[강사가 말하는 강의의 취지]

Provocative Creative - 도발적으로 창조하기

SBS 생활의 달인을 통해 ‘옷걸이 달인’으로 알려져 있는 염지홍입니다. 방송 후 많은 분들이 저에게 물어보십니다. 어떻게 옷걸이로 수많은 물건들을 만들 생각을 했느냐고, 그리고 어떻게 창의력 하나로  영국왕립예술학교에 합격할 수 있었냐고. 저는 제 주변 환경과 자원을 활용할 방법을 항상 고민해왔고, 내가 가진 것들을 사람들과 나누기 위해 계속 움직이고 있었는데 어느 날 뒤돌아보니 이색적인 커리어들이 저에게 쌓여 있었습니다. 

국내 유일의 이란어과 졸업, 부모님과 함께 피자샵 운영, 옷걸이로 생활용품 만들기, 이태리 몰스킨 본사의 모니터 요원으로 활동 등등 짧게 요약해도 재미있는 경력을 만들어 왔습니다. 지금 내 앞에 벌어진 문제적 상황들을 해결하려고 애쓰다 보니 남다른 창의력을 발휘하게 된 것이지요. 바로 이런 과정을 통해 얻을 수 있었던 많은 경험과 자산을 이제 많은 분들과 나누려고 합니다.

염지홍 廉智弘 이라는 제 이름 풀이대로 ‘배우고 익혀 널리 이롭게 쓰겠습니다’는 삶의 슬로건과 함께 살아가는 이야기에 함께 동참해 주시기 바랍니다. ‘다른’ 경험들이 ‘다른’ 생각으로 이어진다고 믿습니다.

‘사람이 미래다’라고 부르짖던 모 기업이 인력 퇴출시에 보여주었던 근시안적이고 유치하기까지 한 조치 때문에 인재 선발과 육성이 조직 운영의 전부라는 말이 빛을 잃고 냉소를 받고 있지만, ‘좋은 인재’를 구하기 위한 노력이 중단되면 곤란할 것입니다. 기술이 고도화되고 경쟁이 치열해지면서 좋은 인재를 뽑으려는 기업들의 경쟁 또한 치열해지는 요즘, 샌프란시스코 대학교의 경영학과 교수인 존 설리번(John Sullivan)의 좋은 인재를 선발하려면 지원자와 인터뷰할 때 다음과 같은 7가지를 유의해야 한다고 조언합니다. 그는 소위 ‘브레인 티저’ 질문은 아무런 소용이 없다는 구글의 내부 연구를 인용하면서 그런 ‘기발한’ 질문보다는 지원자들이 사전에 답변을 준비하기가 쉽지 않고 거짓으로 답하기가 어려운 ‘업무 관련 질문’에 초점을 맞추라고 주장합니다.

1. 사전 준비가 쉬운 질문을 피하라.

“당신의 가장 큰 강점과 약점은 무엇입니까?”, “왜 당신이 가장 뛰어난 지원자라고 생각합니까?”, “당신이 가진 꿈의 직업은 무엇입니까?”와 같이 지원자들이 사전에 ‘정답’을 준비할 수 있는 질문들을 하지 말라. 너무나 많이 쓰인 질문들이고, 업무능력 예측력도 별로인 질문들이다.

2. 과거에 관한 질문을 던질 땐 조심하라.

“당신이 OO을 할 때 어떠했는지 말씀해 주시겠습니까?”처럼 예전 직무와 관련된 질문들은 업무능력 예측력이 무작위로 선발할 때보다 겨우 12% 높을 뿐이라는 연구 결과가 있다. 또한 지원자가 그 일에 별로 기여하지 않는데도 부풀려 말하도록 유도할 수 있다.

3. 문제해결 능력을 측정하라.

지원자가 회사에 들어와서 하게 될 일을 직접 수행해 달라고 요구하라. 그래야 평균적인 지원자와 Top 지원자를 구분할 수 있다. (덧붙이는 글: 이런 질문을 ‘작업표본검사’라고 하는데, 구글에서는 작업표본검사의 업무능력 예측율이 29%에 달한다는 결론을 내렸습니다. <구글의 아침은 자유가 시작된다> 참조)

4. 지원자가 어떤 기대를 갖는지를 평가하라.

