CEO의 리더십 스타일과 조직문화가 일치할 경우와 그렇지 않을 경우, 둘 중 어떤 경우가 조직의 성과 차원에서 더 바람직할까요? 조직문화가 성과지향의 문화일 경우에는 CEO가 역시나 성과(과업) 지향의 리더십 스타일을 갖는 것이 조직의 재무적 성과에 유리할 것이고, 반대로 조직문화가 관계지향의 문화일 때는 CEO가 그에 맞춰 관계 지향의 리더십을 구사하는 것이 좋다고 우리는 보통 생각합니다. 다시 말해, 조직문화와 리더십 스타일이 ‘일치’되고 ‘정렬’된 조직이 그렇지 못한 조직에 비해 성과가 높게 나타난다고 여기죠.

하지만 조지아 주립 대학교의 채트 하트넬(Chad A. Hartnell)과 동료들의 연구 결과를 보면 소위 ‘Leadership-Culture Fit’에 대한 우리의 상식이 과연 옳은지 의문이 들게 됩니다. 하트넬은 기술기업들이 네트워킹과 정보 교류를 위해 모인 협회에 소속된 114명의 CEO와 324명의 임원들에게 CEO의 리더십 스타일과 회사의 문화를 평가해 달라는 설문을 돌렸습니다. 리더십 스타일과 조직문화의 유형은 여러 가지가 있겠지만 하트넬은 가장 전형적이면서도 뚜렷하게 구별되는 두 가지의 유형, 즉 ‘과업 지향’과 ‘관계 지향’에 초점을 맞췄지요.

그는 임원들에게 자기네 CEO가 얼마나 ‘과업 지향’의 리더십 스타일을 가지고 있는지를 “일관된 정책 방향을 유지하도록 독려하는가?”, “각 팀에게 자신이 기대하는 바를 일깨우는가?”, “명확한 성과 기준을 제시하는가?” 등의 질문으로 측정해 달라고 요청했습니다. 또한 “얼마나 친근하고 다가가기 쉬운가?”, “모든 팀을 평등하게 대하는가?”, “팀의 제안을 얼마나 수용하는가?”와 같은 질문으로 CEO의 ‘관계 지향’ 리더십을 측정하도록 했죠.

하트넬은 ‘결과 지향’, ‘높은 성과 기준’, ‘경쟁력’ 등의 키워드와 조직문화가 얼마나 가까운지를 측정하도록 함으로써 회사가 얼마나 과업 지향의 조직문화를 가졌는지를 조사했고, ‘팀 지향’, ‘협업’, ‘사람 지향’, ‘관용’ 등의 키워드를 통해 얼마나 관계 지향의 조직문화를 지녔는지를 살폈습니다.

이렇게 리더의 리더십 스타일과 회사의 조직문화를 조사한 후에 9개월 후에 재무 데이터(자산수익률, ROA)를 비교해 보니, 당초에 하트넬팀이 설정했던 가설(CEO의 리더십 스타일과 조직문화 스타일이 일치할수록 성과가 긍정적이다)이 틀렸다는 결과가 나왔습니다. 이 두 가지 요소가 일치하지 않을수록 회사 성과가 좋았기 때문입니다. 관계 지향의 조직문화 특성이 강한 조직은 관계 지향의 리더십 스타일이 적은 CEO일 때 성과가 좋았고, 관계 지향의 리더십 스타일이 강한 CEO는 관계에 대해 관심이 적은 조직일 때 성과가 좋았습니다. 성과 지향에 대해서도 동일한 결과가 나왔습니다. CEO의 재임기간, 회사의 규모, 회사의 과거 성과 등의 요소를 통제하고 분석해도 결과는 같았죠. (아래의 그래프를 참조)

CEO의 리더십 스타일과 조직문화가 일치하지 않을수록 회사의 재무성과가 높다는, 우리의 상식과 다르게 나온 결과를 어떻게 이해해야 할까요? 하트넬의 연구가 기술기업들의 CEO와 임원들만을 대상으로 설문 방식을 적용했기에 한계가 있는 것은 사실이지만, 이렇게 해석할 수 있지 않을까요? 이미 과업 지향의 조직문화가 형성돼 있는 상태에서는 CEO가 ‘중복되게’ 과업 지향의 리더십 스타일을 구사하기보다는 상대적으로 취약한 관계 지향에 CEO가 초점을 맞춤으로써 조직문화 상의 균형을 맞춰야 한다고 볼 수 있습니다. 

