오늘부터 본격적으로 구글 리워크(re:Work) 사이트의 내용에 대해 리뷰를 하고자 한다. 어제의 글에서 언급한 바와 같이 먼저 구글에서 제시하는 목표설정(Goal Setting)의 방법과 절차를 다뤄보자. 리워크 사이트 전체를 단순 번역하는 것이 아니라 핵심 내용만 골라 언급하고 거기에 나의 생각을 덧붙이는 방식으로 글을 쓴다는 점을 미리 양지해 주기 바란다. 또한 급히 하는 번역인지라 직독직해 수준의 ‘거친’ 문장임을 이해해 주면 좋겠다.

*오늘 리뷰하는 리워크 사이트 주소

Guide: Set goals with OKRs

(https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/ )

Learn the (abridged) history of OKRs

(https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/learn-the-abridged-history-of-OKRs/ )

목표 설정은 조직이 가고자 하는 곳에 이르도록 돕는 도구이고, 구성원들의 노력, 의사소통, 목적을 정렬시켜 팀과 조직 전체가 더 많은 것을 성취하도록 돕는다는 데 의의가 있다. 구글에서는 ‘Objectives and Key Results(OKRs)’라고 부르는 도구를 통해 팀이 무엇을 달성해야 하는지, 진척 과정을 어떻게 추적하고 측정해야 하는지를 이해시키는 방법을 제안한다. 덧붙여서, 목표 달성에 매진하는 것이 직원들의 성과 향상에 긍정적인 영향을 끼친다는 연구 내용과, 도전적이고 구체적인 목표가 제시될 때 목표 달성에 대한 직원들의 몰입이 강화된다는 연구 내용도 소개하니 일독을 권한다(리워크 사이트에 링크가 있다).

(덧글: OKRs에서 Objectives를 '목적'이라고 번역해야 하는지 아니면 '목표'라고 번역해야 하는지부터 나에게는 고민이 됐는데, 흔히 현장에서는 관용적으로 '목적'보다는 '목표'라는 말을 더 자주 사용하기 때문이다. 하지만 Goal과 구분하기 위해서 여기서는 Objectives를 '목적'이라고 부르기로 하겠다.)

먼저 OKRs의 핵심내용을 전체적으로 개괄하면 다음과 같다.

OKRs이 일반적인 목표 설정 기법과 다른 이유는 도전적인 목표를 설정하는 데 초점을 맞추는 것이다. OKRs은 가능하다고 생각하는 것 이상으로 큰 성과에 직원들이 집중하도록 한다. 100% 달성했냐 못했냐는 그리 중요한 문제는 아니다. 팀과 직원들이 그럭저럭 해도 된다고 안이하게 여기는 ’안락한 지대(comfort zone)’에서 벗어나 업무의 우선순위를 정하고 성공과 실패로부터 배우도록 하는 것이 OKRs의 진짜 의미이기 때문이다.

리워크 사이트에서는 먼저 구글이 OKRs을 도입하여 운영하게 된 과거의 역사를 짧게 소개함으로써 OKRs의 효과를 강조한다. 인텔의 CEO였던 앤디 그로브(Andy Grove)는 자신의 책 ‘High Output Management’에서 OKRs과 같은 ‘공유된 목적’을 성공적으로 설정하려면 다음과 같은 두 가지 질문에 답해야 한다고 말한다. (첨언하자면, 나는 현재 이 책을 번역하고 있다)

구글의 초기 투자자 중 한 사람이었던 존 도어(John Doerr)는 인텔에서 일할 때 앤디 그로브로부터 OKRs에 대해 배웠다고 한다. 그가 인텔에 입사할 때 회사는 메모리 제조기업에서 마이크로프로세서 업체로 전환 중에 있었고, 그로브를 비롯한 경영자들은 이러한 전환을 성공시키기 위해 직원들이 우선순위에 따라 일하기를 바랐다. OKRs은 인텔에서 우선순위에 대한 소통의 도구로 충분히 제 역할을 다했다고 도어는 설명한다(링크: https://blog.betterworks.com/keys-okr-success-qa-john-doerr/ ). 

