어렸을 적에 관자놀이에 손가락을 짚고 텔레파시를 흉내내며 ‘너에게 내 생각을 전달할 테니 맞혀 봐’ 하며 놀던 경험이 있을 것이다. 공상과학영화에서 약방의 감초처럼 등장하는 텔레파시의 전형은 영화 <아바타>에서 찾을 수 있다. 알다시피 언옵타늄이라는 희귀광물을 놓고 원주민인 나비족과 인간들은 처음에는 협력하다가 나중에는 전쟁까지 벌이게 된다. 영화에서 캡슐 속에 들어간 주인공은 센서를 통해 자신의 뇌에서 만들어진 생각을 아바타의 뇌에 전송하고, 아바타는 그 생각에 맞춰 팔다리를 움직이거나 감정을 그대로 ‘전이’ 받는다. 아마도 많은 관객들은 텔레파시가 두 개체 사이를 왔다 갔다 하며 서로의 감각과 감정들을 잡음 없이 이어주는 모습을 보며 ‘저건 영화니까 가능하지.’라고 치부했을 것 같다. 

하지만 텔레파시는 초능력이 아니라 과학이다. 많은 과학자들은 텔레파시에 관하여 다양한 연구 결과를 쏟아내고 있다. 인간의 뇌는 전기를 띠는데, 여러 생각들을 떠올리는 과정에서 뇌 속의 전자들이 역동적으로 움직이고 일종의 라디오파를 공중에 방출한다. 이것이 바로 텔레파시다. 물론 그 강도가 너무나 미약해서 멀리 전송되지 못하고 금세 여러 잡음 때문에 왜곡되어 버린다. 설사 잡음 없이 타인에게 내 생각을 보냈다 하더라도 그 전파를 해독할 능력이 인간에겐 없다. 

그러나 기계의 도움을 받으면 생각만으로 전화를 걸 수 있고 자동차를 운전할 수도 있고 멋진 글을 쓸 수도 있다고 과학자들은 말한다. 피실험자에게 ‘뇌전도’ 스캔 센서가 여러 개 달린 헬맷을 씌우고 가방 사진을 보여주면, 컴퓨터는 100만 분의 1초마다 피실험자의 생각을 읽어내 그가 가방을 보는 중이라고 알아 맞힐 수 있다. UC 버클리의 브라이언 파슬리는 피실험자가 머리 속으로 어떤 단어를 떠올리면 컴퓨터로 그 단어를 맞히는 실험에 성공했다. 또한 오스트리아의 연구자들은 뇌전도 스캔을 이용해 생각만으로 1분에 5~10자를 입력할 수 있는 장치를 무역박람회에 출품한 바 있다.

이런 기술은 뇌졸중이나 루게릭병으로 전신이 마비된 환자들이 컴퓨터를 통해 간단한 대화를 나누는 용도로 활용이 제한되지만, 미래에는 거추장스러운 헬맷을 쓰지 않고 뇌 속에 칩을 심는 방식으로 텔레파시를 일상화할 것으로 보인다. 누구나 키보드나 마우스 없이 생각만으로 이메일을 작성하고 멀리 떨어진 친구와 채팅을 할 수 있고, 작곡가들은 떠오르는 악상을 기록하느라 악보를 펼쳐 들거나 녹음기를 켜지 않아도 컴퓨터에 바로 악보를 그릴 수 있을 것이다. 전쟁 시에도 텔레파시가 유용하게 쓰이지 않을까? 총성과 폭발음 때문에 소대장의 명령이 전달되지 않거나 오해될 가능성을 텔레파시가 완벽히 없애주기 때문이다. 아직 갈 길이 멀지만 과학자들의 성과는 현재의 스마트폰만큼이나 텔레파시를 자유롭게 활용하는 시대로 차츰 전진하고 있다.