권한이양, 직원들의 사회적 교류, 직원들의 끈끈함 등을 별로 중요시하지 않는 조직문화 속에서 CEO는 직원들 간의 협력, 상호 교류를 유도하는 관계 지향의 리더십을 구사해야 할 겁니다. 반대로, 고(高)성과와 목표 달성, 경쟁사와의 경쟁 마인드가 취약한 조직문화라면 목표를 명확히 제시하고 과업의 실행을 독려하고 피드백하는 CEO가 필요하겠죠. 그렇다면 CEO가 회사의 조직문화를 잘 파악해야 합니다. 자신이 리더십 스타일을 밀고 가기보다는 조직문화의 상대적인 취약요소를 본인의 리더십을 통해 보완하기 위해서 말입니다. 

하트넬의 연구가 주는 시사점이 모든 산업과 모든 조직에 범용적이진 않겠지만, 적어도 ‘관계 지향’과 ‘과업 지향’이라는 두 가지 ‘성과의 지렛대’가 동시에 작용할 때 더 나은 성과로 이어진다는 점은 분명해 보입니다. 관계와 과업, 어느 하나로 쏠리지 않도록 균형을 잡는 것도 리더의 중요한 역할입니다. 리더들은 조직문화와의 ‘전략적인 불일치’를 생각해 볼 때가 아닐까요?

(*참고논문)

Hartnell, C., Kinicki, A., Schurer Lambert, L., Fugate, M., & Doyle Corner, P. (2016). Do Similarities or Differences Between CEO Leadership and Organizational Culture Have a More Positive Effect on Firm Performance? A Test of Competing Predictions. Journal of Applied Psychology

지난 3월 9일부터 15일까지 세간의 이목을 끌며 펼쳐졌던 구글의 인공지능 알파고와 이세돌 9단의 대국은 4대 1로 알파고가 우승했다. 알파고가 1국부터 3국까지 연달아 이기고 마지막 5국까지 승리로 장식하자 많은 사람들은 머지 않아 기계가 인간을 압도하고 정복하지 않을까란 불안감에 느끼면서도 인공지능의 현실과 미래에 커다란 관심을 보였다. IBM의 딥블루가 당시 체스 세계 챔피언인 게리 카스파로프를 이겼던 1997년보다 이번에 놀라움과 두려움이 더 큰 이유는 아마도 경우의 수가 10의 170제곱으로 바둑이 훨씬 복잡하기 때문일 것이다. 

빅 매치로 인해 인공지능이 부각되고 정부도 언제나 그랬듯 관련 정책을 내놓는 모양지만, 사실 몇몇 분야에서 인공지능이 이미 인간의 능력을 초월한 상태다. 2011년 2월  TV 퀴즈쇼 <저퍼디Jeopardy>에서 우승한 IBM의 인공지능 컴퓨터 ‘왓슨’은 암 진단 분야에서 의사들을 앞지르고 있다. 암 전문의의 초기 오진율은 20~44%에 달하는데, 왓슨의 오진율은 2~9% 밖에 안 된다. 크레디트 스위스 은행은 인공지능을 통해 투자 의사결정을 돕는 보고서를 내고 있는데, 애널리스트보다 3배 더 많은 양을 써내면서도 보고서 질과 일관성이 높다고 한다. 구글에서 인공지능 개발 책임자 레이 커즈와일은 2029년이 되면 인공지능이 모든 면에서 인간을 앞선다고 공언한다. 

인공지능이 인간의 직업과 생존을 위협한다고 두려워 해야 할까? 페이스북에서 “뭐가 대수인가? 전기밥솥은 오래 전부터 나보다 밥을 더 잘 지어왔다.”이란 우스개가 돌았다. 철학자 도올 선생도 “인간이 언제 기계를 이긴 적이 있나? 계산에서는 손바닥만한 계산기에도 지잖아.”라고 일갈한다. 자동차가 빨리 달리기 위해서 만들어졌듯이 알파고도 바둑을 이기기 위해서 만들어진 기계일 뿐이니 알파고가 바둑에서 이세돌을 이겼다고 해서 기계가 인간을 지배하는 터미네이터의 세상이 곧 도래하리라 호들갑 떨지 말란 소리다. 