그로부터 수십년이 흐른 2000년대 초반에 도어는 투자자가 되어 OKRs을 구글의 리더에게 소개했고, 그 가치를 인지한 구글의 리더는 그 후에 몇 분기 동안 테스트를 진행하여 성과를 거뒀다(구글은 뭐든 그냥 도입하지 않는다. 반드시 실험을 거친다). 현재 구글은 연 단위, 분기 단위로 OKRs를 수립하고 있고, OKRs을 공유하고 평가하기 위해 전사 차원의 미팅을 분기별로 개최하고 있다.

구글은 OKRs이  실리콘 밸리 지역 외의 여러 기업들이 사용하고 있다는 언급을 통해 OKRs의 유용성을 강조한다. 예를 들어, 포천 지 선정 100대 기업인 시어즈 홀딩 컴퍼니(Sears Holding Company)는 2만명의 직원들에게 OKRs을 도입시킴으로써 매출과 개인성과 향상에 긍정적인 효과를 경험했다고 한다(링크: https://www.linkedin.com/pulse/sears-holding-company-study-shows-okrs-impact-bottom-line-ben-lamorte/ )

오늘은 OKRs에 대해 여기까지 이야기하겠다. 다음 회에서는 ‘OKRs과 스트레치 골(Stretch Goal)’, ‘조직에 OKRs을 도입하기’ 등에 대해 설명하고자 한다. 

구글이 최근에 ‘리워크(re:Work)’라는 사이트를 공개하면서 전 세계 HR 담당자들에게 잔잔하면서도 깊은 충격을 선사했다(rework.withgoogle.com). 회사를 설립하여 지금까지 운영하는 동안 HR 부문에서 겪은 시행착오의 산물을 이 사이트를 통해 아낌없이 ‘무료’로 공유하기로 했기 때문이다. 그래서인지 내가 이 사이트의 존재를 페이스북으로 알리자 무려 522회나 공유되는 등 엄청난 관심을 끌었다. 

re:Work의 로고 (출처: https://rework.withgoogle.com )

그러나 영어라는 장벽 때문에 읽어보고는 싶어도 그냥 ‘킵(keep)’해 두고마는 사람들이 제법 많은 것 같았다. 영어 독해는 누구나 할 수 있겠지만 모국어가 아닌 이상 실제로 읽기까지 엄청난 활성화 에너지가 필요하니까 말이다(나 역시 그렇다). 그래서 나는 이 사이트 담당자에게 이메일을 보내 한국어로 된 사이트를 만들면 어떻겠냐는, 그리고 내가 번역에 기꺼이 pro bono로 참여하고 싶다는 의사를 밝혔다. 지금껏 외서 10권을 번역한 나의 경력을 덧붙여서 말이다. 그러나 나는 아무런 답장을 받지 못했다. 페이스북 담벼락에 ‘이 글을 읽는 구글코리아 직원이 있으면 따로 연락을 해달라’고 공개적으로 알렸지만 역시나 아무런 기별이 없었다. 독자의 이메일이 너무나 쇄도하는 바람에 답장 보낼 겨를이 없거나 자기 일이 아니면 되도록 신경을 쓰지 않는 외국계 기업 직원들의 특성 때문일지도 모르지만, 섭섭한 마음을 감출 수 없었다.

리워크 사이트에는 내용의 무단전재와 상업적 이용은 법적인 책임을 물을 수 있다는 경고 메시지가 있기에 내 마음대로 내용을 번역하여 블로그에 올릴 수 없는 노릇이었다. 잘 정리된 이 사이트의 내용을 어떻게 하면 많은 한국 독자들(특히 HR 담당자들)에게 알리고 읽게 할까 궁리하다가 해당 내용을 소개하고 거기에 나의 견해를 덧붙이고 한국 기업에서 그것을 어떻게 적용할지 의견을 제시하는 방식으로 하면 문제가 없을 것 같다는 생각에 이르렀다. 일종의 ‘논평’ 혹은 ‘해제’라고 할까? ‘북 리뷰(book review)’와 비슷하다고 보면 쉽게 이해될 것이다. 자신들의 노하우를 기꺼이 공개한 대담한 기업이라면 비상업적이고 공익적인 나의 포스팅(그것도 북 리뷰 수준의 포스팅)을 문제 삼지 않으리라 기대한다. 혹시라도 문제가 되는 부분이 있다면 나에게 알려주기를 바라고, 공식적인 ‘한국어 사이트’ 론칭 계획이 있으면 나와 함께 논의해 주기를 이 자리를 빌어 요청한다.

