벌써 15년 전의 일이다. 이직을 계획하던 나는 모 컨설팅 회사의 임원과 면접을 보게 됐다. 그 회사는 국내 유수의 그룹사의 일원으로서 그룹 내 계열사들을 대상으로 컨설팅 서비스를 제공하는, 이른바 ‘인하우스 컨설팅사’였다. 임원은 내게 물었다. 

“우리 그룹의 핵심역량은 뭐라고 생각합니까?”

고백하자면 나는 그 회사를 들어가도 그만 안 들어가도 그만이었다. 당시 다니던 컨설팅사에서 나름대로 역할을 자리잡고 있던 중이었고 파트너로 승진하겠다는 당찬 포부까지 가졌던 터였다. 그저 나의 ‘시장 가격’이 어느 정도인가를 테스트해 보려는 요량으로 헤드헌팅 사의 면접 제안을 수락했었다. 나는 거침 없이 대답했다. 

“핵심역량이라고 할 만한 게 과연 있습니까? 이렇게 규모가 커진 건 정치적인 이유 때문이 아니었습니까? 어쩌면 정치적인 상황을 잘 활용한 걸 핵심역량이라고 볼 수 있겠군요.”

임원은 당황한 표정을 드러내지 않으려고 애쓰면서 다음 질문으로 넘어갔다. 결과는 어땠냐고? 당연히 떨어졌다. 그래도 내심 2차 면접까지는 가길 원했던 나는 조금 섭섭한 마음이었지만 “채용되어 일을 하게 되면 고객과의 관계에서 문제를 발생시킬 거라고 판단한 것 같다”는 헤드헌터의 말을 듣고서 서운하던 마음을 싹 비워냈다. .

이 책 <구글의 아침은 자유가 시작된다>를 감수하면서 15년 전의 일이 새삼 떠오른 까닭은 구글이라면 내 당돌한 답변을 어떻게 받아들였을까 해서다. 구글이었다면 면접관으로 하여금 자신의 의견을 꼼꼼히 기록하게 한 후에 다른 면접관이 그 기록을 보며 재차 판단하게 했을 터이고 무엇보다 한번의 인터뷰로 나를 불합격시키는 일은 결코 없었을 것이다(내가 적임자가 아니었더라도 말이다). 

저자가 소개하듯이 구글의 면접 과정은 매우 천천히 이루어진다. 면접관 한 사람의 판단에 의해 우수인재를 초기에 놓치거나 형편없는 지원자를 뽑게 되는 실패를 막기 위해 심사숙고한다. 구글이 ‘자기복제 재능 머신’을 창조하고 계속 진화를 거듭하는 까닭은 남들은 모르는 특별한 비법이 있어서가 아니라 달팽이처럼 느린 속도로 인재를 거르고 또 거르는, 그래서 때로는 지원자를 지치게도 만드는 우직한 방법을 고수하기 때문이다. 

비록 업무가 마비되는 한이 있어도 적임자를 찾을 때까지 수십 번의 면접을 마다하지 않는다. 많은 기업이 구글의 ‘사람 운영(People Operation)’ 비법을 알아도 못 베끼는 첫 번째 이유가 여기에 있다. 업무가 시급하다는 이유로 헤드헌팅 사에 의존하고 두 세 번의 면접으로 적당한 역량과 적당한 경력을 갖춘 사람을 빨리 뽑는 게 기업들 대부분의 현실이니 말이다.

구글은 절대 추측하거나 예단하지 않는다. 새로운 인사제도나 규정을 만들 때 반드시 실험을 실시하고 그 결과를 따른다. 의학계에 ‘근거중심 의학’이란 말이 있듯이 구글은 ‘근거중심 인사’를 실천한다. 구글의 ‘인사 실험법’은 알고 보면 아주 간단하다. 여러 가지 조건이 동일한 두 개의 그룹을 선정한 다음 한쪽 그룹에는 아무런 조치를 취하지 않고 다른쪽 그룹에는 특정 조치를 취해서 두 그룹 간의 어떤 차이가 있는지 살피는 것이 전부다. 

이 책에서 소개하는 인사 실험의 백미는 ‘관리자의 자질은 팀 성과에 아무런 영향을 끼치지 않는다’라는, 직원들에게 널리 퍼진 미신을 깨뜨렸다는 데 있다. 최고의 관리자와 함께 근무하는 직원들은 최악의 관리자를 모시는 직원들에 비해 높은 성과를 나타내고 이직률도 낮았기 때문이다. 어떤 직원이 사직서를 낸다면 그건 회사를 떠나는 게 아니라 나쁜 관리자를 떠나는 것임을 구글은 엄밀한 실험과 분석을 통해 규명했다. 

