일반적인 기업 내에서 서열은 분명히 존재합니다. CEO를 비롯해 임원, 부장, 차장, 과장, 대리, 사원으로 이어지는 직급은 군대의 계급을 연상시킵니다. 의사결정 권한의 차이, 가용 자원의 차이, 보상의 차이, 재량의 차이 등이 바로 직급(또는 직위)에 따라 결정됩니다. 이런 서열 체계는 조직의 의사결정 속도를 높이는 데 기여하는 것이 사실이고 통일된 방향으로 조직을 이끄는 데에도 유용합니다. 인간의 진화적 특성상 조직 내에서 누가 윗사람이고 누가 서열이 낮은지를 수시로 평가하고 그에 따라 자신의 행동을 조절하는 경향이 크기 때문에, 서열을 정해 놓는 것이 불필요한 ‘신경전’을 막고 업무에 집중할 수 있는 효과를 주기도 하죠.

하지만 서열이 구성원들의 협력을 저해할 수 있다는 점을 유의할 필요가 있습니다. 조직의 효율을 위해서도, 인간의 진화적 특성상 적절하다 해도, 조직의 위계체계를 서열 기반으로 구축하고 여러 가지 권한을 서열에 따라 명시적으로 제한하는 강력한 제도를 운영한다면, 수평적인 협력은 기대할 수 없습니다. 이를 링컨 파크 공원의 영장류 연구센터에서 일하는 캐서린 크로닌(Katherine A. Cronin)과 동료 연구자들이 인간을 대상으로 한 게임을 통해 주장합니다.

크로닌은 10명의 참가자들에게 컴퓨터로 과제를 수행하게 하고 각자가 얻은 점수를 기준으로 순위를 매긴 후에 참가자들에게 각자의 순위를 알려 주고 둘 씩 짝을 이루게 했습니다. 상대방의 순위가 몇 등인지 아는 상태에서 각자에게 20유닛을 주고 공동계좌에 투자하도록 했죠. 하지만 상대방이 매번 얼마나 투자했는지는 모르게 하고, 공동계좌에 모인 돈이 20유닛에 도달했는지 안 했는지만 알려 주었습니다. 만일 공동계좌에 20유닛 이상이 모이면(즉 투자에 ‘성공’하면), 크로닌은 공동계좌의 돈을 40유닛으로 늘려주었습니다.

성공한 참가자들(공동계좌에 20유닛을 모은 참가자들)은 최후통첩게임에 임했습니다. 두 명 중 순위가 높은 자가 순위가 낮은 자에게 40유닛 중에 얼마를 줄지를 제안하면, 순위가 낮은 자는 그 제안을 수용할지 말지 결정하는 게임이었죠. 만일 순위가 낮은 자가 제안을 거절하면, 순위가 낮은 자는 두 사람의 순위 차이를 당첨 확률로 환산한 복권(당첨액은 40유닛)을 받았습니다. 순위 차이가 클수록 복권의 당첨 확률이 작았죠. 최후통첩게임을 하게 한 것은 공동계좌에 투자하려는 동기가 참가자들의 순위에 따라 달라지도록 하기 위해서였습니다. 즉, 나중에 순위가 높은 자가 자원 할당 권한이 있다는 것을 사전에 인지하고 있을 때, 순위가 낮은 자가 어떻게 행동할지를 보려는 의도였죠.

이렇게 순위를 매긴(그리고 알려준) 조건과 순위를 매기지 않고 진행한 조건(대조군)을 비교해 보니, 순위가 매겨진 조건일 때 투자가 성공하는(공동계좌에 20유닛 이상 도달) 경우가 더 적었습니다. 컴퓨터 과제를 통해 순위를 정하지 않고 그냥 임의로 순위를 정해 주었을 때도 마찬가지였습니다. 또한, 순위가 존재할 때보다 순위가 없을 때 각 참가자의 평균 투자액이 확실히 컸습니다. 그리고 순위가 높은 자보다 순위가 낮은 자의 평균 투자액이 낮았고, 그것이 투자 실패(공동계좌에 20유닛 미 도달)의 이유였습니다. 이러한 경향들은 두 사람의 순위 차이가 클수록 크게 나타났습니다.

이 실험의 상황을 기업에 대입시켜 보면, 공동계좌에 투자하는 것은 매출액이나 이익 달성을 위해 구성원 각자가 기여하는 것이겠죠. 크로닌의 실험 결과를 문자 그대로 해석하면, 구성원들의 서열 차이가 뚜렷할수록 서열이 낮은 자들의 기여가 서열이 높은 자보다 낮다는 결론에 이릅니다. 이것을 직급이 낮은 자들의 노력이나 업무 성과 자체가 얼마되지 않는다는 뜻으로 오해하지 말기 바랍니다. 이 부분은 서열의 뚜렷한 차이가 협력하려는 의지를 약화시킨다는 정도로만 이해해야 합니다. 성과물을 배분하고 그 배분율을 결정하는 권한이 적거나 없다면, 공동의 목표 달성을 위해 매진할 동기가 저하된다는 뜻으로 보면 좋겠습니다.