먼저 리워크의 ‘About re:Work’ 페이지에 들어가면 상단에 ‘Let’s make work better’라는 모토가 나온다. 이 문구에 이 사이트를 구축하고 공개한 목적이 함축되어 있다. ‘일을 더 좋게 만들자’. 사람들은 무엇보다 일에 많은 시간을 투여하지만, 많은 이들에게 일은 성취감과 영감을 주지 못하고 목적을 이루기 위한 수단에 불과하다는 인식에서 리워크는 출발한다. 사람들이 좀더 행복하고, 좀더 건강하며, 좀더 생산성 높게 일하도록 만들려면 일을 새로이 디자인해야 한다고 말이다.

re:Work 메인 페이지 캡쳐 (출처: https://rework.withgoogle.com )

이러한 사이트의 구축 목적은 구글의 강점인 ‘데이터 기반의 HR(data-driven HR)’로 힘을 얻고 있다. 내가 감수한 <구글의 아침은 자유가 시작된다>란 책을 읽어 본 이들은 알겠지만, 구글은 HR 운영에 있어 실험과 데이터를 무엇보다 중요시하는 기업이다. 오죽하면 ‘People Analytics(사람 분석학?)’이라는 용어까지 사용하면서 HR 운영 과정에서 발생되는 데이터를 모두 추출하여 제도와 프로세스 개선에 활용한다. 면접을 몇 번 보는 것이 최적인지, 상품과 돈 중에서 무엇으로 보상하는 것이 효과가 좋은지, 직원들의 비만을 줄이려면 구내식당의 접시 크기는 어느 정도가 적당한지 등을 실험하고 그 결과가 긍정적이라는 판단이 든 후에야 도입하는 ‘습관’을 지닌 회사가 바로 구글이다. 바로 이런 실험정신이 리워크 사이트의 내용에 신뢰가 가는 이유이다. 내용을 읽다 보면 ‘이건 이미 알려진 것인데…’라는 부분이 일부 존재하지만, 구글의 엄정한 데이터 분석 결과에 의해 ‘증명된’ 것이라 믿음이 간다. 무엇이든 데이터로 증명되지 않으면 아무리 설득력 있는 주장과 논리라고 해도 실험없이 그냥 넘어가는 법이 없는 구글이기 때문이다.

리워크 사이트는 다음과 같이 7가지 주제를 제시하고 있다. 

각 주제는 핵심내용이 정리돼 있는 ‘가이드’, 웨그먼스(Wegmans), 젯블루(JetBlue), 뉴욕 시 교육부 등에서 실제로 적용한 사례를 소개하는 ‘케이스 스터디’, 새로운 소식을 알리는 ‘블로그’ 포스팅으로 구성돼 있다. 물론 현업에서 바로 활용할 수 있는 여러 도구(tool)를 바로 다운로드할 수 있다. 예를 들어, 첫 번째 주제인 Goal Setting을 열면 ‘Set goals with OKRs’라는 가이드가 나오는데, ‘OKRs로 목표를 수립하려면’ 모두 10개의 단계를 거쳐야 한다고 되어 있는데, 고맙게도 PDF로 OKRs 스프레드시트와 스코어카드를 누구나 다운로드할 수 있다(회원 가입과 같은 귀찮은 과정은 전혀 없다). 

이처럼 귀한 자료를 ‘공짜로’ 공개하다니, 구글을 존경하는 마음이 든다. 비록 업력이 짧다는 약점은 그들의 강점인 People Analytics(그들은 자신들이 이 분야의 초보라고 겸손해 한다)에 비하면 아무것도 아니다. 속칭 '관리의 삼성'이라고 불리는 기업, 삼성은 구글의 '공유 정신'을 보며 반성할 필요가 있지 않을까? 물론 리워크는 모든 산업에 대해 ‘이렇게 하면 된다’는 정답을 제시하지는 않는다. 그러나 이 사이트에 게시된 내용들은 좋은 출발점을 선사한다. 개별 기업에서 리워크의 가이드과 도구들 중 무엇이 작동하고 무엇이 제대로 작동하는지 알아가는 과정이 소중하니까 말이다.