구글의 인사는 관리가 아니다. 과학이다. 이 점이 구글의 사람 운영 비법을 알아도 못하는 두 번째 이유인데, 많은 기업들이 특성상 인사는 계량적인 관리가 어렵다고 간주하는 탓에 데이터 수집과 분석을 외면한다. 그래서 하다 못해 고된 과제를 끝낸 직원들을 격려하기 위해 선물을 줘야 하는지 아니면 그만큼의 돈으로 줘야 하는지 결정하는 사안에도 왈가왈부 추측이 난무하고 지지부진하다. 의미를 기억해내는 데 있어 선물이 돈보다 효과가 높다는 것을 밝힌 구글처럼 정량적 데이터를 바탕으로 한 실험 한 번이면 논란이 깨끗이 정리될 텐데 말이다. 

이런 실험과 면밀한 데이터 분석이 가능한 이유는 사람 운영 부서를 매우 새로운 방식으로 편성한 데 있다. 독특하게도 구글은 인사에 잔뼈가 굵은 사람 뿐만 아니라 전략 컨설턴트 출신과 수학, 물리학, 심리학 등 여러 학문 분야에서 석사 이상의 학위를 가진 사람을 팀원으로 구성한다.

구글은 학계의 연구를 활용하는 데에도 앞서간다. 베스트셀러 <넛지>를 읽은 리더들은 많겠지만 정책 실행에 응용한 리더들은 과연 몇이나 될까? 구글은 직원들이 자신도 모르게 좀더 건강에 좋은 음식을 찾도록 만들기 위해 다양한 방식의 넛지를 실험하고 있다. 식당의 접시 크기를 작게 한다든지 사탕이나 초콜릿 같은 식품은 불투명한 용기에 담는다든지 하는 조치는 정밀한 실험 과정을 거쳐 시행되었다. 

심리학자 매슬로의 욕구단계설을 토대로 ‘라즐로의 피라미드’라고 불리는 인사의 지향을 명확하게 설정한 부분을 읽던 나는 저자에게 존경심마저 들었다. 구글에서는 책이 장식으로 끝나는 게 아니라 직원들을 행복하게 만들고 성과를 높이는 실천적 지혜로 승화된다. 이것이 구글의 사람 운영 비법을 알아도 못하는 세 번째 이유가 아닐까?

저자 라즐로 복

이 책에서 독자의 관심이 가장 집중되고 가장 논란을 일으킬 만한 부분은 보상 부분이 아닐까 싶다. 구글은 공정한 보상에 의문을 제기한다. 저자는 우수인재가 보통인재의 몇 사람분을 수행한다면 우수인재에게 몇 사람분의 연봉을 지급하는 게 공정한 보상이라고 주장한다. 우수인재가 회사를 나가는 까닭은 그가 기여하는 성과에 비해 보상은 턱없이 낮기 때문이라고 말한다. ‘내부 공정성’이라는 이유로 우수인재라 할지라도 그저 보통인재보다 조금 더 많이 보상하는 기업들은 소위 ‘중간에 치고 들어오는’ 경력사원들에게는 높은 연봉을 약속하는 치명적인 오류를 범한다. 

그 우수인재가 자신의 가치를 온전히 보상 받을 방법은 회사를 그만두는 것뿐이다. 모 컨설팅 사와의 면접 후에 나는 프로젝트를 연달아 수행하느라 정신이 없던 차였다. 새로 입사한 동료의 책상을 지나던 나는 보지 말아야 할 것을 보고 말았다. 그것은 연봉 계약서였다. 거기엔 동료가 받기로 한 연봉 액수가 선명하게 적혀 있었다. 당시 내가 받던 연봉의 1.5배에 달하는 금액이었다. 헛웃음이 나오더니 급기야 분노가 치밀었다. 그 동료는 컨설팅 경력도 없고 현업 경험도 전무한 초보였다. 

내가 적극적으로 이직을 계획했던 것은 그때부터였고 6개월 후 나는 다른 회사로 옮겨 갔다. 물론 그 동료보다 더 많은 연봉으로. 구글은 동일업무, 동일직급이라 해도 성과의 차이에 따라 확연하게 차등을 두는 보상 방식을 추구한다. 아마도 내부 공정성이란 올가미에 묶인 기업들은 이러한 구글의 사람 운영 비법을 알아도 실천하지 못할 것이다. 

