(10초 정도 지나야 소리가 납니다.)

지금으로부터 10년 전에 작곡한 곡을 오늘 다시 들어본다. 
내게 남아 있는 유일한 자작곡이다. 지인이 편곡하여 midi 파일로 만들었다.

듣고 있자니, 어린 시절에 썼던 연애편지를 다시 보는 듯 유치하고 얼굴이 화끈거린다.
42KB짜리 midi 파일이라 음질이 좋지 않지만, 내 추억을 담은 쪽지 같아서 버리지 못한다.

어릴 적 꿈은 노래를 작곡하는 사람이 되는 것이었다.
재능도 없으면서 오선지에 연필로 음표를 그리던 때가 떠오른다.
어느 날, 내가 쓴 16마디의 곡을 발견하고 피아노로 즉석에서 쳐 주시던 박은혜 선생님이 생각난다.
잘했다고 내 머리를 쓰다듬던 그 손의 느낌이 기억난다.

오늘은 옛기억이 솟아나는 그런 날이다.

나는 지금 찻집에 앉아 있다. 고객과 만날 시간이 되려면 아직 1시간이나 남았다.
그리고 내 옆엔 헤어짐을 이야기하는 듯한 두 연인이 앉아 있다.
그들은 내내 말이 없다. 간혹 남자가 말을 건네지만, 여자는 고개를 끄덕이거나 가로젓는다.
여자는 울음을 간신히 참는 듯한 표정을 한 채 손가락만 꼼지락거린다.
이별이 누구 탓인지 나로서는 알 수 없다.
관찰자로서 나는 그들의 조촐한 이별 의식을 바라볼 뿐이다.

그렇게 10여분이 흘렀을까?
이윽고 여자가 푹 꺼뜨린 상체를 일으켜 남자에게 말한다.
"잘 지내."
그리고 자리를 박차고 문을 나선다.
남자는 잠깐 그 모습을 보다가 손으로 얼굴을 벅벅 문지른다.
그렇게 5분 정도 커피를 홀짝이다가 힘 없이 일어선다.

11월 11일의 찻집에는 연인들의 이별이 있다.
그들의 슬펐던 표정이 찻집 가득 고였다.
그들의 갈라진 인생 행로에 부디 행운이 함께 하길 빌어 본다.

만추를 느끼게 하는 은행나무길.
그 노란색에 취하다 보면 하루가 금새 저뭅니다.
곧 잎이 다 떨어지고 앙상한 가지만 남겠죠?

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프레드 호일은 우주의 시작과 끝은 없으며 항상 똑같은 모습으로 존재한다는 ‘정상우주론’을 제시한 천문학자로 유명하다. 그 이론의 연장선상에서 그는 생명체의 진화를 맹공격했다. 그는 생명이 지구상에 출현할 확률은 고물 야적장을 휩쓸고 지나간 태풍이 운 좋게 보잉 747을 조립해 낼 확률과 다를 것이 없다는 가설을 주장했다.

우연에 의해 일어난 자연선택이 어떻게 복잡한 생명을 발생시킨 동력이 된다는 것인지 그는 납득하지 못했다. 우연에게 진화라는 중차대한 임무를 맡길 수 없다는 고집 때문이었다.

요즘처럼 금융위기의 폭풍으로 불확실성이 증폭되는 상황에 처할 때마다 경영자들은 조직을 가능한 한 자신의 통제 하에 놓으려고 한다. 불확실한 외부환경으로 인해 내부환경조차 불확실한 상태에 휩쓸리지 않도록 하기 위해서다. 프레드 호일처럼 기업 경영의 우연을 인정하지 않는 것이다.

그래서 하부로 이양된 권한을 다시 상부로 거둬들이고 각 사업부가 개별적으로 진행하던 사업을 통제하려 든다. 신성장동력을 확보하기 위한 전략에 신경 쓰기보다 어떻게 하면 내부 통제를 잘 할 수 있을지에 집중한다. 통제하지 않으면 우연이 곧바로 무질서함으로 나타날 거란 강박관념에 짓눌린다.