크로닌의 실험으로 유추할 수 있는 또 하나의 시사점은 직급 단계의 축소와 권한이양이 조직의 협력을 증진하는데 도움이 된다는 것입니다. 실무자가 바로 결정해야 할 사안도 층층이 쌓인 윗사람들의 결재나 재가를 받아야 한다면 당초 의사결정의 일사불란함을 목적으로 했던 위계체계가 의사결정의 속도를 크게 저하시키고 실무자들의 기여 동기를 떨어뜨릴 겁니다. 직급 단계(혹은 직위나 호칭)가 많고 ‘위인설관’의 옥상옥 구조를 취하는 어느 기업에서 ‘협력’이라는 사훈이 벽에 붙어 있더군요. 그저 윗사람 말을 잘 들으라는 훈계 같았습니다. 여러분의 조직은 어떤가요?

(*참고논문)

Cronin, K. A., Acheson, D. J., Hernández, P., & Sánchez, A. (2015). Hierarchy is Detrimental for Human Cooperation. Scientific reports, 5, 18634.

잘 생기고 능력도 뛰어나고 직원들에게 예의까지 바른, 모든 면에서 완벽한 사람이 여러분의 상사로 있을 때 여러분은 그를 어떻게 생각할까요? 1에서 10까지 호감도를 측정한다면 그에게 몇 점을 주고 싶을까요? 그런 상사에게 호감을 느끼는 사람이 많겠지만, 그러면서도 마음 한 켠에는 그를 향한 질투의 감정이 도사리고 있을 겁니다. 처음에는 부러움으로 시작된 감정이 너무나 완벽한 그의 모습을 자주 접하면서 질투로 변질될 가능성이 있죠.

입장을 바꿔서, 여러분이 그 완벽한 상사라고 한다면 완벽함에 완벽함을 더욱 기한다고 해서 직원들이 가지는 호감이 상승하지는 않을 거라 생각하는 게 좋습니다. 오히려 '지나친(extreme)' 완벽함은 질투라는 불씨에 기름을 붓는 격이니까요? 엘리엇 에런슨(Elliot Aronson)이 1966년에 출판한 고전적인 논문을 보면 직원들의 '나'에게 느끼는 호감을 높이기 위한 힌트를 얻을 수 있습니다. 바로 완벽함을 포기하는 것이 호감을 높이는 빠른 방법이라는 것이죠.

출처: thoughtcatalog.com

에런슨은 미네소타 대학교 학생 48명을 모아서 그들에게 대학생 대상의 퀴즈 프로그램 '칼리지 볼(college bowl)'의 내용을 음성으로 들려주었습니다. 학생들 모두 네 가지 내용을 들었는데, 첫번째는 퀴즈 문제를 아주 능숙하게 맞히는 상황(정답률 92%)을, 두번째는 보통의 실력자가 퀴즈 문제를 맞히거나 틀리는 상황(정답률 30%)이었습니다. 그리고 세번째와 네번째 음성에는 각각 첫번째, 두번째 상황의 퀴즈 참가자가 커피를 쏟는 소리가 뒷부분에 첨가되었죠. "오 마이갓! 새로 산 옷에 커피를 쏟아 버렸네!"

에런슨은 그후 학생들에게 각 퀴즈 참가자의 호감도를 평가하도록 했는데, 학생들은 커피를 쏟는 상황이 없을 때 뛰어난 참가자에게 20.8의 호감도를, 보통 실력의 참가자에겐 17.8의 호감도를 주었습니다. 퀴즈 실력이 뛰어난 참가자의 점수가 상대적으로 높긴 하지만 그리 차이가 크지 않습니다. 하지만 재미있게도, 커피를 쏟는 상황이 추가되자 뛰어난 참가자의 호감도는 30.2로 급등하고 반면에 보통 실력의 참가자는 -2.5로 뚝 떨어져 버렸습니다. 3점에 불과했던 차이가 32.7로 크게 늘어나 버렸던 겁니다.

출처: rubymediagroup.com

모든 면에서 완벽한 상사를 직원들은 존경할지 모르지만, 그 능력이 자신들이 다가설 수 없는 수준으로 높다면 그를 다른 상사들보다는 더 좋아하지는 못할 거라는 점을 에런슨의 간단한 실험으로 짐작할 수 있습니다. 호감도를 높이고 싶다면 인간적인 약점이나 서툼, 혹은 나약함을 드러내는 것이 호감도를 높이고 자신을 향한 부정적인 시선을 걷어낼 수 있습니다. 너무 완벽해서 '재수 없다'는 인상은 완벽해지지 않음으로써 지울 수 있는 것이죠. 