감수를 위해 원고를 읽어가던 내 눈에 처음부터 걸리던 말은 ‘사람 운영’이란 단어였다. 그냥 ‘인사관리’ 혹은 ‘인적자원 관리’라고 하면 될 것을 왜 사람 운영이라고 했을까? 직역이 과한 것일까? 이런 의문은 책을 읽어가면서 차차 해소되었다. 많은 이들이 ‘사람 운영’을 ’사람을 운영한다’라는 문장으로 해석하겠지만, 나는 ‘사람이 운영한다’라는 뜻으로 읽어야 한다고 본다. 직원뿐만 아니라 그들 가족의 행복을 함께 염려하며, 직원의 기대를 앞서 발굴하고 만족시켜주고, 하루하루가 끝없는 놀라움의 연속으로 만들어 주고, 결국 직원이 ‘인사의 열반’에서 자신의 역량을 말 그대로 마음껏 ‘운영’하도록 돕는 것이 구글이 추구하는 인사의 역할이기 때문이다.

인사 분야의 컨설턴트이다보니 ‘선진 기업의 사례’를 자주 요청 받는다. 그때마다 난감하다. 내부의 비밀을 어떻게 공개하겠는가? 이제 더 이상 다른 곳에서 사례를 구하지 말고 이 책을 읽어라. 인사 담당자들의 숱한 고민들을 이미 구글 역시 했고 독창적인 해법으로 좋은 성과를 거뒀으니까 말이다. 진짜로 놀라운 것은 자신들의 비결을 이 책에 상세히 공개했다는 것이다. 일찌기 이런 책을 본 적이 없다! 그러니 구글의 사람 운영 비법을 알고도 못하는, 더 이상의 실패를 반복하지 말기 바란다.

최근에 나는 주말 내내 진행된 워크숍을 끝내고 회식을 겸해 스태프들과 함께 <위플래쉬>란 영화를 관람했다. 솔직히 영화관에 들어가기 전에는 ‘피곤한데 왠 영화?’란 생각에 살짝 후회스러웠고 광고가 나오는 동안 깜빡 졸기도 했다. 하지만 긴장감 있는 스토리와 주인공의 격렬한 드럼 소리에 빠져 들다보니 피곤함은 말끔히 사라졌고, 영화관을 나설 때는 마치 시원한 물로 온몸을 샤워한 듯이 뇌가 개운해졌다. 스태프들은 모두 신기해 했다. 처음엔 피곤해서 집에 가겠다던 스태프들은 한껏 밝아진 표정으로 술 한잔 하자며 내 팔을 잡아끌 정도였으니까.

어찌된 일일까? 이유는 천연 마약이라 불리는 ‘도파민’ 분비 때문이다. 호르몬의 일종인 도파민은 쾌락과 환각을 경험하게 해주는데, 캐나다 맥길대의 신경심리학자인 로버트 자토르는 음식, 스포츠, 섹스뿐만 아니라 음악도 도파민 분비를 촉진시킨다는 연구 결과를 발표한 바 있다. 특히 음악이 최고조에 이르기를 기대하는 동안 뇌의 ‘미상핵’이란 부위에서 도파민이 분비됐고, 최고조에 이르면 ‘측좌핵’에서 역시 도파민이 분비되었던 것이다. 

우리 스태프들의 뇌를 자기공명영상(fMRI)로 촬영했다면 주인공이 드럼 템포를 늦추다가 점점 손이 보이지 않을 정도로 빠르게 연주하는 영화의 클라이막스에서 왕성하게 분비되는 도파민을 뚜렷이 관찰할 수 있었을 것이다. 물론 영화가 스태프들의 뇌를 도파민으로 샤워시킬 수 있던 까닭은 재즈 음악에 대한 거부감이 다들 없었기 때문이다. 자토르의 연구에 따르면 싫어하는 음악을 들을 때 도파민 분비가 활성화되지 않는다고 한다.

신경전달물질인 호르몬은 인간 행동을 지배하기도 하고 인간 행동에 의해 그 수치가 변한다. 벨기에의 연구팀이 실험참가자의 코에 ‘옥시토신’이란 호르몬을 뿌린 후에 ‘신뢰게임’을 진행하게 했다. 이 게임에서 참가자들은 자신이 받을 돈을 파트너와 나누면 공유한 돈의 세 배를 실험진행자로부터 받을 수 있었지만, 파트너를 신뢰할 수 없으면 돈을 나누지 않아도 됐다. 게임 결과, 코에 옥시토신이 뿌려진 참가자들이 파트너를 훨씬 더 신뢰하는 경향을 나타냈다. 더 많은 돈을 파트너와 공유했기 때문이다. 옥시토신은 무조건 상대방을 믿도록 만드는 묘약은 아니지만 특정 조건에서 신뢰감을 높인다고 연구팀은 결론 내렸다.