물론 난국을 타개하기 위해 기업의 경영 구조를 재편하고 비효율적인 제도를 추스르려는 시도는 자연스러운 조치다. 그러나 조직의 ‘창발성’까지 제거하려 든다면 곤란하다. 창발성은 ‘그룹 지니어스’란 말로도 표현할 수 있는데, 개인 수준에서 보이지 않았던 특성이 집단을 이루면서 놀라운 능력으로 나타나는 현상을 말한다.

창발성은 집단생활을 하는 흰 개미에게서 쉽게 찾을 수 있다. 아프리카에 사는 버섯흰개미는 탑처럼 생긴 둥지를 4미터나 쌓아 올린다. 그리고 애벌레에게 먹이려고 버섯 농사까지 짓는다.

개미 한 마리의 지능은 굳이 지능이라고 부를 것도 없을 만큼 매우 낮음에도 이런 능력을 보이는 이유는 개체들 간의 복잡한 상호작용의 네트워크가 존재하기 때문이다. 기업 내부도 직원들 간, 직원들과 시스템 사이, 시스템과 시장 사이는 무질서한 그물망으로 촘촘히 연결되어 있다.

창발성은 이처럼 무질서한 네트워크로부터 출현하는 것이지, 누구나 예상 가능하도록 ‘네모반듯한’ 바둑판의 모양으로 조직을 재편하고 통제한다고 해서 얻어지는 게 아니다. 조직을 한눈에 조망해보자고, 일사불란하게 움직이도록 해보자고 통제 기법을 무분별하게 적용하면 기업이 쌓아온 창발성의 유산을 일시에 날려버릴 수 있다.

식료품 체인인 세이프웨이는 철저한 통제로 위험에 빠진 대표적인 사례다. 이 회사는 가짜 고객을 매장에 풀어 직원들이 규정에서 어긋난 행동을 취하는지를 일일이 평가했다. 고객서비스 매뉴얼은 최대한 상세하게 작성해서 무조건 따르도록 강제했다. 직원들의 행동이 우연에 빠지지 않도록 하기 위함이었다. 평가가 저조한 직원들은 '스마일 학교'라고 불리는 8시간짜리 특수 교육을 받아야 했고 세 번 넘게 교육 대상이 되면 해고돼야 했다.

이러한 통제 정책은 초기에는 남들이 부러워할 성공을 거뒀지만 머지않아 화를 불러일으켰다. 여직원의 미소가 남자 고객들에게 유혹으로 받아들여지고, 웃지 못 할 상황에서도 억지웃음을 짓는 것이 직원들에게 큰 스트레스가 되었다. 결국 세이프웨이는 서비스 정책의 폐지를 요구하는 노조의 장기파업으로 매출과 이익에 큰 타격을 입었으며 2002년과 2003년에는 적자를 기록하고 말았다.

 "한 번도 비행기를 놓쳐보지 않은 사람은 그만큼 많은 시간을 공항 대합실에서 허비한 사람"이라고 경제학자 헤르베르트 기어슈는 비꼰다. 효율을 지나치게 강조하면 오히려 비효율적이 된다는 말이다.

우연은 무질서이고, 무질서는 불확실성이며, 불확실성은 위험이라는 생각은 지극히 단선적인 사고방식이다. 우연과 자유분방함을 권장하여 조직의 창발성이 위기를 스스로 타개하도록 유도하는 것이 전무후무한 세계적 금융위기에 처한 요즘의 경영자에게 필요한 자세가 아닐까? Let It Be!