텔레파시가 실용화된다면 가장 큰 매력은 멀리 떨어진 대상에게 내 생각을 전송한다는 점이다. 듀크 대학교의 미겔 니코랠리스는 뇌 속에 칩이 심어진 원숭이에게 트레드밀을 돌리도록 한 다음 인터넷에 연결하여 멀리 일본 도쿄의 과학자들에게 전송했다. 그랬더니 네트워크에 연결된 로봇이 원숭이의 걸음걸이를 똑같이 재현했다. 생물체와 기계 사이의 연결에 성공한 니코랠리스는 생물체 사이의 연결 역시 성공을 거두었다. 그는 붉은빛을 볼 때마다 레버를 누르도록 쥐를 훈련시켰는데, 그 신호를 브라질의 나타우에 있는 다른 쥐에게 전송하니 붉은빛을 보지 않았는데도 열의 일곱 번꼴로 레버를 누르는 것으로 나타났다. 이런 기술이 정교해지면 롤러코스터 타는 나의 느낌을 미국의 친구가 고스란히 느끼게 할 수 있을 것이다.

텔레파시는 더 이상 공상과학의 이야기가 아니다. 그때문에 두려워지는 것도 사실이다. 내 머리에 전송된 타인의 생각을 내 것으로 착각할 수 있지 않을까? 어디까지가 ‘나’인지 불분명해질지 모른다. 유전공학의 경우처럼 머지않아 텔레파시의 윤리를 논하게 될 것이니 미리 대비해두자.

(*위 글은 월간 샘터 4월호에 게재된 저의 칼럼입니다)

[강사가 말하는 강의 취지]

손으로 글씨를 쓰고 그림을 그렸던 때가 언제인가요? 대화는 스마트폰으로 하고 글은 컴퓨터로 쓰는 지금, 손으로 글씨를 쓸 때는 카드 서명밖에 없던 날이 많지 않았나요? 종이책이 주는 느낌을 아는 분이라면, 손그림으로 '손맛'을 느껴보세요. 보들보들한 종이 위에 그려지는 펜의 느낌을 즐겨보세요. 그림을 그리며 일상을 바라보는 시선을 새롭게 해보는 시간입니다. 왕초보 대환영! 너굴양과 함께 쉽고, 재미있게 그리는 워크샵이에요. 단순한 그림을 좀 더 풍성하게 만드는 노하우도 알려드립니다. 따스하고 소소한 그림을 함께 그리며 나눠보아요.

2년 전쯤 이 블로그에 ’고성과자들은 연봉 비밀주의를 싫어한다’, ‘불평등을 참지 못하는 사람일수록 연봉 비밀주의를 좋아하지 않는다. 그런 사람들은 모든 사람들의 연봉을 투명하게 공개할 때 성과가 높아지는 경향이 있다’는 글을 쓴 적이 있습니다. (http://www.infuture.kr/1424  , http://www.infuture.kr/1460 ) 연봉 비밀주의를 인사의 기본 원칙이라 여기는 기업들이 거의 전부인 상황에서 이런 논리는 매우 과격하게 들렸을 겁니다. 직원들이 서로의 연봉을 알게 되면 불만과 분란이 생기고 연봉에 신경 쓰느라 업무성과가 저하되리라 염려하는 까닭이겠죠.

출처: thinkprogress.org

하지만 연봉 투명주의의 장점, 즉 직원들의 연봉 공개가 성과 향상에 오히려 도움이 된다는 연구가 속속 나오고 있습니다. 오늘 설명할 미들버리 대학교의 경제학자 에밀리아노 휴엣-본(Emiliano Huet-Vaughn)가 UC 버클리에서 박사학위를 취득하기 위해 제출한 논문도 그 중 하나입니다. 휴엣-본은 ‘아마존 미캐니컬 턱(Amazon Mechanical Turk)’에 등록된 사람들 중 2000여 명에게 간단한 데이터 입력 과제를 부여하고 잘할 때마다 돈으로 보상하는 실험을 실시했습니다.