물리학자 미치오 카쿠의 말마따나 인공지능은 아직까지 ‘형태 인식’과 ‘상식’이라는 두 가지 기본적 문제를 풀지 못하고 있기 때문이다. 인간은 눈에 보이는 물체가 흰 컵인지 아니면 하얀 비누인지 인식할 수 있지만, 기계가 그런 수준이 되려면 세상의 모든 물건들에 대해 엄청난 양의 데이터를 수집해야 하고 순식간에 계산할 수 있어야 한다. 게다가 물건이 놓인 주변환경의 변화들도 모두 고려해야 하기 때문에 결코 쉬운 일이 아니다. 상식을 갖게 만드는 것도 역시 어렵다. ’엄마는 딸보다 나이가 많다’와 같이 4살짜리 아이의 상식을 컴퓨터로 구현하려면 수천만 줄의 프로그램이 필요한데, 그렇게 해도 4살짜리 아이의 사고능력과 감정에는 미치지 못한다. 

컴퓨터칩의 물리적인 한계도 로봇이 인간을 지배하지 못하게 막는 장벽 역할을 한다. 칩을 아주 정밀하게 설계한다 해도 원자 크기의 다섯 배보다 작게 만들면 ‘입자의 위치와 운동량을 동시에 정확하게 측정할 수 없다’는 물리학자 베르너 하이젠베르크의 ‘불확정성 원리’에 빠지고 만다. 엄청난 열 발생으로 인해 회로가 모두 망가지기 때문에 실리콘을 기본으로 하는 마이크로칩으로는 능수능란한 인공지능 로봇을 만들기가 불가능에 가깝다. 영화 <아이언맨>의 ‘자비스’처럼 뭐든지 척척 처리해 주고 <그녀>에서 남자 주인공의 사이버 여자친구 ‘사만다’처럼 매혹적인 목소리로 쓸쓸한 삶을 위로해 주는 인공지능과 ‘함께 살려면’ 아마도 양자컴퓨터가 실용화되어야 가능하지 싶다.

알파고 만들 시간이 있으면 ‘구글 번역기’의 성능이라 올리라는 비판이 SNS에 떠돌았다. 한 번 해보라. 구글 번역기에 ‘나는 백조 한 마리를 키우고 싶다’를 넣으면 ‘I would like to raise a 100,000,000,000,001’이란 말이 버젓이 나온다. 인간에게 바둑 하나 이겼다고 인공지능의 승리라고 받아들인다면 그건 구글의 마케팅에 걸려 들었다는 뜻이다. 언젠가는 인공지능이 상용화되는 시대가 오겠지만 기계의 위협을 대비하고 막아낼 시간은 충분하다. 인간을 보호하는 게 로봇의 최상위 임무라는 걸 잊지 않도록 해야겠지만.

(* 이 글은 월간 샘터 5월호 '과학에게 묻다' 코너에 실린 저의 칼럼입니다.)

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[강사가 말하는 강의의 취지]

Provocative Creative - 도발적으로 창조하기

SBS 생활의 달인을 통해 ‘옷걸이 달인’으로 알려져 있는 염지홍입니다. 방송 후 많은 분들이 저에게 물어보십니다. 어떻게 옷걸이로 수많은 물건들을 만들 생각을 했느냐고, 그리고 어떻게 창의력 하나로  영국왕립예술학교에 합격할 수 있었냐고. 저는 제 주변 환경과 자원을 활용할 방법을 항상 고민해왔고, 내가 가진 것들을 사람들과 나누기 위해 계속 움직이고 있었는데 어느 날 뒤돌아보니 이색적인 커리어들이 저에게 쌓여 있었습니다. 

국내 유일의 이란어과 졸업, 부모님과 함께 피자샵 운영, 옷걸이로 생활용품 만들기, 이태리 몰스킨 본사의 모니터 요원으로 활동 등등 짧게 요약해도 재미있는 경력을 만들어 왔습니다. 지금 내 앞에 벌어진 문제적 상황들을 해결하려고 애쓰다 보니 남다른 창의력을 발휘하게 된 것이지요. 바로 이런 과정을 통해 얻을 수 있었던 많은 경험과 자산을 이제 많은 분들과 나누려고 합니다.

염지홍 廉智弘 이라는 제 이름 풀이대로 ‘배우고 익혀 널리 이롭게 쓰겠습니다’는 삶의 슬로건과 함께 살아가는 이야기에 함께 동참해 주시기 바랍니다. ‘다른’ 경험들이 ‘다른’ 생각으로 이어진다고 믿습니다.

