"자신을 되돌아볼 시간을 가져야 새로운 삶의 기회도 찾게된다." 

[강의 취지]

당신은 삶이라는 무대에서 지금 어떤 역할을 하면서 멋지게 살아가고 계신가요 ?

사람들은 자신의 삶 속에서 다양한 역할 - 아빠, 회사원, 창업가, 블로거, .. ‘ - 을 자신의 방식으로 수행하면서 살아갑니다. 몇몇 역할은 하는 것만으로도 즐겁고 재미있으며 그 역할에서 행복감을 느끼곤 합니다. 그렇다고 모든 역할이 만족스러운 것은 아니겠죠? 또다른 몇몇 역할들은 지겹고 힘들고 어렵지만, 그 역할들을 해나가면서 배우고 깨닫고 스스로의 성장도 이루게 됩니다. 개인이 삶의 순간 혹은 일정기간동안 맡게되는 역할들이 지금과 다른 모습으로 진화해 나가기 위해서는 한번쯤 스스로를 되돌아보고, 자신이 인생에서 해보고 싶은 역할들에 대해 진지하게 고민해보는 시간이 필요합니다. 무턱대고 종이와 펜만으로 머릿속에 떠오르는 것들을 적고 정리하는 것만으로는 부족합니다. 

본 강의에서 소개하는 “퍼스널 비즈니스 모델 캔버스"는 자신의 내면을 들여다보면서 현재 보유하고 있는 역량과 지식, 경험들을 다시한번 찬찬히 짚어보고 이를 통해 자신이 앞으로 혹은 먼 미래에 꿈꾸고 이루고 싶은 역할들의 성공적인 모습을 정의하고 정리할 수 있도록 단계적으로 그 과정을 안내하고 돕습니다. 미래를 준비하고 계획하시는 분들이라면, “퍼스널 비즈니스 모델 캔버스" 실습을 통해 자신의 현재와 미래를 대면할 멋진 기회가 될 것입니다.

[오시는 길]

지하철 2호선 신촌역 4번 출구ㅡ>마을버스 4번 탑승ㅡ>사러가 쇼핑센터 정류장에서 하차ㅡ>사러가 쇼핑센터 옆 베스킨 라빈스를 등지고 건너편 2시 방향에 있는 ‘현대 부동산’과 ‘띵동 부동산’ 사이 골목으로 들어오세요. ‘연희살롱’ 간판이 보이는 건물의 3층에 인퓨처컨설팅<중요한 학교>가 있습니다. 주차는 지원되지 않습니다.

“회사 일에서 아무런 성취감을 못 느끼겠습니다.” 상담하러 온 김씨는 자리에 앉자마자 크게 한숨을 쉬며 이렇게 물었다. 글로벌 기업에서 상당히 높은 연봉을 받고 다양한 근무 경험과 풍부한 복지 혜택을 누리는 직원인 그가 왜 회사 업무에서 성취감을 얻지 못하는 걸까? 이유를 물으니 김씨가 대답했다. “물론 겉으로 보기엔 우리 회사는 좋은 곳이죠. 하지만 제가 하는 업무가 팀의 목표에 어떻게 기여하는지 모르겠어요. 업무량도 들쭉날쭉이고 언제 제 일을 마무리해야 할지 갈피를 못잡겠습니다. 아이디어를 내면 시키는 일이나 잘 하라고 핀잔 받기 일쑤죠. 자율적으로 할 수 있는 것이 거의 없으니까 제 일에서 보람을 느낄 수가 없죠.”

그의 말을 찬찬히 음미하던 나는 성취감이 세 개의 변수로 구성된 방정식임을 문득 깨달았다. 사전에서 성취감을 찾으면 ‘목적한 바를 이룰 때 느끼는 감정’으로 정의돼 있다. 여기에서 성취감을 이루는 첫 번째 변수인 ‘달성감’를 발견할 수 있다. 스스로 정한 목표라 해도 달성도가 70~80퍼센트에서 그친다면 성취감은커녕 씁쓸한 감정을 느끼고 만다. 업무량이 들쭉날쭉이고 일이 대체 언제 어디에서 마무리되는지 알 수 없던 김씨는 매일 실패자였을 것이다. 

