원의 언행이 잘못됐다고 생각이 들면 언제든지 거리낌없이 이야기할 수 있는 편안함을 뜻합니다. 또한 팀원들의 비판을 들어도 그걸 상처로 받아들이지 않고 유머나 조언으로 수용하는 분위기가 바로 심리적 안전감이 높은 팀의 특징이죠. 

구글의 연구 결과를 그룹 퀸에 연결시키면, 프레디가 말하는 퀸의 팀워크는 서로의 음악적 견해 차이를 숨기지 않고 거침없이 제기하고 다툴 수 있었던(그러면서도 별로 상처 받지 않았던) '높은 심리적 안전감'에서 비롯됐다고 볼 수 있습니다. 심리적 안전감이 팀워크의 가장 본질적인 조건인 이유는 서로 어떤 말이라도 자유롭게 개진하고 수용할 수 있어야 '학습'이 일어나기 때문입니다. 학습은 실패를 편안하게 인정하고 실패의 원인을 직시할 때 이루어집니다. 자신이나 남의 결점, 실수, 실패를 지목하지 못하고 또한 인정하지 않으면, 그런 결점, 실수, 실패를 감추거나 거부하느라 진정한 학습은 요원해지죠. 심리적 안전감이 높아야 서로 기꺼이 아이디어를 공유하고 더 나은 의사결정과 더 높은 성과를 이루어낼 수 있습니다. 

심리적 안전감이 떨어지는 팀은 자신의 결점, 실수, 실패를 인정하기보다 타인을 비난하는 데 힘을 낭비하고 그때문에 서로 다른 의견과 아이디어를 자유롭게 공유하지 못합니다. 결국 문제가 발생해도 예전에 해오던, 소위 '검증된' 방식(다르게 말해, 관행적인 방식)을 동일하게 반복하는 바람에 또다시 실패하고 실패를 두려워하게 됩니다. 카리스마적인 리더가 이끄는 팀, 일사불란한 태도를 강조하고 실수를 용납하지 않는 팀은 겉으로는 팀워크가 좋은 팀으로 보일지 모르지만, 심리적 안전감이 떨어지기에 장기적인 관점에서 그 팀에게 혁신을 기대할 수는 없을 겁니다.

"내 말을 정확히 잘 따라줬어. 문제는 바로 그것이었어."

프레디 머큐리의 이 말은 '내 말 한 마디면 팀원들이 군소리없이 빠릿빠릿하게 움직이면 좋겠어'라고 기대하는 리더들, 그들이 생각하는 좋은 팀워크가 착각에 불과함을 일깨웁니다. 그런 팀워크는 팀업무가 상당히 '정형적이고 기계적이며 규칙적이고 반복적으로 발생하는 경우'일 때는 좋은 팀워크라고 볼 수도 있습니다. 하지만 팀업무가 '비정형적이고 추상적이며 변화무쌍하고 늘 새롭게 요구되는 경우, 그리고 그런 일을 스스로 발굴해야 하는 경우에는 매우 적합하지 않죠. 

심리적 안전감을 갖추려면 갈등과 충돌은 '악'이라고 규정하기보다 더 나은 발전을 위한 '동력'이라는 관점을 받아들이고 이를 팀 의사소통으로 준칙으로 삼아야 합니다. 팀의 목표를 위해서라면 적극적으로 대화하고, 적극적으로 의사결정하며, 적극적으로 이해하는 마인드를 심어야 합니다. 팀 리더이든, 팀원이든 자신의 결점을 서로 인정하고, 어떤 사안이든 호기심을 드러내고 질문을 많이 던지려는 마음 자세도 필요합니다. 다른 왕도는 없습니다. 이것이 심리적 안전감이 높은 팀, 팀워크가 높은 팀을 구축하는 유일한 길입니다. 

*참고문헌

- https://youtu.be/ieZHZj55ack  '조가비'의 '프레디 머큐리 1984년 뮌헨 인터뷰 "음악적 매춘부" (한글자막)'

- Google re:Work “Guide: Understand team effectiveness”

https://rework.withgoogle.com/guides/understanding-team-effectiveness/steps/help-teams-determine-their-needs

- World Economic Forum, “Is your team in 'psychological danger’?” 

https://www.weforum.org/agenda/2016/04/team-psychological-danger-work-performance/

- Amy Edmondson’s TEDx Talk, “Building a psychologically safe workplace”