호감은 '나와 비슷하다'라는 동질감으로부터 시작합니다. 직원들과 잘 어울리고 그들로부터 지지를 얻고자 한다면 '나는 직원들과 달리 완벽한 상사여야 해'라는 강박으로부터 벗어나는 게 좋습니다. 완벽함 자체가 직원들의 호감을 떨어뜨린다기보다 완벽해지려는 시도가 직원들로부터 반감을 사기 마련이니까요. 

(*참고논문)

Aronson, E., Willerman, B., & Floyd, J. (1966). The effect of a pratfall on increasing interpersonal attractiveness. Psychonomic Science, 4(6), 227-228.

2016년 새해가 밝았다. 신년 태양이 떠오르는 것을 보며 으레 사람들은 1년 간 달성하고픈 목표를 세운다. 금연하기, 다이어트하기와 같은 단골 목표뿐만 아니라 개인의 발전과 가족의 행복을 위해 필요한 목표들로 신년 다이어리의 첫 페이지가 채워질 것이다. 목표는 삶의 동력이고 목표를 달성함으로써 얻는 보상은 분명 유익하다. 하지만 목표를 수립하는 ‘현재의 나’가 목표를 달성해 갈 ‘미래의 나’에게 너무 큰 기대를 걸어서는 곤란하다.

프린스턴 대학교의 에밀리 프로닌은 학생들에게 간장과 케첩이 섞인 역겨운 액체를 마시도록 했다. 지금 당장 마셔야 한다면 혹은 다음 학기에 마셔야 한다면 얼마나 마실 수 있을지를 각각 물었더니, 학생들은 지금보다 다음 학기에 훨씬 많이 마실 수 있다고 답했다. 현재의 나보다 미래의 나가 역겨움을 더 잘 참을 거라 가정한다는 뜻이다. 간장-케첩 음료는 지금도 역겹고 나중에도 똑같이 역겹다. 시간이 흐른다 해서 역겨움에 대한 내성이 생길 리 없고 목표 달성의 고통이 적어질 리 없지만, 미래의 나는 현재의 나보다 무엇이든 잘 극복한다고 생각하는 오류를 범한다. 

이렇게 미래의 나에게 목표 달성의 의무를 떠넘기는 오류 때문에 신년에 세운 목표는 연말이 되도록 실천되기는커녕 다시 내년 다이어리에 또다시 올라가 버린다. 그러니 현재의 나가 하기 힘든 일이라면 미래의 나도 하기 힘든 일이라 간주해야 한다. 그러니 10Kg을 감량하겠다는 식으로 원대한 목표치를 잡고 그런 목표를 여러 개 잡는 것은 절대 금물이다.

신년 목표가 과하거나 많으면 시간을 효율적으로 쓰고 생산적으로 써야 한다는 압박감이 가중된다. 사람들은 휴일에도 자신이 어떤 영화를 보았고 어디를 구경했으며 누구와 어떤 식사를 했다는 내용을 페이스북에 올리면서 본인이 얼마나 시간을 알차게 썼는지를 자랑한다. 휴가를 떠나면서도 열심히 산 자신에 대한 선물이라고 말하는 사람들을 보면 바쁘게 살거나 적어도 바쁘게 사는 것처럼 보여야 한다는 의무감에 사로잡혀 있는 것 같다. 친구들이 만나면 서로 얼마나 바쁜지 ‘배틀’을 벌이는 광경은 얼마나 우스운가?

시간을 허투로 보내지 말아야 한다는 강박은 당연히 스트레스를 야기한다. 더욱 큰 문제는 이런 스트레스가 뇌를 쪼그라뜨린다는 데 있다. 의학자인 브루스 매키언은 스트레스 때문에 뇌 구조가 변형될 수 있음을 밝혀냈다. 그는 쥐들을 3주 동안 하루 3~4시간씩 묶어놓고서 뇌를 관찰했는데, 뇌에서 가장 복잡한 부위인 전전두엽과 학습과 기억을 담당하는 해마의 뉴런이 쭈글쭈글하게 수축되었다. 쥐들을 풀어놓은 후에 뇌는 정상으로 돌아갔지만, 늙은 쥐들은 아예 회복하지 못했다. 매키언은 이런 스트레스가 사회경제적 자원이 적은 사람, 자존감이 낮은 사람, 운동을 적게 하는 사람에게 특히 큰 타격을 준다고 말한다. 그러니 현재의 상황을 개선시키기 위해 애쓰는 사람일수록 본인의 스트레스가 원대한 신년 목표가 아닌지 살펴 볼 일이다.