HR담당자들 뿐만 아니라 크고 작은 기업에서 인사를 고민하는 경영자들에게 이 리워크 사이트를 적극 추천한다. 이 사이트를 달달 욀 정도로 경영의 기본부터 충실히 하기 바란다.

* 리워크 사이트 주소 : https://rework.withgoogle.com

인퓨처컨설팅 중요한학교에서 이벤트로 ‘퇴마사 무료 상담’ 신청을 받습니다.

안녕하세요?

제가 현재 진행하는 교육 프로그램들을 아래와 같이 정리해 보았습니다.

인하우스 교육 및 공개교육 운영에 참고하시기 바랍니다.

구체적인 커리큘럼이나 강의료 등 문의사항이 있으면 02-733-1568  혹은 010-8998-8868(유정식)으로 전화 주시거나 jsyu@infuture.co.kr 로 이메일을 보내 주시기 바랍니다.

PDF 파일로 받으시려면 아래 링크를 클릭하세요.

유정식-교육 포트폴리오.pdf

전략 분야의 교육

-시나리오 플래닝

-경영전략 수립 방법론

-피터 드러커의 5가지 질문

-창업가 정신(사업가 정신)

-수익모델과 수요창출

기초 및 인사 분야의 교육

-과학적으로 문제를 해결하기(문제해결 방법론)

-전략적 사고의 실제

-'평가를 버려라'

-전략적 인력계획의 실제

조직관리 분야의 교육

-일을 잘 시키는 기술

-팀워크의 기술

-밀레니얼 세대 직원들을 업무에 몰입시키기

-리더가 알아야 할 직원의 심리

-평가 스킬 및 코칭(성과관리 교육)

-과학으로 배우는 경영의 비결

2017년 9월 26일(화) 유정식의 경영일기

“이런 교육 요청이 들어왔는데 어떻게 하는 게 좋을까요?”

올 초에 모 기업으로부터 어떤 교육을 의뢰 받은 후에 나는 H군에게 의견을 물었다.

“재미있는 주제인 거 같은데요?”

“그렇긴 한데 이쪽 분야에 대해서 그리 많은 관심을 두지 않았거든요. 제가 강의하는 게 맞나 싶기도 하고.”

“그래도 그 회사에서 적합하다고 생각하니까 대표님에게 강의를 의뢰한 것 아니겠어요? 어렵겠지만 시도해 보세요.”

정말이지 내키지 않아서 할까 말까 무지하게 고민했던 강의 주제는 바로 ‘밀레니얼 세대 직원들의 몰입’이었다. 금년은 뭐든 시도해 보는 게 좋다며 싫어도 수락해야 한다는 H군의 반강제적(?) 조언에 따라 강의를 진행하기로 했지만, 어떻게 말을 풀어가야 할지 몰라서 초반엔 엄청 애를 먹었다. 우리나라에서는 관련자료를 얻기가 쉽지 않았기에 하버드 비즈니스 리뷰나 아마존을 뒤질 수밖에 없었다. 

놀라운 것은 미국에서는 밀레니얼 세대에 대한 연구 조사 자료가 매우 많다는 사실이었다. 어떤 연구자가 밀레니얼 세대의 특징은 이렇다라고 말하면 다른 연구자가 근거를 들어 논박할 정도로 논의가 활발한 영역이라는 점을 새삼 알게 되었다. 갑론을박 논쟁이 벌어지는 분야라 어떤 주장이 옳은지 판단하기가 어려워서 여러 연구자들이 밀레니얼 세대에 공통적으로 내놓는 의견을 바탕으로 내 경험을 섞어서 강의 내용의 얼개를 잡아나갈 수밖에 없었다. 돌이켜 보니 한달 내내 자료 수집하고 강의자료 만들고 대략의 강의 대본을 만들던 올해는 시작부터 ‘이걸 해? 말아?’라는 번민의 시간이었다. 