직무 수행에 대해 어떤 계획을 갖고 있는지를 물어라. 첫 3~6개월 동안 어떤 활동을 수행할 예정인지 대강의 계획을 질문하라. 어떤 목표를 가지고 있는지, 어떻게 데이터를 분석할 것인지, 어떻게 다른 부서와 의사소통할 것인지 등 핵심적인 요소를 구체적으로 질문하라. 또한 비즈니스 환경 변화로 인해 앞으로 3년 후엔 해당 직무가 어떻게 변화할 것 같은지도 물어라. 그리고 어떻게 대비해야 하는지도 물어라.

5. 학습하고 적응하고 혁신할 수 있는 능력을 측정하라.

“지속적으로 학습하고 전문성을 유지하기 위한 계획은 무엇입니까?”, “갑작스러운 기술적 변화나 고객의 요구 변화에 어떻게 적응해 나갈 계획입니까?”, “신기술 출현과 경쟁 심화에 대비하기 위해 팀의 혁신 능력을 어떻게 키워갈 생각입니까?”

6. 중복된 질문을 피하라.

학력, 경력 등 이력서에 이미 나와 있는 내용이나 ‘레퍼런스 콜’로 지원자에 대해 미리 파악한 내용은 질문하지 마라.

7. ‘셀링(selling)’ 시간을 설정하라.

지원자를 평가하기 위한 질문에 인터뷰 시간을 다 쓰지 말고, 지원자에게 회사와 직무를 설명함으로써 그가 기대감을 갖도록 하는 시간을 마련하라. 그래야 지원자가 입사 후에 본인이 수행할 직무에 열의를 가지고 업무를 시작할 수 있다.

(* 참고문헌)

https://hbr.org/2016/02/7-rules-for-job-interview-questions-that-result-in-great-hires

어렸을 적에 관자놀이에 손가락을 짚고 텔레파시를 흉내내며 ‘너에게 내 생각을 전달할 테니 맞혀 봐’ 하며 놀던 경험이 있을 것이다. 공상과학영화에서 약방의 감초처럼 등장하는 텔레파시의 전형은 영화 <아바타>에서 찾을 수 있다. 알다시피 언옵타늄이라는 희귀광물을 놓고 원주민인 나비족과 인간들은 처음에는 협력하다가 나중에는 전쟁까지 벌이게 된다. 영화에서 캡슐 속에 들어간 주인공은 센서를 통해 자신의 뇌에서 만들어진 생각을 아바타의 뇌에 전송하고, 아바타는 그 생각에 맞춰 팔다리를 움직이거나 감정을 그대로 ‘전이’ 받는다. 아마도 많은 관객들은 텔레파시가 두 개체 사이를 왔다 갔다 하며 서로의 감각과 감정들을 잡음 없이 이어주는 모습을 보며 ‘저건 영화니까 가능하지.’라고 치부했을 것 같다. 

하지만 텔레파시는 초능력이 아니라 과학이다. 많은 과학자들은 텔레파시에 관하여 다양한 연구 결과를 쏟아내고 있다. 인간의 뇌는 전기를 띠는데, 여러 생각들을 떠올리는 과정에서 뇌 속의 전자들이 역동적으로 움직이고 일종의 라디오파를 공중에 방출한다. 이것이 바로 텔레파시다. 물론 그 강도가 너무나 미약해서 멀리 전송되지 못하고 금세 여러 잡음 때문에 왜곡되어 버린다. 설사 잡음 없이 타인에게 내 생각을 보냈다 하더라도 그 전파를 해독할 능력이 인간에겐 없다. 

그러나 기계의 도움을 받으면 생각만으로 전화를 걸 수 있고 자동차를 운전할 수도 있고 멋진 글을 쓸 수도 있다고 과학자들은 말한다. 피실험자에게 ‘뇌전도’ 스캔 센서가 여러 개 달린 헬맷을 씌우고 가방 사진을 보여주면, 컴퓨터는 100만 분의 1초마다 피실험자의 생각을 읽어내 그가 가방을 보는 중이라고 알아 맞힐 수 있다. UC 버클리의 브라이언 파슬리는 피실험자가 머리 속으로 어떤 단어를 떠올리면 컴퓨터로 그 단어를 맞히는 실험에 성공했다. 또한 오스트리아의 연구자들은 뇌전도 스캔을 이용해 생각만으로 1분에 5~10자를 입력할 수 있는 장치를 무역박람회에 출품한 바 있다.