‘사람이 미래다’라고 부르짖던 모 기업이 인력 퇴출시에 보여주었던 근시안적이고 유치하기까지 한 조치 때문에 인재 선발과 육성이 조직 운영의 전부라는 말이 빛을 잃고 냉소를 받고 있지만, ‘좋은 인재’를 구하기 위한 노력이 중단되면 곤란할 것입니다. 기술이 고도화되고 경쟁이 치열해지면서 좋은 인재를 뽑으려는 기업들의 경쟁 또한 치열해지는 요즘, 샌프란시스코 대학교의 경영학과 교수인 존 설리번(John Sullivan)의 좋은 인재를 선발하려면 지원자와 인터뷰할 때 다음과 같은 7가지를 유의해야 한다고 조언합니다. 그는 소위 ‘브레인 티저’ 질문은 아무런 소용이 없다는 구글의 내부 연구를 인용하면서 그런 ‘기발한’ 질문보다는 지원자들이 사전에 답변을 준비하기가 쉽지 않고 거짓으로 답하기가 어려운 ‘업무 관련 질문’에 초점을 맞추라고 주장합니다.

1. 사전 준비가 쉬운 질문을 피하라.

“당신의 가장 큰 강점과 약점은 무엇입니까?”, “왜 당신이 가장 뛰어난 지원자라고 생각합니까?”, “당신이 가진 꿈의 직업은 무엇입니까?”와 같이 지원자들이 사전에 ‘정답’을 준비할 수 있는 질문들을 하지 말라. 너무나 많이 쓰인 질문들이고, 업무능력 예측력도 별로인 질문들이다.

2. 과거에 관한 질문을 던질 땐 조심하라.

“당신이 OO을 할 때 어떠했는지 말씀해 주시겠습니까?”처럼 예전 직무와 관련된 질문들은 업무능력 예측력이 무작위로 선발할 때보다 겨우 12% 높을 뿐이라는 연구 결과가 있다. 또한 지원자가 그 일에 별로 기여하지 않는데도 부풀려 말하도록 유도할 수 있다.

3. 문제해결 능력을 측정하라.

지원자가 회사에 들어와서 하게 될 일을 직접 수행해 달라고 요구하라. 그래야 평균적인 지원자와 Top 지원자를 구분할 수 있다. (덧붙이는 글: 이런 질문을 ‘작업표본검사’라고 하는데, 구글에서는 작업표본검사의 업무능력 예측율이 29%에 달한다는 결론을 내렸습니다. <구글의 아침은 자유가 시작된다> 참조)

4. 지원자가 어떤 기대를 갖는지를 평가하라.

직무 수행에 대해 어떤 계획을 갖고 있는지를 물어라. 첫 3~6개월 동안 어떤 활동을 수행할 예정인지 대강의 계획을 질문하라. 어떤 목표를 가지고 있는지, 어떻게 데이터를 분석할 것인지, 어떻게 다른 부서와 의사소통할 것인지 등 핵심적인 요소를 구체적으로 질문하라. 또한 비즈니스 환경 변화로 인해 앞으로 3년 후엔 해당 직무가 어떻게 변화할 것 같은지도 물어라. 그리고 어떻게 대비해야 하는지도 물어라.

5. 학습하고 적응하고 혁신할 수 있는 능력을 측정하라.

“지속적으로 학습하고 전문성을 유지하기 위한 계획은 무엇입니까?”, “갑작스러운 기술적 변화나 고객의 요구 변화에 어떻게 적응해 나갈 계획입니까?”, “신기술 출현과 경쟁 심화에 대비하기 위해 팀의 혁신 능력을 어떻게 키워갈 생각입니까?”

6. 중복된 질문을 피하라.

학력, 경력 등 이력서에 이미 나와 있는 내용이나 ‘레퍼런스 콜’로 지원자에 대해 미리 파악한 내용은 질문하지 마라.

7. ‘셀링(selling)’ 시간을 설정하라.

지원자를 평가하기 위한 질문에 인터뷰 시간을 다 쓰지 말고, 지원자에게 회사와 직무를 설명함으로써 그가 기대감을 갖도록 하는 시간을 마련하라. 그래야 지원자가 입사 후에 본인이 수행할 직무에 열의를 가지고 업무를 시작할 수 있다.

(* 참고문헌)

https://hbr.org/2016/02/7-rules-for-job-interview-questions-that-result-in-great-hires