하지만 100퍼센트를 달성했다고 해서 가슴 뿌듯한 성취감을 경험할까? 일을 주도하고 재량을 발휘하지 못한 채 남이 시키는 일을 수동적으로 수행했다면 성취감이 솟아날까? 영어 시험에 100점을 받았지만 부모의 강압적 교육의 결과라면 아이가 느낄 감정은 부모를 화나게 만들지 않았다는 안도감에 지나지 않는다. 이처럼 성취감의 두 번째 변수는 ‘자발성’이다. 일의 주체가 되지 못하고 자율성을 상실하면 높은 스트레스를 경험한다는 연구 결과도 있지 않는가?

달성감이 충분히 높고 자발성을 발휘한 결과라 해도 그것만으론 성취감을 느끼기엔 여전히 부족하다. 성취감의 가장 중요한 변수인 ‘일의 의미’가 빠졌기 때문이다. 김씨처럼 자신의 업무가 팀의 목표에 어떻게 연계되는지, 고객에게 얼마나 윤택한 영향을 미치는지, 본인의 경력계발에 어떤 영향을 끼치는지 갈피를 못잡아 일의 의미를 일찌감치 상실한 직원들이 우리 회사에 얼마나 많을까? 특히 자신이 기여한 성과가 고객의 삶에 악영향을 끼친다면 성취감 이전에 죄책감에 시달릴 것이다. 가습기 살균제를 홍보하고 팔던 옥시의 직원들의 현재 심경을 짐작해 보라. ‘나쁜 성과’는 성취감을 남김없이 무너뜨린다.

그렇다면 기업에서 ‘달성감 x 자발성 x 일의 의미’라고 정의되는 성취감을 어떻게 높일 수 있을까? 달성감을 끌어 올리려면 직원들을 채근하기 이전에 여러 업무를 지시할 때 우선순위와 함께 구체적인 결과 이미지를 전달하는 것이 중요하다. ‘영어 실력을 높여라’는 말보다 ‘문법보다는 듣기를 보강하라’는 피드백이 훨씬 달성하고자 하는 의지를 끌어올리는 것과 같다. 회사 업무면 뭐든지 다 중요하다고 말하거나 우선순위를 자꾸 바꾼다면 말 그대로 직원은 ‘돌아 버리고’ 말 것이다. 또한 광범위하고 모호한 목표를 제시하기보다는 단계별로 세부목표를 세우도록 해야 성취감을 경험할 기회를 늘릴 수 있다.

자발성을 높이기 위한 가장 빠른 방법은 권한이양을 통해 직원들을 해당 업무의 주인이 되도록 만드는 것이다. 기본적으로 직원들을 어린 아이로 여기며 신뢰하지 않는 리더는 모든 것을 자신의 통제 하에 두며 시시콜콜 간섭하는 일에만 몰두하기 마련이다. 일의 진척과 효과보다는 보고서를 쓰고 결재를 받는 일 때문에 늘 패배감에 젖어 사는 직원들은 월급 받는 것만이 유일한 낙일 것이다. 설령 업무가 잘못되어 낭패에 빠졌다고 해서 바로 벌을 준다면 자율성을 발휘하면 절대로 안 된다는 강력한 신호를 주는 것이니 매우 주의해야 한다.

마지막으로 일의 의미를 직원들에게 늘 주지시켜야 한다. 물론 말로 그쳐서는 안 된다. 영화 <모던 타임스>에서 그저 나사만 돌리던 찰리 채플린을 떠올려 보라. 자신의 일이 어떤 결과물로 이어지는지 분명하게 보여주는 작은 노력만으로도 업무 동기를 크게 끌어올릴 수 있다. 또한 폭스바겐의 배기가스 조작 스캔들처럼 재무 성과에 집착하여 직원들에게 ‘나쁜 성과’를 강요하는 것부터 버려야 한다. 환경보호를 위해 ‘제발 우리 옷을 사지 말라’는 의류업체 파타고니아의 직원들은 일의 의미를 늘 상기함으로써 누구보다 성취감이 높지 않을까?