신경경제학자인 P. J. 작크는 인간 행동에 의해 옥시토신 수치가 변한다고 말한다. 그는 참가자들이 사전에 서로를 얼마나 신뢰하는지 측정하고 신뢰게임을 진행하도록 했다. 나눠줄 금액을 결정한 참가자의 혈액을 채취하여 호르몬 수치를 분석하니 많은 금액을 나눈 참가자일수록 혈중 옥시토신의 농도가 높게 나타났다. 상대방을 신뢰할수록 옥시토신 분비가 왕성했던 것이다. 

옥시토신은 정서적 안정감을 촉진하고 유대와 협력 행동을 강화하는데, 앞서 언급한 도파민의 분비를 자극하는 역할도 한다. 옥시토신은 신뢰를 구축하고 하는 동기를 높이고 서로의 이익을 극대화하는 데 도움을 주는 호르몬이다. 신뢰는 옥시토신을 분비시키고 옥시토신은 서로의 이득을 높이는 데 기여하며 높아진 이득은 다시 신뢰를 강화하는 선순환이 만들어진다.

반면, 신뢰 받지 못하면 어떻게 될까? 신뢰의 상실은 양자 모두에게 스트레스로 작용한다. 스트레스에 노출되면 우리의 몸은 스스로를 보호하기 위해 코르티솔이라는 호르몬을 분비하는데, 스트레스의 고통을 경감시켜주고 에너지를 만들어내기 위해서다. 하지만 오랫동안 스트레스를 받게 되어 코르티솔에 장기간 노출되면 오히려 면역체계가 약화되고 늘 긴장 상태가 되며 집중력도 떨어지고 신경이 예민해지는 역효과가 발생한다. 

벼락치기로 공부한 내용을 시험 보는 동안 하얗게 잊어버리는 이유 역시 코르티솔 때문인데, 스트레스로부터 몸을 보호하기 위해 분비된 코르티솔이 기억력을 약화시키는 탓이다. 타인으로부터 불신을 자주 받는 사람에게 높은 성과를 기대할 수 없는 과학적 이유다. 이를 아는지 폭주족과 문제아를 받아들여 능력 있는 기술자로 양성해내는 주켄공업의 마츠우라 모토오 사장은 “서로 권리를 인정하고 서로에게 무조건 믿음을 주어야 한다. 그것은 (경영자의) 의무다.”라고 말한다.

‘도파민 샤워’ 효과를 경험한 나는 며칠 후에 다시 <위플래쉬>를 봤다. 도파민의 분자 구조가 마약과 비슷하다고 하니 아무래도 ‘음악 중독’이란 게 있는 모양이다.

(* 이 글은 제가 월간 샘터 5월호 '과학에게 묻다' 코너에 기고한 글입니다.)

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2015년 2월 25일부터 4월 16일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 여러모로 가슴 아프고 말 그대로 잔인한 4월입니다. 봄이 왔으나 봄이 아닌 것 같습니다. 

[구마모토 여행에서]

- 구마모토 서점에서 발견한 고흐의 그림엽서 책. 우리나라도 이런 다양한 책이 나오면 좋겠다.

- 꼬깔 하나에도 위트가 있다. 구마모토 신시가이 아케이드에서.

물리학자 브루스 멜러머드(Bruce Malamud)는 모니터 상의 격자판에 무작위로 가상의 나무를 심고 일정 시간이 지나면 가상의 성냥을 떨어뜨리는 시뮬레이션을 진행했다. 그는 1백 그루씩 채워질 때마다 성냥을 떨어뜨리다가 주기를 변경해 2천 그루마다 한번씩 떨어뜨려 보았다. 당연히 첫 번째 경우에 산불이 빈번했지만 공터가 많았기 때문에 불이 붙더라도 얼마간 타다가 꺼져 버렸다. 반면 후자의 경우엔 숲 전체에 대참사가 벌어지는 광경이 자주 나타났다. 멜러머드는 나무들이 빽빽한 숲에서는 상호작용이 크기 때문에 숲 전체가 임계상태에 도달하면서 걷잡을 수 없는 대형 산불이 일어난다고 설명한다. 바꿔 말해, 산불이 드물게 발생할수록 대형 산불로 악화될 확률이 높다는 뜻이다. 