이런 기술은 뇌졸중이나 루게릭병으로 전신이 마비된 환자들이 컴퓨터를 통해 간단한 대화를 나누는 용도로 활용이 제한되지만, 미래에는 거추장스러운 헬맷을 쓰지 않고 뇌 속에 칩을 심는 방식으로 텔레파시를 일상화할 것으로 보인다. 누구나 키보드나 마우스 없이 생각만으로 이메일을 작성하고 멀리 떨어진 친구와 채팅을 할 수 있고, 작곡가들은 떠오르는 악상을 기록하느라 악보를 펼쳐 들거나 녹음기를 켜지 않아도 컴퓨터에 바로 악보를 그릴 수 있을 것이다. 전쟁 시에도 텔레파시가 유용하게 쓰이지 않을까? 총성과 폭발음 때문에 소대장의 명령이 전달되지 않거나 오해될 가능성을 텔레파시가 완벽히 없애주기 때문이다. 아직 갈 길이 멀지만 과학자들의 성과는 현재의 스마트폰만큼이나 텔레파시를 자유롭게 활용하는 시대로 차츰 전진하고 있다.

텔레파시가 실용화된다면 가장 큰 매력은 멀리 떨어진 대상에게 내 생각을 전송한다는 점이다. 듀크 대학교의 미겔 니코랠리스는 뇌 속에 칩이 심어진 원숭이에게 트레드밀을 돌리도록 한 다음 인터넷에 연결하여 멀리 일본 도쿄의 과학자들에게 전송했다. 그랬더니 네트워크에 연결된 로봇이 원숭이의 걸음걸이를 똑같이 재현했다. 생물체와 기계 사이의 연결에 성공한 니코랠리스는 생물체 사이의 연결 역시 성공을 거두었다. 그는 붉은빛을 볼 때마다 레버를 누르도록 쥐를 훈련시켰는데, 그 신호를 브라질의 나타우에 있는 다른 쥐에게 전송하니 붉은빛을 보지 않았는데도 열의 일곱 번꼴로 레버를 누르는 것으로 나타났다. 이런 기술이 정교해지면 롤러코스터 타는 나의 느낌을 미국의 친구가 고스란히 느끼게 할 수 있을 것이다.

텔레파시는 더 이상 공상과학의 이야기가 아니다. 그때문에 두려워지는 것도 사실이다. 내 머리에 전송된 타인의 생각을 내 것으로 착각할 수 있지 않을까? 어디까지가 ‘나’인지 불분명해질지 모른다. 유전공학의 경우처럼 머지않아 텔레파시의 윤리를 논하게 될 것이니 미리 대비해두자.

(*위 글은 월간 샘터 4월호에 게재된 저의 칼럼입니다)

[강사가 말하는 강의 취지]

손으로 글씨를 쓰고 그림을 그렸던 때가 언제인가요? 대화는 스마트폰으로 하고 글은 컴퓨터로 쓰는 지금, 손으로 글씨를 쓸 때는 카드 서명밖에 없던 날이 많지 않았나요? 종이책이 주는 느낌을 아는 분이라면, 손그림으로 '손맛'을 느껴보세요. 보들보들한 종이 위에 그려지는 펜의 느낌을 즐겨보세요. 그림을 그리며 일상을 바라보는 시선을 새롭게 해보는 시간입니다. 왕초보 대환영! 너굴양과 함께 쉽고, 재미있게 그리는 워크샵이에요. 단순한 그림을 좀 더 풍성하게 만드는 노하우도 알려드립니다. 따스하고 소소한 그림을 함께 그리며 나눠보아요.

2년 전쯤 이 블로그에 ’고성과자들은 연봉 비밀주의를 싫어한다’, ‘불평등을 참지 못하는 사람일수록 연봉 비밀주의를 좋아하지 않는다. 그런 사람들은 모든 사람들의 연봉을 투명하게 공개할 때 성과가 높아지는 경향이 있다’는 글을 쓴 적이 있습니다. (http://www.infuture.kr/1424  , http://www.infuture.kr/1460 ) 연봉 비밀주의를 인사의 기본 원칙이라 여기는 기업들이 거의 전부인 상황에서 이런 논리는 매우 과격하게 들렸을 겁니다. 직원들이 서로의 연봉을 알게 되면 불만과 분란이 생기고 연봉에 신경 쓰느라 업무성과가 저하되리라 염려하는 까닭이겠죠.

출처: thinkprogress.org

하지만 연봉 투명주의의 장점, 즉 직원들의 연봉 공개가 성과 향상에 오히려 도움이 된다는 연구가 속속 나오고 있습니다. 오늘 설명할 미들버리 대학교의 경제학자 에밀리아노 휴엣-본(Emiliano Huet-Vaughn)가 UC 버클리에서 박사학위를 취득하기 위해 제출한 논문도 그 중 하나입니다. 휴엣-본은 ‘아마존 미캐니컬 턱(Amazon Mechanical Turk)’에 등록된 사람들 중 2000여 명에게 간단한 데이터 입력 과제를 부여하고 잘할 때마다 돈으로 보상하는 실험을 실시했습니다.