원대한 목표를 잡아야 조금이나마 목표에 가깝게 다가가지 않겠냐고 반문할지 모른다. 사자를 그리려고 해야 고양이라도 그릴 수 있다며 말이다. 일리가 없는 소리는 아니다. 하지만 원대한 목표를 세우자마자 스스로를 실패자로 낙인 찍는다는 것에 주의하라. 하루가 지나고 몇 개월이 흘러도 10Kg이란 목표는 너무 멀어보인다. 체중계에 올라설 때마다 한숨을 내쉬는 것도 지겹고 먹고 싶은 것들을 마음껏 못 먹는 스트레스도 힘들다. 매일 매일이 실패의 연속이니 체중 감량이란 목표에서 달아나고픈 마음이 든다. 결국 ‘치맥’의 유혹에 빠지는 바람에 실패를 확인하고 만다.

방법은 다이어리를 장식한 당신의 신년 목표에 빨간줄을 긋는 것이다. 그리고 매일 하고 싶은 일을 1~2개만 써넣어라. 10Kg 감량 목표 대신 하루 30분씩 걷기라든지, 책 1권 쓰기 대신에 하루 1페이지씩 쓰기를 목표로 설정하는 것이다. 그러면 매일 성공을 경험할 수 있다. 작은 성공이 차곡차곡 쌓이는 시스템을 구축해야 매일 힘을 얻을 수 있고 결국 큰 성공을 이룰 수 있다. 

2015년이 이제 얼마 남지 않았습니다. 상투적으로 하는 말이긴 하지만 정말로 '다사다난'했던 한 해가 아닐 수 없었습니다. 2015년을 뒤돌아 보면서 저에게 큰 의미를 주었던 10가지 사건들을 정리해 봅니다. '나의 10대 뉴스'! 어떤 일들이 있었을까요?

1. 연희동 시대 개막

2015년을 시작하면서 광화문에 있는 오피스텔로 사무실을 옮겼습니다. 그전에 있던 삼성동 사무실보다 훨씬 넓어서 여럿이서 함께 일하고 회의할 수 있었죠. 하지만 '신발 벗고 들어가는' 오피스텔의 특성상 official하다기보다 private한 공간이라는 느낌이 강했죠. 물론 '집필실'로는 최고의 공간이긴 했지만요. 주택을 사무실로 개조해서 사용하는 '주택형 사무실'을 마음에 두던 중에 요즘 '핫'하다는 연희동에서 최적의 공간을 발견하고 바로 계약을 했습니다. 올 10월달에 말이죠. 얼마 전까지도 주택이었던 곳을 리모델링해서 사무 공간과 강의 공간을 만든, 제법 넓은 사무실을 비교적 저렴한 비용으로 구할 수 있었습니다. 이름하여 인퓨처컨설팅의 '연희동 시대'가 막을 열었습니다. (서대문구 연희동 188-71, 301호)

현재 우리 사무실에는 저를 비롯하여 6명의 1인기업가들이 공간을 공유하고 있습니다. 각자의 일을 하면서도 함께 협력할 부분이 있으면 시너지를 창출하는, 공동체를 지향하고 있습니다. 언제든 놀러 오세요.

2. <당신들은 늘 착각 속에 산다> 출간

<착각하는 CEO>에 이어 직장인들이 조직 내에서 경험할 수 있는 심리적 오류와 착각을 정리한 책입니다. 생각만큼 책 판매가 이루어지지 않아서 개인적으로 섭섭하긴 하지만, <착각하는 CEO>와 더불어 이 책을 통해 '조직의 심리학'을 일괄했다는 것에 자부심을 느끼고 있습니다. 앞으로도 조직 혹은 직장인들의 심리에 관심을 유지하겠지만, 이제는 다른 방향의 책을 써볼 생각입니다. 무엇이 좋을까요? 아이디어 좀 주세요.

3. <중요한학교> 개설

앞에서 언급했듯이 연희동 사무실에는 최대 30명이 앉을 수 있는 강의 공간이 있습니다. 회의만 하기에는 아까운 공간이죠. 그래서 여러 사람들에게 지식과 경험과 노하우를 공유하는 공간으로 그곳을 활용하고 싶다는 생각에 이르게 됐습니다. <중요한학교>는 철학, 예술, 경영, 심리, 상담 등 말 그대로 인생에 중요한 지식과 경험을 함께 나누고 전파하는 지식 공동체를 지향합니다. <중요한학교>는 성인들을 위한 '학원'이 아닙니다. 그래서 배우기만 하면 바로 써먹을 수 있다는 식의 교육은 절대 하지 않고 그럴 계획도 전혀 없습니다. '중요한 질문'과 '진지한 토론'을 통해 인생의 중요한 답을 하나씩 담아가는 교육이 <중요한학교>의 목표입니다. 이곳 <중요한학교>에서 중요한 질문을 가진 사람들과 중요한 만남을 경험해 보십시오.