어찌어찌하여 4시간 분량의 강의 내용을 완성하여 고객사 앞에서 시험 강의를 한 다음 수정을 거쳤고, 3월에 ‘밀레니얼 세대의 이해와 조직몰입’이란 타이틀로 강의를 진행했다. 네 시간이 어떻게 지나갔는지, 잘 기억이 나지 않을 정도로 나 또한 그 강의에 몰입했고, 강의를 끝내고 나오면서 느꼈던 해방감은 이루 말할 수 없이 컸다. 강의 평가가 어떻게 나오든 일단 끝냈다는 것에 만족했다. 하지만 한편으로 이런 주제로 어떤 기업이 또 강의를 의뢰하겠나 싶은 생각도 들어서 그동안의 시간 투자가 과연 의미가 있을까란 의심이 마음 한켠에 남아서 허탈함 또한 컸던 것으로 기억된다.

헌데 어떻게 알아냈는지 모르지만 몇몇 기업에서 내가 밀레니얼 세대의 이해를 강의했다는 소식을 듣고 연락을 해왔다. 조찬 강의를 해달라는 곳도 있었고 그때의 평이 좋아서 리더들의 집합교육 때 심화 교육을 진행해 달라는 곳도 있었다. 내가 운영하는 ‘중요한학교’에서 공개강의를 열기도 했다. 몇 번 강의를 수행하니 밀레니얼 세대에 대한 전문가로 나를 칭하는 분들도 있는데, 서두에 언급했듯이 이 쪽의 전문가라고 호칭되기에는 너무나 부끄럽다. 그저 난 여러 연구자들의 연구 결과를 정리하여 전달한 사람에 지나지 않으니 말이다. 전문가라는 호칭은 붙이지 말아 주시길 부탁 드린다. 

어쨌든, 강의를 의뢰할 기업들이 많지 않을 거란 예상이 틀렸다고 생각 들 정도로 제법 의뢰가 들어오는 걸 보고 많은 조직들이, 흔히 말하길, ‘요즘 젊은 직원들’을 어떻게 대해야 하는지 고민이 크다는 점을 느낄 수 있다. 1980년부터 2000년 사이에 태어난(현재 17~37세) 밀레니얼 세대가 예의가 없고, 힘든 일을 싫어하고, 자기 주장이 강하고, 충성심이 낮고, 보상에 관심이 많고, 의존적이라는 생각이 수강생들에게서 공통적으로 드러난다. 특히 ‘힘든 일을 싫어한다’는 것에는 베이비 붐 세대와 X세대에 해당되는 수강생들이 거의 만장일치로 목소리를 높이는 모습이 흥미롭다. 자신들이 초년병일 때는 윗사람이 시키면 아무런 불평없이 수행했는데, 요즘 젊은 직원들은 ‘그걸 왜 해야 하는데요?’라며 반발을 한다는 것이 그들 주장의 맥락이다. 시키면 시키는 대로 하는 것이 미덕이라고 배웠던 자신들에게는 이의를 제기하는 밀레니얼 세대가 속된 말로 ‘싸가지 없다’고 느껴지는 모양이다. 

하지만 솔직해지자. 예전에 상사의 지시에 무조건 순응했다는 건 진짜 사실일까? 본인만 그렇게 생각했을 뿐 하기 싫어서 이런저런 표정을 드러내거나 동료에게 상사 욕을 쏟아내진 않았을까? 어떤 세대이든 누구나 힘든 일은 싫어한다. 밀레니얼 세대라고 해서 힘든 일을 언제나 받아들이지 않는 것은 아니다. 그들은 의미없는 일을 왜 해야 하는지 알고 싶을 뿐이다. 밀레니얼 세대 직원들에게 반복적으로 관행적인 일을 시키면서 그냥 예전부터 해왔으니까 ‘너도 해야 한다’는 식으로 소통하지 않았는지 반성할 일이다. 그들에겐 ‘의미’에 관한 설명이 필요하다. 학교 다닐 때부터 엄청난 경쟁을 몸으로 경험했고 어렵게 입사한 직원들이다. 경쟁을 해야 하는 이유가 다른 어떤 세대보다 뚜렷하게 각인되었기 때문에 자신이 떠안은 업무의 이유가 명확치 않으면 일할 동기를 만들어내지 못한다.