출처: Emiliano Huet-Vaughn(2013)

휴엣-본은 위의 그림과 같이 참가자들에게 웹사이트를 통해 20분 동안 연구 논문의 저자, 저널명, 논문명 등을 입력하도록 했습니다. 연봉 투명주의와 연봉 비밀주의를 모사하기 위해, 참가자들 중 절반에겐 20분이 지나면 자신뿐만 아니라 다른 참가자들이 이 과제에서 얼마나 많은 보상을 획득했는지를 화면으로 볼 수 있도록 했지만, 나머지 절반의 참가자들은 오직 자신의 보상액만 보게 했습니다. (아래 그림 참조)

출처: Emiliano Huet-Vaughn(2013)

이렇게 첫 번째 라운드가 끝나고 나서 두 번째 라운드를 진행하도록 하니까 ‘투명주의 그룹’과 ‘비밀주의 그룹’의 성적에 차이가 발생했습니다. 놀랍게도 투명주의 그룹 참가자들이 더 열심히 과제에 응했고 성적도 훨씬 좋았던 겁니다. 이런 효과는 첫 번째 라운드에서 높은 점수를 얻었던 참가자들(실제로는 높은 점수를 얻었다고 조작된 참가자들), 즉 ‘하이 퍼포머’들에게서 더 크게 나타났습니다. ‘고성과자들은 연봉 비밀주의일 때보다 연봉 투명주의일 때 더 열심히 일한다’는 과거의 연구와 상통하는 결과였죠. 두 번째 라운드에서 참가자가 받아가는 ‘성공 단가’를 변화시켜도(첫 번째 라운드보다 단가를 낮게 혹은 낮게 책정해도) 이런 효과가 발생했습니다. 

이 실험 결과는 상식과 달리 연봉 투명주의가 개인의 성과 향상에 도움이 된다는 점을 다시 한번 드러내고, 특히 고성과자임을 보상을 통해 인지하면 계속해서 고성과를 유지하려는 동기가 강해진다는 점을 시사합니다. 그렇다면 연봉 투명주의를 사용하고 있는 기업은 얼마나 될까요? 많지 않지만 몇몇 벤처기업들 외에 홀푸드(Whole Foods)는 대기업인데도 불구하고 직원들의 모든 보상액과 성과를 회사 인트라넷에 공개하고 있다고 합니다. 연봉 투명주의를 실시하면 직원들이 자신의 보상이 다른 사람들에 비해 적다고 강한 불만을 표출하거나 보상의 공정성에 심각한 문제를 제기할 위험이 있지 않을까요? <Under New Management>의 저자 데이비드 버커스(David Burkus)가 HBR에 기고한 칼럼에 의하면, 홀푸드의 CEO 존 맥키(John Mackey)는 직원이 찾아와 ‘왜 이 직원은 나보다 많이 받는가?’라고 물을면 이렇게 답한다고 합니다. “그 사람은 더 가치가 있는 직원이다. 당신이 그 직원만큼 성과를 올리면 당신에게 똑같이 보상할 것이다.”라고 말입니다.

모든 직원들의 연봉을 투명하게 공개하면 어떨까요? 우리나라 기업문화에서 연봉 투명주의가 과연 성과를 높이는 효과를 올릴 수 있을지 의심하는 사람들이 많을 겁니다. 낮은 연봉을 받는다는 걸 알면 일하지 않으려고 하거나, 자신이 보기에 별로 능력 없는 친구가 더 많은 연봉을 받는다고 질투하면서 일하려는 동기를 잃게 될 수도 있겠죠. 이럴 때는 예측하지 말고 ‘실험’을 해볼 것을 권합니다. 연봉 투명주의를 적용하는 부서와 연봉 비밀주의를 계속 유지하는 부서(물론 서로 비슷한 업무를 하는 부서)를 비교하여 어떤 일이 벌어지는지 면밀하게 관찰한 후에 결정하는 것이 현명한 생각입니다. 이런 실험을 위해서는 ‘연봉은 무조건 비밀에 부쳐야 해’라는 고정관념부터 버려야 할 것입니다. 

(*참고문헌)

- Emiliano Huet-Vaughn(2013), Striving for Status: A Field Experiment on Relative Earnings and Labor Supply, UC Berkeley Working Paper.