첫 수업으로 '꽃꽂이로 나를 들여다보기'를 열었습니다. 참가자분들 모두 꽃꽂이로 어떻게 자신의 내면을 속속들이 꿰뚫어 볼 수 있는지 놀라워들 하셨죠. 만족도도 아주 높았고 자기가 만든 꽃을 자랑스러워 했답니다. 이 수업엔 영화배우 임수정씨도 함께 했지요. 앞으로 어떤 수업을 개설할지 관심 가져 주시기 바랍니다.

4. 시나리오 플래닝 전문가 과정 운영

그동안 시나리오 플래닝 워크숍은 인하우스 교육으로만 진행해 왔었는데 2015년에는 처음으로 공개 워크숍 방식으로 진행했습니다. 3월, 6월, 10월 모두 세 차례 시나리오 플래닝 전문가 과정을 운영하여 총 33명의 '시나리오 플래너'를 배출했고 높은 만족도를 얻었습니다. 시나리오 플래너들에겐 언제 어디서나 시나리오 플래닝을 교육할 수 있는 권리가 부여됩니다(로열티 없이). 2016년에도 분기별로 1회씩(아마도 3, 6, 9, 12월) 시나리오 플래닝 전문가 과정을 운영할 계획을 가지고 있습니다. 참가를 원하시는 분들은 공지에 주목해 주세요.

5. 독일에서의 1개월

여행과 일을 겸해 1개월 가량을 독일에서 머물렀습니다. 번역을 하면서 짬짬이 베를린, 포츠담, 바이마르, 라이프치히, 드레스덴 등 유서 깊은 독일 도시를 당일치기로 방문했고 1박 2일 동안 차를 몰아 네덜란드의 암스테르담에 가보기도 했죠. 막판에는 말로만 듣던 독일 북부의 발트해에 발을 담가 보기도 했습니다. 1개월이라는 짧은 시간이었지만 한곳에 터를 잡고 마치 그 지역 사람처럼 살아본 재미난 경험이었습니다. 합리적인 문화에 무제한 스피드를 즐길(?) 수 있는 아우토반의 나라인 독일, 저에게는 잘 맞았습니다. 기회가 있다면 더 오랫동안 살아보고픈 곳이기도 하죠.

6. 자동차 교체

2015년을 새롭게 시작한다는 차원에서 1년 반 동안 몬 자동차를 처분하고 대신 저의 개성과 취향을 표현하기가 딱 좋은 자동차로 교체를 했습니다. 문짝이 두개 뿐이라서 뒷자리에 타고 내리는 분들이 언제나 '끙~'하는 신음 소리를 내곤 해서 미안한 마음이지만, 이 차로 교체하고 나서 웬일인지 전국적으로 돌아다녀야 하는 일들이 마구 생기더군요. 구입 후 4개월만에 마일리지가 1만 킬로미터를 넘어섰죠. 앞으로도 이 차와 함께 전국을 누벼야겠습니다.

7. 자동차 사고

9월 초 저녁에 귀가를 하다가 조수석 쪽 문이 들이받히는 사고를 당했습니다. 제가 1차로를 가고 있던 중에 2차로의 차가 갑자기 끼어드는 바람에 문짝부터 뒷펜더와 뒷범퍼까지 찌그러지고 말았죠. 그런 사고는 20년간 운전하면서 처음 있는 일이었습니다. 입고시켜서 수리하기까지 1개월이 넘었습니다. 다행히 제 몸은 멀쩡했습니다. 사고대차로 받은 자동차는 이름값은 높았지만 저에게는 맞지 않아서 날렵하고 가벼운 파란둥이가 그리웠죠. 자동차 사고라는 게 100% 과실인 경우가 몇개 안 되더군요. 이 사고의 경우, 저의 과실도 20%가 있다고 해서 조금 억울했답니다. 법규가 그렇다니 어쩔 수 없지요. 안전운전(특히 방어운전)하세요.

8. 전국 10대 빵집 투어

방금 언급한 그 차로 전국 곳곳에 위치한, 유명하다는 빵집 10군데를 2박 3일에 걸쳐 순례하는 여행을 했습니다. 계속 빵을 먹어야 해서 막바지엔 질리기도 했지만 수박 겉핥기식으로나마 유명 빵집들의 성공 포인트를 찾아보려 했다는 측면에서 뿌듯한 경험이었죠. 아직까지 이 블로그의 Top으로 걸려 있을 만큼 인기있는 글이니 아직 안 읽어보셨다면 여기를 클릭(http://www.infuture.kr/1501)하여 읽어보시기 바랍니다.

9. <상자 밖의 리더십> 특강 운영

리더십과 무관하다고 생각되는 여러 분야에서 활발히 활동하는 전문가들이 강사로 참여하여 각자의 오랜 경험들을 ‘내 삶을 이끄는 리더십’이라는 거울에 비춰보고 토론하는 , 이름하여 <상자 밖의 리더십> 특강을 세 차례 진행했습니다. '꽃꽂이와 리더십', '사주명리학과 리더십', '수비학과 리더십' 이렇게 세 번이었죠. 당초 여섯 차례를 진행할 계획이었으나 저의 개인적인 사정과 강사분 섭외의 어려움으로 세 번에 그치고 말았습니다. 하지만 이 주제의 특강을 앞서 언급한 <중요한학교>에서 계속 이어갈 생각입니다.