출처: Emiliano Huet-Vaughn(2013)

휴엣-본은 위의 그림과 같이 참가자들에게 웹사이트를 통해 20분 동안 연구 논문의 저자, 저널명, 논문명 등을 입력하도록 했습니다. 연봉 투명주의와 연봉 비밀주의를 모사하기 위해, 참가자들 중 절반에겐 20분이 지나면 자신뿐만 아니라 다른 참가자들이 이 과제에서 얼마나 많은 보상을 획득했는지를 화면으로 볼 수 있도록 했지만, 나머지 절반의 참가자들은 오직 자신의 보상액만 보게 했습니다. (아래 그림 참조)

출처: Emiliano Huet-Vaughn(2013)

이렇게 첫 번째 라운드가 끝나고 나서 두 번째 라운드를 진행하도록 하니까 ‘투명주의 그룹’과 ‘비밀주의 그룹’의 성적에 차이가 발생했습니다. 놀랍게도 투명주의 그룹 참가자들이 더 열심히 과제에 응했고 성적도 훨씬 좋았던 겁니다. 이런 효과는 첫 번째 라운드에서 높은 점수를 얻었던 참가자들(실제로는 높은 점수를 얻었다고 조작된 참가자들), 즉 ‘하이 퍼포머’들에게서 더 크게 나타났습니다. ‘고성과자들은 연봉 비밀주의일 때보다 연봉 투명주의일 때 더 열심히 일한다’는 과거의 연구와 상통하는 결과였죠. 두 번째 라운드에서 참가자가 받아가는 ‘성공 단가’를 변화시켜도(첫 번째 라운드보다 단가를 낮게 혹은 낮게 책정해도) 이런 효과가 발생했습니다. 

이 실험 결과는 상식과 달리 연봉 투명주의가 개인의 성과 향상에 도움이 된다는 점을 다시 한번 드러내고, 특히 고성과자임을 보상을 통해 인지하면 계속해서 고성과를 유지하려는 동기가 강해진다는 점을 시사합니다. 그렇다면 연봉 투명주의를 사용하고 있는 기업은 얼마나 될까요? 많지 않지만 몇몇 벤처기업들 외에 홀푸드(Whole Foods)는 대기업인데도 불구하고 직원들의 모든 보상액과 성과를 회사 인트라넷에 공개하고 있다고 합니다. 연봉 투명주의를 실시하면 직원들이 자신의 보상이 다른 사람들에 비해 적다고 강한 불만을 표출하거나 보상의 공정성에 심각한 문제를 제기할 위험이 있지 않을까요? <Under New Management>의 저자 데이비드 버커스(David Burkus)가 HBR에 기고한 칼럼에 의하면, 홀푸드의 CEO 존 맥키(John Mackey)는 직원이 찾아와 ‘왜 이 직원은 나보다 많이 받는가?’라고 물을면 이렇게 답한다고 합니다. “그 사람은 더 가치가 있는 직원이다. 당신이 그 직원만큼 성과를 올리면 당신에게 똑같이 보상할 것이다.”라고 말입니다.

모든 직원들의 연봉을 투명하게 공개하면 어떨까요? 우리나라 기업문화에서 연봉 투명주의가 과연 성과를 높이는 효과를 올릴 수 있을지 의심하는 사람들이 많을 겁니다. 낮은 연봉을 받는다는 걸 알면 일하지 않으려고 하거나, 자신이 보기에 별로 능력 없는 친구가 더 많은 연봉을 받는다고 질투하면서 일하려는 동기를 잃게 될 수도 있겠죠. 이럴 때는 예측하지 말고 ‘실험’을 해볼 것을 권합니다. 연봉 투명주의를 적용하는 부서와 연봉 비밀주의를 계속 유지하는 부서(물론 서로 비슷한 업무를 하는 부서)를 비교하여 어떤 일이 벌어지는지 면밀하게 관찰한 후에 결정하는 것이 현명한 생각입니다. 이런 실험을 위해서는 ‘연봉은 무조건 비밀에 부쳐야 해’라는 고정관념부터 버려야 할 것입니다. 

(*참고문헌)

- Emiliano Huet-Vaughn(2013), Striving for Status: A Field Experiment on Relative Earnings and Labor Supply, UC Berkeley Working Paper.

- https://hbr.org/2016/03/why-keeping-salaries-a-secret-may-hurt-your-company