(본 칼럼은 광주일보 2008년 11월 7일자에 게재됐습니다)

 

연봉제는 당해년도의 개인의 능력과 성과를 평가하여 익년도의 급여에 반영함으로써 개인의 성과창출 동기를 극대화하고 결과적으로 기업의 경쟁력을 높일 목적으로 만들어진 제도이다. 해외의 선진기업들은 일찍이 점차 치열해지는 경쟁상황 속에서 생존하기 위한 방편으로 능력과 성과에 따른 임금체계를 도입하였으며, 우리나라도 두산그룹이 국내에서는 처음으로 1993년에 연봉제를 실시하였으나 IMF 외환위기를 기점으로 위기의식을 느낀 기업들이 장기적인 경쟁력을 확보하기 위해 성과관리의 대표적인 제도인 연봉제를 앞다투어 도입하면서 일반화되었다.

2003년 노동부 조사결과에 따르면, 종업원 100명 이상의 기업 4,570개사 중 37.5%인 1,712개사가 연봉제를 실시하고 있다고 한다. 연봉제는 앞으로 지속적으로 확산될 것으로 보인다. 그러나, 연봉제에 대한 비판의 목소리가 여기저기서 많이 대두되고 있다.

대표적으로, 평가에 대한 불신, 즉 평가의 납득성에 대한 문제, 단기실적에 지나치게 치중한다는 문제, 구성원간 과도한 경쟁에 의한 위화감 조성의 문제가 대표적인 연봉제의 폐해로 지적 받고 있다. 또한, 노동부 조사결과에 의하면 연봉제 도입과 함께 기대되었던 생산성 향상과 인건비 절감 효과는 미미한 수준이며, 단지 임금관리상의 용이함과 약간의 직원의식 변화 효과 정도만을 보이고 있는 것으로 나타났다.

그렇다면, 왜 이러한 문제점이 나타나고 있는 것일까? 여러 가지 근본원인을 생각해볼 수 있으나 필자가 여러 기업의 연봉제를 진단해 온 경험에 비춰볼 때 ‘실패하는 연봉제의 조건’은 다음의 3가지로 요약될 수 있다.

첫번째 조건은 연봉제를 일종의 급여제도로만 인식하는 것이다. 즉, 실패하는 기업들은 연봉제를 성과주의 문화 정착을 통한 기업경쟁력의 도구로 활용하지 않고, 단순하게 임금관리의 편의성을 위해 도입하거나 인건비를 줄여보려는 방편으로 이용하고 있다. 연봉제 도입이라는 시류에 편승하여 기존의 급여제도를 연봉제로 이름만 바꾼 것에 지나지 않은 사례가 많은 기업에서 나타나고 있다. 앞서 언급한 노동부 조사결과의 1,712개사 중 MBO방식에 의해 진정한 연봉제를 실시하고 있는 기업은 13.2%인 226개사에 불과할 뿐이며 나머지는 이른바 이름만 바꾼 ‘무늬만 연봉제’를 운영하고 있다.

필자가 진단했던 모 기업의 경우, 연봉제 도입을 위해 과거의 호봉에 의한 급여구조를 기계적으로 기본급과 성과급으로 나뉜 연봉구조로 전환시키는 방식을 채택하였다. 이것은 별 문제가 없었으나, 성과급을 결정하는 잣대로 기존의 인사고과평가를 여전히 운영하고 있었다는 것이 문제였다. 창의성, 협동심, 책임감, 주인의식, 근태 등의 인사고과결과에 의해 성과급이 좌우된다는 것 자체가 직원들의 불만을 사고 있었는데, 그런 요소들은 단기간의 노력에 의해 개선되기 어려울 뿐더러 ‘한번 찍히면 영원히 찍히는’ 폐단을 야기한다는 것이 직원들이 항변이었다. 또한 연봉제가 자신들의 월급을 깎을 속셈으로 도입된 것이 아니냐며 CEO의 리더십에 강한 이의를 제기하였다. 더 파고 들어가보니, 실제로 직원들의 인건비를 줄이고 통제하고자 한 사전의 의도와 장치가 있었다는 것을 알게 되었다.