10. 드디어 OOOO

개인적으로 아직 밝힐 수 없는 빅 이벤트가 금년에 있었습니다. 무엇인지 궁금해도 안알랴줌~! 입니다. ^^

처음에 이 글을 쓸 때는 10개쯤은 쉽게 뽑을 수 있을 것 같았는데, 과거를 돌아보며 서로 경쟁(?)하는 크고 작은 사건들 중에서 '나의 10대 뉴스'를 선정한다는 게 생각보다 쉽지 않은 일이군요. 그만큼 저에게도 2015년은 다사다난했습니다. 2016년은 '다사'하더라도 '다난'하지는 않기를 기원해 봅니다.

즐거운 연말연시 되기를 바랍니다.

“왜 책을 쓰세요?”

어느 날, 누가 나에게 이렇게 물었다. 조금 갑작스런 질문이었다. “책을 왜 쓰냐니?”라는 반문이 자동적으로 나갔지만, 책 쓰는 이유가 단박에 떠오르지 않았다. 나는 “그냥 쓰는 거지.”라고 대충 얼버무리고 말았다. 정말 흐리멍텅한 대답이 아닐 수 없었다. 이제껏 자기 책 8권과 번역서 6권을 쓴, 스스로를 ‘작가’라 칭하는 자가 왜 책을 쓰냐는 질문에 겨우 이렇게 답하다니! 나는 대화를 끝내고 조금 우울해졌다.

대체 나는 책을 왜 쓰는가? 지금까지 이 질문이 머리에서 계속 무한궤도를 돈다. 돌고 도는 질문을 멈춰 세우고 ‘사람들에게 뭔가를 알리고 싶어서?’라는 이유를 대니 질문은 내게 냉랭한 미소를 띠며 다시 궤도를 탄다. 몇 번이고 이런 저런 이유를 갖다 대어도 질문은 쓴웃음만 내던진다. 오늘 새벽에 이 질문은 나를 흔들어 깨웠다. “이봐! 그냥 블로그에 아무 생각이나 지껄여보면 어때?” 나는 말 잘듣는 착한 짐승인 듯하다. 이렇게 오랜만에 컴퓨터 앞에 앉아 맥락 없고 주제 불분명한 글을 쓸 참이니까 말이다.

그렇다. 나는 저서 8권의 저자다. 난 ‘저서’라는 말이 주는 뉘앙스가 좀 낯부끄럽다. 그 어감이 ‘저택’에 사는 잘난 체 하는 부잣집 도련님 같아서다. 그래서 남 앞에서는 ‘저서’란 말 대신에 ‘책’이라고 간단히 말한다. 같은 이유로 ‘저자’라는 단어도 그렇다. 담백하게 ‘지은이’라고 불리기를 바란다. ‘저술하다’ 역시 ‘쓰다’라는 건조한 말로 대체하길 원한다. 적어도 나를 가리킬 때는 말이다. 이야기가 좀 딴 데로 센 듯하겠지만, 이 글은 아무 생각이나 뇌까리기 위한 용도라는 점을 양해 바란다. 허나 이유가 있다.  내가 이렇게 ‘저(著)’로 시작하는 단어에 알레르기 반응을 보이는 까닭은 그렇게 고급스럽고 진지한 단어로 불리기엔 지금껏 써낸 8권 각각에 대한 나의 출판 의도들이 하나 같이 저급해 보여서다. 

내가 낸 책과 번역서들

내 첫 책은 <경영유감>이다. 2006년에 나왔으니 나온 지 10년이 돼 간다. 지은이로 첫 발을 내딛게 해 준, 나에게는 의미가 있는 책이다. 이 책을 쓴 목적은 무엇이었을까? 나는 당시 독립 컨설턴트로서 내 이름을 알리고 싶은 의도가 컸고 책은 그 의도에 가장 부합되는 수단이었다. 몇몇 인터넷 사이트에 정기적으로 칼럼을 기고하던 터라 그것들을 잘 편집하면 한 권의 책이 나올 법 했다. 운 좋게 출판사를 만났고 양장본(이건 첫 책으로서 대단한 영광이다)으로 책이 나왔다. 불행히도 판매는 망했다. 출판사엔 미안했지만, 저서(아~ 난 이 단어가 부담스럽다)가 있는 컨설턴트가 드디어 됐다는 데 나는 만족했다.