하버드 대학교의 심리학자 테레사 에머빌레는 15년 간 직원들이 직장에서 느끼는 행복의 원천을 연구한 후 이렇게 결론지었다. “직원들의 행복을 파괴하는 가장 빠른 방법은 성취감을 용납하지 않는 것이다.” 성취감이 빠진다면 제아무리 연봉이나 복지 혜택이 좋고 회사 이름이 번듯하더라도 좀비와 다를 바 없지 않을까?

(* 이 글은 한겨레신문 2016년 6월 3일자에 실린 저의 기고문입니다. 한겨레신문에 실린 글을 보시려면 여기를 클릭하십시오.) 

일반적으로 면접관들은 불안해 하고 초조해 하는 지원자들을 다른 지원자들보다 엄격하게 평가한다는 사실은 이미 다른 여러 연구들을 통해 알려진 바입니다. 지원자의 실력이 충분히 검증됐더라도 가혹하게 평가하는 경향이 발견되죠. 상식에 해당하는 이런 연관성 때문인지 오늘도 면접장으로 향하는 수많은 지원자들은 자신의 볼을 때리거나 손체조를 하고 목소리 톤을 점검하면서 자신감 있는 표정과 몸짓을 연출합니다. 면접관에게 자신이 불안해 한다는 것을 들키지 않으려고 말입니다.

하지만 다행히도(?) 면접관들은 손을 떨거나 맥락 없이 크게 웃는 등 지원자들이 불안해서 나타내는 행동들을 그다지 잘 인식하지 못한다는 점이 아만다 페일러(Amanda R. Feiler)의 연구로 드러났습니다. 페일러의 결론에 따르면, 자신의 불안감을 면접관들이 인지할까봐 가뜩이나 떨리는 마음을 더 불안하게 느낄 필요는 없습니다. 페일러는 119명의 대학생들에게 가상의 면접 상황을 제시하고서 ‘캐나다 취업 지원 센타(the Canadian Co-op and Career Services)’에서 일하는 18명의 면접관 중 한 명과 인터뷰를 하도록 했습니다.

10분 동안 면접이 진행된 후에 학생들은 자신들이 느낀 불안/초조함을 스스로 평가했고, 면접관들도 역시 면접 받는 학생들로부터 얼마나 불안감을 인지했는지를 평가했습니다. 면접이 진행되는 과정은 모두 동영상으로 촬영이 되어 학생들의 행동에서 불안감을 나타내는 바디 랭귀지들, 말하는 속도, 웃음소리나 표정들을 모두 기록할 수 있었죠.

학생들의 답변을 분석한 결과, 학생들은 제스쳐를 적게 취하기, 머리를 적게 끄덕이기, 답변하기 전에 뜸들이기, 느리게 말하기가 불안감에서 비롯된 행동들이라고 여겼습니다. 하지만 면접관들의 답변을 분석하니 그들은 입술을 깨물거나 적시기, 몸 움직이기, 느리게 말하기를 불안감의 표시로 인식했습니다. 학생들과 면접관들이 일치한 항목은 ‘느리게 말하기’뿐이었죠. 이 결과는 학생들이 실제로 초조함에서 비롯된 행동들을 면접관들이 잘 인식하지 못한다는 것을 의미합니다. ‘느리게 말하기’가 서로 일치한다는 점은 지원자들이 본인의 답변 속도가 느려지지 않도록 충분히 많은 양의 답변 내용을 미리 준비해야 면접관들에게 불안감을 간파 당하지 않는다는 것도 시사합니다.