이런 회사에 유능한 인재가 남아 있을 까닭이 없었다. 때마침 경쟁사에서 공격적으로 좋은 조건을 내걸자 우수인재들이 줄줄이 회사를 옮겼고, 얼마 지나지 않아 그 회사는 곧 존폐의 위기에 봉착하게 되었다. 잘 해보자는 연봉제가 오히려 회사의 위기를 불러온 것이다. 이러한 문제를 사전에 막기 위해서는 연봉제를 급여관리의 방편으로 오용하지 말아야 한다. MBO 방식에 의하여 성과 창출을 독려하고 그 결과를 객관적으로 평가하여 공정하게 보상하도록 하는 것이 올바른 연봉제이다.

실패하는 연봉제의 두번째 조건은, 평가의 운영관리를 소홀히 한다는 것이다. 컨설팅을 위해 기업을 진단할 때 항상 단골로 나오는 말이 평가의 납득성과 신뢰성에 대한 불만이다. 그런데, 많은 인사담당자들은 평가의 신뢰성 제고를 위하여 평가지표의 자체의 객관성에만 지나치게 많은 노력을 기울이는 경향을 보이고 있다. 반면에 평가자들의 평가역량을 높여주기 위한 교육, 합의 및 면담프로세스의 운영, 직원들의 불만을 공식적으로 수용하는 제도 등 운영관리 측면에는 별로 신경 쓰지 않은 것이 사실이다.

그런데, 연봉제에 실패한 회사의 직원들은 대부분 “결과에 대한 피드백이 별로 없다”, “평가자가 혼자서 평가를 결정한다”, “강압적인 분위기에서 평가결과가 결정된다”, “실제로 이의를 제기하기 어렵다” 등의 이유로 도저히 평가결과를 신뢰할 수가 없다고 답하고 있다. 사실 이것이 연봉제를 실패로 몰고 가는 주원인이다.

연봉제의 성공을 위한다면, 완벽하게 객관적이고 쉽게 측정 가능한 평가지표에 대한 꿈은 접는 것이 좋다. 지표도 중요하지만 어떻게 하면 평가자의 역량을 끌어올릴까, 자주 평가자와 피평가자가 만나서 성과 달성에 대하여 이야기할 수 있게 할까, 직원의 불만을 효과적으로 관리할 수 있을까에 대해 고민하는 것이 우선이며 최선이다. 덜 객관적이고 덜 측정 가능한 지표라 할지라도 구성원이 서로 목표를 합의하여 노력을 독려하고 대화하며 이해하는 과정 자체가 연봉제의 가장 중요한 목적이기 때문이다.

실패하는 연봉제의 세번째 조건은, 평가자의 저조한 역량이다. 연봉제 운영에 있어 평가자의 역할은 가히 크다고 할 수 있다. 인사부서는 제도설계와 운영관리만 담당할 뿐, 실제로 직원들을 움직이고 설득하는 최일선의 일은 평가자의 몫이다. 많은 기업들이 평가자의 역할이 중요하다는 사실을 인식하고 역량을 높이기 위해 노력하고 있으나, 목표수립과 평가스킬에만 초점을 맞출 뿐 평가자의 더욱 중요한 능력인 코칭 스킬의 개발은 소홀히 하고 있다.

목표를 달성하고자 노력하면서 발생할 수 있는 여러 문제점을 수시로 파악하여 부하직원 스스로 문제를 해결해 나갈 수 있도록 도와주는 코치가 될 의무가 평가자에게 있다. 그래서 ‘관리자’라는 호칭을 붙여주는 것이다. 따라서, 다양한 프로그램을 통해 평가자의 코칭스킬을 함양할 수 있도록 해야 연봉제의 성공을 기대할 수 있을 것이다.

연봉제는 단순하게 돈을 덜 주고 더 주는 것을 결정하기 위한 도구가 아니다. 개인의 발전을 독려하여 기업의 경쟁력을 높이기 위한 전략이라고 할 수 있다. 더욱이 연봉제는 성과주의 경영의 첨병으로서 이미 대세이다. 연봉제 자체의 결점을 따지기 이전에, 연봉제를 원래의 취지에 맞게 운영하고 있는지를 냉정하게 진단하여 개선방향을 심도 깊게 논의해야 할 것이다.