- https://hbr.org/2016/03/why-keeping-salaries-a-secret-may-hurt-your-company 

어느 날 갑자기 아끼던 직원 한 명이 찾아와 회사를 그만두겠다고 말할 때, 여러분이 그 직원의 상사라면 어떤 생각이 가장 먼저 떠오를 것 같습니까? 그 직원이 그만두는 이유를 궁금해 하겠지만, 그리고 직원은 여러분의 질문에 이런저런 이유(예를 들어 공부를 더 하고 싶다, 새로운 경험을 하고 싶다 등)를 대겠지만 어느새 상사의 머리 속은 ‘내가 무슨 잘못은 한 건 아닐까? 내가 싫어서 떠나는 게 아닐까?’란 생각으로 꽉 찰 겁니다. 

직원들은 회사가 싫어서가 아니라 상사가 싫어서 회사를 그만둔다는 말이 거의 상식으로 통하고, 회사에서는 우수인재를 보유하기 위한 여러 수단 중에 상사의 리더십 강화를 하나의 해법으로 여깁니다. 그래서 직원의 사직은 상사에게 자신의 리더십에 문제가 있지는 않을까란 자책으로 이어지기 마련이죠. ‘가는 사람 붙잡지 않는다. 잘 되기를 바란다’라고 쿨하게 받아들이는 사람도 있지만, 제가 보기엔 직원의 사직으로 마음의 상처를 받는 상사들이 대부분이더군요. 

누구에게나 ‘좋은 리더’로 평가 받는 상사라면 상처는 더욱 깊고 오래 지속되겠지만, 펜실베니아 대학교의 수미타 라그후람(Sumita Raghuram)과 동료 연구자들은 ’나쁜 리더가 직원들을 회사 밖으로 몰아낸다’는 말이 항상 옳은 것은 아님을 증명하는 연구를 진행했습니다. 그는 ’좋은 리더’를 둔 직원들도 회사를 ‘떠나고 싶은 욕구’가 크기 때문에 직원의 사직으로 상처 받을 필요는 없다고 말합니다. 

라그후람이 대상으로 삼은 회사는 인도에 본사를 두고 소프트웨어와 하드웨어 개발을 하는 글로벌 IT업체였습니다. 그는 722명의 직원들에게 “나의 상사는 내 업무의 문제를 알고 무엇이 필요한지 안다”등과 같은 질문을 돌려서 상사의 리더십을 평가해 달라고 요청했습니다. 설문을 돌리고 18개월 후에 이 업체를 다시 찾은 라그후람은 설문에 응했던 722명 중에서 128명이 회사를 그만뒀다는 사실을 알게 되었습니다. 그는 컨설턴트를 고용하여 회사를 떠난 128명이 왜 회사를 그만 두었는지(“무엇이 회사를 그만두도록 만들었나요?”)와 새로 맡은 직무는 예전 직무와 어떻게 다른지(“새 회사가 예전 회사와 달리 당신에게 제공하는 것은 무엇인가요?”)를 물었고, 예전 직장에 대해 어떻게 생각하는지(“동종업체와 비교하여 예전 회사의 ‘직장 만족도’를 평가한다면 어느 정도인가요?”)도 질문했습니다. 

이렇게 시점을 달리한 설문을 통해 라그후람은 어떤 직원들이 회사를 떠났는지, 그들과 함께 지내던 상사의 리더십과는 어떤 관계가 있는지를 밝혀냈습니다. 결과는 아주 놀라웠습니다. 상사의 리더십이 좋더라도 직원의 이직을 막을 수는 없다는 결과가 나왔으니 말입니다. 리더십이 뛰어난 상사는 직원들로 하여금 더 큰 책임이 주어지는 새로운 도전에 기꺼이 응하게 하는데, 문제는 그 도전을 회사 외부에서 찾으려 한다는 게 라그후람의 분석입니다. 상사의 리더십이 직원들에게 ’더 큰 물에서 놀도록’ 만든다는 것이죠. 좋은 상사 밑에서 역량을 충분히 발휘한 직원은 회사 바깥으로 자신을 확장하고 싶은 욕구가 더 커지기 마련이니까요. 그도 그럴 것이, 라그후람의 분석 결과는 좋은 리더를 경험했던 직원들이 다른 회사로 이직하여 좀더 높은 연봉과 좀더 책임 있는 직무를 얻는다는 것을 드러냅니다. 넓은 세계로 나가 자신의 가치를 확인 받고 더 확장하려는 의지가 커진다는 뜻이죠.