페일러는 동영상을 통해 학생들(지원자들)에게서 전반적으로 풍기는 분위기를 평가했는데, 다정하지 않고 적극적이지 않은 학생일수록 스스로 불안감을 많이 느꼈고(또한, 자신의 불안감이 높다고 평가한 학생일수록 다정하지 않고 적극적이지 못한 분위기를 풍겼고) 면접관들도 그런 그들의 불안감이 높다고 평가했습니다. 이 결과 역시 지원자들이 불안해서 드러내는 행동들을 면접관들은 잘 인식하지 못한다는 것을 보여 줍니다. 면접관들은 지원자의 소극적이고 냉랭한 분위기로부터 지원자의 불안감을 느끼지, 제스쳐를 적게 하거나 몸을 움추리는 것에서 지원자의 불안감을 느끼지 않다는 것이니까 말입니다.

지원자들은 불안감을 드러내는 행동들을 면접관에게 간파 당할까봐 염려할 필요는 별로 없습니다. 이런 염려를 하기보다는 말의 속도와 톤을 조절함으로써 면접관들에게 자신이 온건하고 친근하며 적극적이고 밝은 사람인지를 드러내도록 노력하는 것이 좋습니다. 그러면 자연히 자신의 불안감을 감출 수 있고 면접관으로부터 높은 점수를 얻을 수 있을 겁니다.

(*참고논문)

Feiler, A. R., & Powell, D. M. (2015). Behavioral Expression of Job Interview Anxiety. Journal of Business and Psychology, 1-17.

부끄러움과 죄책감의 뜻은 서로 어떻게 다를까요? 아마도 이 두 단어 모두 후회의 감정이 내포되어 있기 때문에 그 의미가 비슷하게 느껴지겠지만 사실 상당히 다른 의미를 담고 있습니다. 큰 실수를 저질렀을 때 “나는 나쁜 사람이다”라고 느끼는 것이 부끄러움이고, “나는 나쁜 일을 했다”라고 느끼는 것이 죄책감이죠. 다시 말해, 죄책감은 구체적인 행동과 연결된 감정이고, 부끄러움은 자기 자신을 중심으로 한 감정입니다.

비슷한 듯 하지만 매우 다른, 이 두 개의 감정은 ‘실수로부터 배운다’라고 우리가 흔히 말하는 것에서 다른 효과를 보인다고 합니다. 결론부터 말하면, 잘못된 일을 저지르고(혹은 실수를 하고서) 부끄러움에 휩싸일 때는 자신의 실수를 교정하지 못하고 다시 실수를 반복할 가능성이 상대적으로 높습니다. 이와 같은 결론은 조지 매이슨 대학교의 준 탱네이(June P. Tangney)의 종단면적 연구로 밝혀졌습니다.

출처: www.lifedaily.com

탱네이는 워싱턴 DC 교외의 어느 카운티 감옥에 수감된 476명의 기결수와 미결수와 인터뷰를 벌여 그들이 부끄러움이나 죄책감, 혹은 남탓하기 중 어떤 감정에 쉽게 휩싸이는 기질을 가졌는지 조사했습니다. 예를 들어 “운전을 하다가 작은 동물을 차로 쳤다”라는 문장을 제시한 후에 수감자들이 “나는 정말 형편없어!(부끄러움)”, “내가 피할 수 있었는데…(죄책감)”, “그 동물이 길에 나오지 말았어야 했어.(남탓하기)” 중 무엇을 택하는지 살폈습니다.

그 후 대략 1년이 흐른 후에 탱네이는 당초에 인터뷰를 했던 피실험자(풀려났거나, 다시 수감됐거나 한 사람들)과 다시 인터뷰를 진행하여 그들의 재범 여부를 조사했습니다. 범죄를 저질러 체포되었거나, 체포되지 않았더라도 범죄를 저질렀다면 그에 대해 말하도록 했습니다. 