<컨설팅 절대 받지 마라>는 거의 2개월만에 후다닥 쓴 책이었다. 내게 들려오는 컨설팅 업체들의 작태가 심히 부끄러운 수준이었다. 같은 업계(그들이 날 동종업계 사람으로 보는지는 모르겠으나)에 있는 내가 그들을 고발해야겠다는 치기에서 책 쓰기가 시작됐다. 아마도 컨설턴트들은 내 책을 보면서 ‘컨설팅 업계에 있으면서 컨설팅을 절대 받지 마라니? 이 무슨 꼬장인가?’ 싶었을 것이다. 차별화하는 방법은 ‘다른 물에서 노는 것’이라 했던가? 나는 그들과 다르고 싶었고 그들이 가는 길과 다른 길을 가고 싶었다. “그러면 너는 깨끗하냐?”라는 질문엔 “확실히 나는 너희들과는 다르다”라고 당당히 대답하기에는 나 역시 모자른 컨설턴트였지만 이 책을 계기로 다른 길을 가고자 했다. 이 책으로 나는 호불호가 갈리는 컨설턴트가 되었는데, 난 호불호를 차별화를 다르게 표현한 단어라고 여긴다. 책 판매는 어땠냐고? 전작 <경영유감>과 같은 출판사에서 이 책까지 내주었는데, 컨설팅에 관심이 많은 사람이 생각보다 적었던 모양이다. 조금씩 팔리다가 이제는 절판되고 말았다.

2007년 11월에 나온 세 번째 책 <경영, 과학에게 길을 묻다>는 내게 각별한 책 중 하나다. 그 해 나는 경제적으로 굉장한 압박을 받았다. 무리하게 집을 구입한 게 화근이었다. 나는 뭐라도 해서 경제적 압박에서 벗어나고 싶었다. 베스트셀러를 만들면 되지 않을까? 책 머리말에 경영과 과학의 통섭 어쩌구 저쩌구하는 이야기는 겉포장일 뿐, 이런 속물적인 의도로 이 책을 썼노라 이제와 나는 고백한다. 잔뜩 기대를 품고 책 판매를 지켜봤으나 결과는 초라했다. 독자들에게 ‘경영’도 어려운데 거기에 ‘과학’이라니. 안 팔리는 게 당연했다. 하지만 과학에서 경영의 시사점을 끌어오는, 남들이 별로 하지 않은 시도를 했다는 것에 약간의 자부심을 느끼는 책이다. 다시 이런 책을 쓸 수 있을까? 쓴다 해도 내 줄 출판사가 있을까?

네 번째 책은 <시나리오 플래닝>이다. 이 책은 팔기로 작정한 책은 아니었다. 시나리오 플래닝 강의나 워크숍 용도로 쓴 책이었으니까. 당시에 나는 예전 컨설팅사를 다녔을 때의 경험을 팔며 시나리오 플래닝 강의를 간혹 해오고 있었는데, 관련된 책이 있으면 확실하게 시나리오 플래닝 분야를 선점할 수 있겠다 싶었다. 선점하겠다는 욕심이 컸을까? 집중력을 최대로 발휘해서 3개월 안에 책을 탈고했으니 말이다. 이 책은 2009년 1월에 나왔는데, 나오자마자 1쇄를 전량 폐기하는 아픔을 겪었다. 책에 소개된 어느 사례에 대해 모 업체가 문제 삼았기 때문이었다. 억울한 면도 있었지만 나는 1쇄분에 대한 인세를 받지 않기로 하고 다시 책을 고쳐 써냈다. 서브 프라임 모기지 사태의 여파였을까? 연초부터 불길한 사건이 터지더니 컨설팅 요청도 별로 없어서 컨설팅 매출이 반토막이 나버렸다. 하지만 지금 내가 먹고 사는 데 가장 큰 덕을 보는 책은 바로 이 책 <시나리오 플래닝>이다. 시나리오 플래닝 분야를 선점하겠다는 출간의 목적은 충분히 달성하고도 넘친다.

<문제해결사> 역시 <시나리오 플래닝>과 마찬가지로 강의와 워크숍 용도로 펴낸 책이다. 나의 매출 구조가 컨설팅보다는 강의/워크숍의 비중이 커가던 시기였기에 강의/워크숍 주제를 확장하고픈 욕구가 있었다. 물론 주제가 문제해결력이라서 시나리오 플래닝보다는 덜 ‘섹시’한 탓에 판매는 빛을 보지 못했다. 게다가 강의나 워크숍 요청도 1년에 한 두 번 들어올까 말까였다. 의도가 제대로 발휘되지 못한 책이지만, 문제해결력에 관한 ‘교과서적인’ 책을 냈다는 주변 사람들의 평에 만족한다. 컨설턴트를 꿈꾸거나 조직 내에서 컨설턴트처럼 활동하고 싶다면 이 책을 부끄럽지만 추천한다.