출처: https://2020workforce.com/tag/millennials/

물론 보상에 민감해서 더 많은 보상을 약속하는 조직으로 언제든 옮기고 싶어한다는, 밀레니얼 세대에 대한 평가는 틀리지 않다. 하지만 그게 밀레니얼 세대만 그런가? 누구나 그렇다. 더 나은 기회가 손짓을 하는데 그에 응하고 싶지 않을 사람이 누가 있겠는가? 그런데 왜 밀레니얼 세대만 억울하게 그런 평을 받는 걸까? 몰입에도 여러 대상이 있는데, 크게 ‘조직몰입’과 ‘경력몰입’으로 나뉜다. 기성세대들은 조직과 자신 사이에 일체감을 느끼는 ‘조직몰입’이 출세 혹은 성공 방정식의 중요 변수라고 느끼지만(물론 요즘은 많이 옅어졌지만), 밀레니얼 세대는 자신의 경력에 훨씬 무게중심을 둔다. 경력개발 관점에서 조직을 바라보지, 조직 관점으로 자신을 바라보지 않는다. 좋은 상사를 둔 직원이라 해도 한 조직에 ‘충성’하며 오래 다니겠다는 생각보다는 더 넓은 세상에서 더 고차원적인 일을 하고 싶다는 의지가 커진다. 그 좋은 상사가 그런 기회를 감지하도록 이끌어줬기 때문이다. 

조직몰입보다는 경력몰입을 우선하기에 밀레니얼 세대 직원들의 조직충성도가 낮다는 평을 받지만, 이제 조직충성도라는 말의 정의를 바꿀 필요가 있다. 상사와 경영자가 어떻게 행동하고 어떤 지시를 내리더라도 묵묵히 따르는 게 조직충성이라고 생각하는 건 시대에 뒤떨어진 군대식 사고방식이다. 밀레니얼 세대가 자신의 경력에 몰입하는 건 뒤바꿔 놓기 불가능한 거대한 방향이니, 그 경력몰입의 흐름을 조직에서 충분히 활용할 수 있는 쪽으로 유도하는 것이 보다 현명할 것이다. 경력몰입의 장을 조직이 열어주고 그 성과를 같이 공유함으로써 조직과 개인이 동반성장하는 방향으로 생각을 전환하는 것이다. 그들이 조직을 떠난다면 더 넓은 세상에서 능력을 발휘하도록 ‘우리가 키워냈다’는 자부심을 오히려 느끼는 ‘쿨함’이 필요하다.

강의를 진행하면 ‘밀레니얼 세대의 특징을 보니까 우리랑 별반 다를 게 없는 것 같은데요.’라는 말이 꼭 나오곤 한다. 맞다. 그들은 그리 다르지 않다. 같은 인간이니 욕망이 다르겠는가? 밀레니얼 세대는 자기주장이 강하고 IT에 친숙하다는, 그 몇 가지 다른 점 때문에 우리가 그들이 특성이 확연히 다르고 ‘다루기가 쉽지 않다’는 생각을 더욱 증폭시키는 건 아닐까? 이것이 내 강의의 가장 키포인트이다. 다른 측면을 바라보기 전에 동일하고 비슷한 모습을 발견하는 것이 직장 내 세대간 갈등의 해결 포인트일 것이다.

“내가 연변 아줌마 때문에 상처 받은 적이 있어요.”

H군은 모 기업에 밀레니얼 세대의 이해를 주제로 강의를 하러 가는 나에게 뜬금없이 이렇게 말했다. 

“어떤 일이 있었는데요?”

“아줌마가 힘들게 일하시길래 내가 이것 좀 드셔보세요, 라고 친절하게 말했는데 단칼에 ’일 없어요’라고 하더군요.”

“그 말은 ‘괜찮아요’란 뜻 아닌가요?”

“그렇지만 처음에 그 말을 들을 때 내 배려가 무시 당하는 것 같아서 진짜 상처 받았거든요.”

밀레니얼 세대들도 이와 같다. 그들의 어법와 사고 스타일, 취향이 조금 다른 것을 보고 근본적인 차이가 있다고 여기고 어쩔 때는 '상처까지 받는 것'은 아닐까? 그들의 입장에서 그들을 이해하는, 아주 간단하지만 동시에 아주 어려운 ‘입장 바꿔 생각하기’가 해법이다.

“어, 이 사례를 강의 때 인용하려고 하죠?” 

H군이 사무실을 떠나는 나에게 묻는다.

나는 단박에 대답했다.

“일 없어요!”