그랬더니 죄책감은 재범율을 낮추는 데 기여하지만, 부끄러움은 그런 효과가 거의 없었습니다. 이것은 부끄러움보다 죄책감을 더 느끼는 자가 나중에 그런 잘못을 다시 반복할 가능성이 상대적으로 적다는 것을 보여줍니다. 왜 그럴까요? 부끄러움은 자신의 실수와 범죄에 대한 책임을 본인이 지겠다라기보다 다른 사람을 비난하고 남에게 책임을 돌리려는 마음을 유도하는데, 이와 같은 남탓하기는 재범율을 높이는 요소로 작용합니다. 이것 또한 탱네이의 분석으로 나온 결과입니다. 

출처: www.midnightfreemasons.org

누구나 실수를 저지를 수 있고 잘못된 행동을 범할 수도 있지만, 자신의 행동에 대해 어떤 감정을 위주로 후회를 하는지가 실수나 잘못을 다시 반복할 가능성이 높은지를 짐작하게 합니다. 부끄러움은 실수를 교정하는 효과보다는 감추고 피하려는 행동을 자극하기 때문에 잘못을 교정하려는 동기가 상대적으로 미약합니다. 구체적인 행동에 대해서 죄책감을 느끼는 사람이 실수를 다시 범할 가능성이 조금은 더 낮겠죠. 

기업의 리더나 관리자들도 사람이기에 실수할 수 있지만, 그가 그 실수에 대해 어떤 행동을 보이는지 관찰하는 것도 그가 실수로부터 과연 배우는지를 평가할 수 있는 잣대가 아닐까 생각됩니다. 그가 잘못을 조목조목 밝히고 ‘그러지 말았어야 하는데..’라고 답하는 사람이라면 ‘내가 못나서 그렇다’라고 고개를 숙이는 사람보다는 실수로부터 더 많은 것을 배우지 않을까요?

(*참고논문)

Tangney, J. P., Stuewig, J., & Martinez, A. G. (2014). Two faces of shame the roles of shame and guilt in predicting recidivism. Psychological science, 25(3), 799-805.

CEO의 리더십 스타일과 조직문화가 일치할 경우와 그렇지 않을 경우, 둘 중 어떤 경우가 조직의 성과 차원에서 더 바람직할까요? 조직문화가 성과지향의 문화일 경우에는 CEO가 역시나 성과(과업) 지향의 리더십 스타일을 갖는 것이 조직의 재무적 성과에 유리할 것이고, 반대로 조직문화가 관계지향의 문화일 때는 CEO가 그에 맞춰 관계 지향의 리더십을 구사하는 것이 좋다고 우리는 보통 생각합니다. 다시 말해, 조직문화와 리더십 스타일이 ‘일치’되고 ‘정렬’된 조직이 그렇지 못한 조직에 비해 성과가 높게 나타난다고 여기죠.

하지만 조지아 주립 대학교의 채트 하트넬(Chad A. Hartnell)과 동료들의 연구 결과를 보면 소위 ‘Leadership-Culture Fit’에 대한 우리의 상식이 과연 옳은지 의문이 들게 됩니다. 하트넬은 기술기업들이 네트워킹과 정보 교류를 위해 모인 협회에 소속된 114명의 CEO와 324명의 임원들에게 CEO의 리더십 스타일과 회사의 문화를 평가해 달라는 설문을 돌렸습니다. 리더십 스타일과 조직문화의 유형은 여러 가지가 있겠지만 하트넬은 가장 전형적이면서도 뚜렷하게 구별되는 두 가지의 유형, 즉 ‘과업 지향’과 ‘관계 지향’에 초점을 맞췄지요.

그는 임원들에게 자기네 CEO가 얼마나 ‘과업 지향’의 리더십 스타일을 가지고 있는지를 “일관된 정책 방향을 유지하도록 독려하는가?”, “각 팀에게 자신이 기대하는 바를 일깨우는가?”, “명확한 성과 기준을 제시하는가?” 등의 질문으로 측정해 달라고 요청했습니다. 또한 “얼마나 친근하고 다가가기 쉬운가?”, “모든 팀을 평등하게 대하는가?”, “팀의 제안을 얼마나 수용하는가?”와 같은 질문으로 CEO의 ‘관계 지향’ 리더십을 측정하도록 했죠.