여섯 번째 책 <착각하는 CEO>는 지금껏 낸 책들의 총판매량을 상회한, 개인적으로 ‘기념비적인’ 책이었다. <경영, 과학에게 길을 묻다>는 경영과 과학을 접목시켰고 이 책은 경영과 심리를 연결시켰다. 2차, 3차 자료를 인용하는 일부 국내 저자들과 차별화하기 위해 학술논문이라는 1차 자료를 매일 1편씩 읽고 경영의 시사점을 정리해 블로그에 올렸다. 몇 해 지나니 600페이지에 가까운 책으로 펴낼 분량이 됐다. 이 책으로 인해 ‘유정식’은 학문적 근거를 통해 자신의 생각을 펼치는 저자라는 소리를 듣게 됐다. 한마디로, 근거없이 뻥치는 컨설턴트는 아니라는 뜻일 게다. 저자 이름을 모른 채 책을 읽다가 번역서인 줄 알았다는 말을 간혹 들었다. 책의 퀄리티가 좋다라는 칭찬으로 들렸다. 외국 저자들의 저술 스타일을 흉내내고 싶었고 그들처럼 학문적 근거가 풍부한 책을 내고 싶었는데, 그 의도가 충분히 달성된 듯 싶었다. 책 나온 지 2년 반이 넘어가는데 스테디하게 팔리고 있다(그래 봤자 한달에 10권 안팎이겠지만).

<전략가의 시나리오>는 새로운 책이라고 보기 어렵다. 출판사를 옮겨 전작 <시나리오 플래닝>을 개정해서 냈기 때문이다. 약간의 수정을 가하고 새로운 내용을 몇몇 첨해서 2014년 9월에 냈다. 판매는 별로 기대치 않았다. 시나리오 플래닝 분야는 어차피 읽을 사람만 읽으니까. 개인적으로 개정판의 저자가 됐다는 것에 의의를 둔다.

마지막으로 금년 11월에 <당신들은 늘 착각 속에 산다>를 냈다. <착각하는 CEO>가 CEO와 고위경영자를 대상으로 한 책이었다면, 이 책은 일반 직원들(관리자 포함)이 지닌 착각을 짚어보는 책이다. <착각하는 CEO>와 동일하게 심리학 논문을 기초로 경영의 시사점을 서술하는 방식을 사용했다. <착각하는 직원들>이란 제목으로 내고 싶었지만 어쩌다가 자기계발 분야의 책으로 올라가 있다. 책의 판매는 아직 모르겠다. 솔직히 책이 잘 안 나가서 나는 풀이 좀 죽었다. 이 책의 출판 의도는 무엇일까? 이 책을 내고 나서 ‘나는 왜 책을 쓰는가?’라는 질문에 시달리고 있다(책이 생각보다 안 나가서 그렇기도 하다). 곰곰이 생각해 보니, 이 책의 출판 의도는 명예를 얻기 위함이 아니었나 싶다(비웃어도 좋다). 그동안 책을 여러 권 냈으니 이제는 나를 경영 분야의 저자로 좀 알아주길 바라는, 유아적인 발상이 없었던 게 아님을 고백한다. 자만해서는 안 된다는, 지극히 당연한 충고를 새삼 깨닫는다.

‘나는 왜 책을 쓰는가?’ 나는 아직 이 질문에 적확하면서도 간명한 대답을 하기가 어렵다. 각각의 책을 쓰면서 가졌던 의도를 다시 되짚어 보면 답이 나올 것 같았는데, 여전히 모호하고 복잡하기만 하다. 책 한권 내면 그때문에 쓰러지는 나무들이 대체 몇 그루나 될까? 나는 쓰러진 나무들의 희생을 밟고 무엇을 얻으려 하는가, 당췌 모르겠다. 독자들을 ‘계몽’시킬 의도는 추호도 없다. ‘인류의 지식 발전을 위해서’란 이유는 낯뜨겁고 나 스스로 구역질이 난다. 돈을 벌고 싶어서(책으로 돈 벌 생각을 하다니!), 명성을 얻고 싶어서, 독자들에게 새로운 아이디어를 전달하고 싶어서, 강의나 워크숍의 도구로 사용하고 싶어서 등등의 이유가 복합적으로 얽혀 있다고 말할 수밖에 없다. ‘뭐, 그냥 쓰는 거지.’라는 나의 대답엔 이런 복합적인 이유가 한데 헝크러져 있다. 그냥 그렇다.

나를 미워하는 사람이라면 나를 괴롭히는 방법이 하나 있다. ’왜 책을 쓰세요?’라고 내게 질문하는 것이다(앞으로 이런 질문을 내게 던지면 나를 미워한다는 뜻으로 간주하겠다! 농담이다). 질문에 이렇게 초라한 대답을 할 수밖에 없다니, 자괴감이 돋아난다. 이 글을 쓴 지 2시간이 지났다. 흐린 아침 하늘 위로 여전히 물음표가 떠다닌다. 출근이나 해야겠다.