그의 가설은 1988년 미국의 옐로스톤(Yellowstone) 국립공원에서 발생한 역사상 최악의 산불이 증명한다. 세 달 가까운 진화 작업에 소방수 1만 명, 비행기 117대, 소방차 100대 이상이 동원됐지만 150만 에이커의 산림이 잿더미로 변했다. 무엇 때문에 산불이 이토록 커졌을까? 

자연보호라는 미명 아래 산림 당국은 단 한 건의 산불도 용납하지 않겠다는 목표로 숲을 관리했고 자연적으로 발생하는 조그만 산불까지도 필사적으로 막아내려 했다. 그 결과, 숲에는 불쏘시개가 될 만한 죽은 나무들과 마른 나뭇잎들이 축적되기 시작했고, 불쏘시개를 제거하던 작은 산불이 없다 보니 나무들이 조밀해지고 숲은 임계상태로 치달았다. 멜러머드는 이런 현상을 ‘옐로스톤 효과’라고 명명했다. 이제 산림당국은 그의 주장을 받아들여서 자연적으로 발생한 작은 산불은 구태여 끄지 않을뿐더러 오히려 불쏘시개를 없애기 위해 작은 불을 내기도 한다. 

조직 내에서 발생하는 갈등들이 겉잡을 수 없이 확산되고 악화되는 원리는 옐로스톤 효과로 설명할 수 있다. 2000년대 초반, 무려 74일 동안 파업이 이어지다가 가까스로 해결된 모 호텔의 노사분규는 대표적인 사례다. 호텔업계는 노사문제의 무풍지대로 불릴 만큼 노사 갈등이 없었던 곳이다. 이러한 상황은 오랫동안 산불이 발생하지 않아(혹은 발생하지 않도록 막아서) 빽빽한 숲과 동일한 환경을 조성했다. 직원들을 대하는 비인간적 태도, 직원들 요구에 무관심으로 일관하는 태도 때문에 분노와 절망 같은 감정들이 바짝 마른 불쏘시개처럼 조직에 축적된 임계상태였다. “어떤 전쟁이든 그것이 시작될 때는 얼마나 커질지 아무도 모른다.”는 물리학자 마크 뷰캐넌(Mark Buchanan)의 말처럼 사소한 마찰이 시작될 때 그것이 얼마나 커질지 아무도 알 수 없다.

갈등이 있는 조직과 없는 조직, 어느 곳이 더 건강할까? 이는 좋은 질문이 아니다. 조직은 필연적으로 갈등이 발생할 수밖에 없는 임계상태에 처해 있기 때문이다. 그러므로 건강한 조직은 갈등이 발생하지 않는 조직이 아니라, 갈등을 긍정적인 눈으로 바라보고 해결을 위해 진정으로 노력하는 조직을 일컫는다.

인체가 병원균에 감염되면 면역세포들은 뇌에 화학물질을 전달하여 체온을 높이도록 한다. 많은 병원균들이 온도에 약하기 때문이다. 그러므로 몸에 열이 오르는 것은 나쁜 현상이 아니라 몸이 병원균을 제대로 방어하고 있다는 좋은 신호다. 

건강한 조직은 일시적인 열병을 두려워하지 않는다. 사우스웨스트 항공은 노조 활동이 왕성한 회사임에도 파업으로 유명한 항공업계에서 단 6일의 파업일을 기록할 정도로 노사관계가 안정적이다. 그 이유는 창업자인 허브 켈러허(Herb Kelleher)가 심어놓은 ‘열린 경영’에서 찾을 수 있다. 그는 정비사들과 새벽 5시까지 술잔 기울이기를 즐겼다. 술자리에서 직원들의 불만을 가감 없이 청취한 그는 다음날 아침에 문제 해결을 곧바로 지시했다. 

소방대원들이 조그만 산불도 허용치 않겠다는 태도를 보였듯이 갈등이 드러나지 못하게 회유하거나 입을 틀어막는 조직은 무기력에 빠져 있을 가능성이 크다. 런던 비즈니스 스쿨의 나이젤 니콜슨(Nigel Nicholson) 교수는 “실패한 회의는 직원들이 반대 의견을 제시하지 않고 회의실을 나가버리는 것이다.”라고 말하며 조용한 조직의 위험함을 경고한다. 2015년 새해, “진보는 갈등으로부터 나온다.”는 이탈리아의 애국자 쥬세페 마치니(Giuseppe Mazzini)의 말처럼 갈등은 변화를 이끌기 위한 필수 요소임을 기억해 두자.