그렇다고 해서 ’좋은 리더’가 되는 것이 아무 의미가 없다고 해석해서는 안 된다고 라그후람은 지적합니다. 좋은 리더를 기억하는 직원들은 회사를 나간 후에도 예전 회사를 좋은 직장이라고, 남들에게 추천하고 싶은 직장이라고 생각한다는 것이 분석 결과로 드러났으니 말입니다. 다른 회사로 이직하는 것을 나쁘게 볼 것이 아니라 네트워크의 확장으로 본다면, 좋은 리더를 두었던 직원들의 이직은 회사 입장에서 장기적으로 영향력을 확대하는 과정이라고 여겨야 한다는 뜻입니다. ‘그만 둔 직원은 우리 회사의 고객이기도 하다’는 말은 괜히 있는 게 아니죠. ‘직원들에게 잘 해줘봤자 아무 소용 없네’라고 체념하는 리더라면 직원의 이직이 이런 긍정적인 효과가 있음을 모른다는 의미에서 이미 ‘좋은 리더’가 아닐지 모릅니다. 

요컨대, 좋은 리더도 직원들을 그만두게 만듭니다. 긍정적인 의미에서 말입니다. 오늘 평소에 아끼던 직원이 찾아와 회사를 그만두겠다는 말을 한다 해도 그것이 꼭 자신의 리더십 문제와 관련이 있는 것은 아닙니다. 회사를 나가는 이유가 좀더 넓은 세계에서 자신의 포부를 펼치고 싶은 거라면 말입니다. 회사 밖으로 나간 직원이 가치 있는 정보를 제공하는 원천이 되고 새로운 사업 기회의 연결점이 될 가능성이 높다는 긍정적인 관점으로 직원의 이직을 바라보면서 아쉽고 안타까운 마음을 가라앉혀야 하지 않을까요? 물론 쉽지 않겠지만 말입니다.

(*참고논문)

Raghuram, S., Gajendran, R. S., Liu, X., & Somaya, D. (2015). BOUNDARYLESS LMX: EXAMINING LMX'S IMPACT ON EXTERNAL CAREER OUTCOMES AND ALUMNI GOODWILL. Personnel Psychology.

“회사가 전쟁터라면 밖은 지옥이다.”

미생 속 이 대사가 모든 사람들의 공감을 얻은 데에는 말하지 않아도 솟구치는 휘몰아침이 있기 때문일 것입니다.  강사 역시 직장생활 10년을 하고 나와서 바로 직업을 찾아 먹고 살아가기에는 쉽지 않았습니다. 또 다시 ‘나의 일(직업)’을 찾아 만들어야 하며, 이런 과정을 거쳐야만 독립해서 살아갈 수 있다는 것을 깨닫는 과정이었습니다. 직장은 우리에게 일하는 장소와 직책을 줄 뿐, 또 다른 직업을 제공하지 않기 때문입니다.

직장을 나와 혼자가 된 강사는 부족하면 다시 채우고, 쌓기를 반복하면서 경험한 것을 토대로 전문서적들을 출간하고, 강의도 하면서 개인 브랜드를 구축한 날들이었다고 합니다. 그러다 보니 10년간 1인기업 좌충우돌 생존기가 자산으로 남았습니다. 새로운 소속감으로 연대하기 위해 현재 1인기업가 팟캐스트를 진행 중인 강사가 1인기업가는 어떻게 살아가고 있는지 강의를 통해 하나씩 풀어 보려고 합니다. 

퇴직은 생로병사처럼 피할 수 없는 과정입니다. 현재 조직에서 무엇을 준비해야 하고, 이미 1인기업으로 활동하고 있다면 어떤 방향성을 가져야 할지 함께 나누어 보겠습니다.