하트넬은 ‘결과 지향’, ‘높은 성과 기준’, ‘경쟁력’ 등의 키워드와 조직문화가 얼마나 가까운지를 측정하도록 함으로써 회사가 얼마나 과업 지향의 조직문화를 가졌는지를 조사했고, ‘팀 지향’, ‘협업’, ‘사람 지향’, ‘관용’ 등의 키워드를 통해 얼마나 관계 지향의 조직문화를 지녔는지를 살폈습니다.

이렇게 리더의 리더십 스타일과 회사의 조직문화를 조사한 후에 9개월 후에 재무 데이터(자산수익률, ROA)를 비교해 보니, 당초에 하트넬팀이 설정했던 가설(CEO의 리더십 스타일과 조직문화 스타일이 일치할수록 성과가 긍정적이다)이 틀렸다는 결과가 나왔습니다. 이 두 가지 요소가 일치하지 않을수록 회사 성과가 좋았기 때문입니다. 관계 지향의 조직문화 특성이 강한 조직은 관계 지향의 리더십 스타일이 적은 CEO일 때 성과가 좋았고, 관계 지향의 리더십 스타일이 강한 CEO는 관계에 대해 관심이 적은 조직일 때 성과가 좋았습니다. 성과 지향에 대해서도 동일한 결과가 나왔습니다. CEO의 재임기간, 회사의 규모, 회사의 과거 성과 등의 요소를 통제하고 분석해도 결과는 같았죠. (아래의 그래프를 참조)

CEO의 리더십 스타일과 조직문화가 일치하지 않을수록 회사의 재무성과가 높다는, 우리의 상식과 다르게 나온 결과를 어떻게 이해해야 할까요? 하트넬의 연구가 기술기업들의 CEO와 임원들만을 대상으로 설문 방식을 적용했기에 한계가 있는 것은 사실이지만, 이렇게 해석할 수 있지 않을까요? 이미 과업 지향의 조직문화가 형성돼 있는 상태에서는 CEO가 ‘중복되게’ 과업 지향의 리더십 스타일을 구사하기보다는 상대적으로 취약한 관계 지향에 CEO가 초점을 맞춤으로써 조직문화 상의 균형을 맞춰야 한다고 볼 수 있습니다. 

권한이양, 직원들의 사회적 교류, 직원들의 끈끈함 등을 별로 중요시하지 않는 조직문화 속에서 CEO는 직원들 간의 협력, 상호 교류를 유도하는 관계 지향의 리더십을 구사해야 할 겁니다. 반대로, 고(高)성과와 목표 달성, 경쟁사와의 경쟁 마인드가 취약한 조직문화라면 목표를 명확히 제시하고 과업의 실행을 독려하고 피드백하는 CEO가 필요하겠죠. 그렇다면 CEO가 회사의 조직문화를 잘 파악해야 합니다. 자신이 리더십 스타일을 밀고 가기보다는 조직문화의 상대적인 취약요소를 본인의 리더십을 통해 보완하기 위해서 말입니다. 

하트넬의 연구가 주는 시사점이 모든 산업과 모든 조직에 범용적이진 않겠지만, 적어도 ‘관계 지향’과 ‘과업 지향’이라는 두 가지 ‘성과의 지렛대’가 동시에 작용할 때 더 나은 성과로 이어진다는 점은 분명해 보입니다. 관계와 과업, 어느 하나로 쏠리지 않도록 균형을 잡는 것도 리더의 중요한 역할입니다. 리더들은 조직문화와의 ‘전략적인 불일치’를 생각해 볼 때가 아닐까요?

(*참고논문)

Hartnell, C., Kinicki, A., Schurer Lambert, L., Fugate, M., & Doyle Corner, P. (2016). Do Similarities or Differences Between CEO Leadership and Organizational Culture Have a More Positive Effect on Firm Performance? A Test of Competing Predictions. Journal of Applied Psychology