어느 날 갑자기 아끼던 직원 한 명이 찾아와 회사를 그만두겠다고 말할 때, 여러분이 그 직원의 상사라면 어떤 생각이 가장 먼저 떠오를 것 같습니까? 그 직원이 그만두는 이유를 궁금해 하겠지만, 그리고 직원은 여러분의 질문에 이런저런 이유(예를 들어 공부를 더 하고 싶다, 새로운 경험을 하고 싶다 등)를 대겠지만 어느새 상사의 머리 속은 ‘내가 무슨 잘못은 한 건 아닐까? 내가 싫어서 떠나는 게 아닐까?’란 생각으로 꽉 찰 겁니다. 

직원들은 회사가 싫어서가 아니라 상사가 싫어서 회사를 그만둔다는 말이 거의 상식으로 통하고, 회사에서는 우수인재를 보유하기 위한 여러 수단 중에 상사의 리더십 강화를 하나의 해법으로 여깁니다. 그래서 직원의 사직은 상사에게 자신의 리더십에 문제가 있지는 않을까란 자책으로 이어지기 마련이죠. ‘가는 사람 붙잡지 않는다. 잘 되기를 바란다’라고 쿨하게 받아들이는 사람도 있지만, 제가 보기엔 직원의 사직으로 마음의 상처를 받는 상사들이 대부분이더군요. 

누구에게나 ‘좋은 리더’로 평가 받는 상사라면 상처는 더욱 깊고 오래 지속되겠지만, 펜실베니아 대학교의 수미타 라그후람(Sumita Raghuram)과 동료 연구자들은 ’나쁜 리더가 직원들을 회사 밖으로 몰아낸다’는 말이 항상 옳은 것은 아님을 증명하는 연구를 진행했습니다. 그는 ’좋은 리더’를 둔 직원들도 회사를 ‘떠나고 싶은 욕구’가 크기 때문에 직원의 사직으로 상처 받을 필요는 없다고 말합니다. 

라그후람이 대상으로 삼은 회사는 인도에 본사를 두고 소프트웨어와 하드웨어 개발을 하는 글로벌 IT업체였습니다. 그는 722명의 직원들에게 “나의 상사는 내 업무의 문제를 알고 무엇이 필요한지 안다”등과 같은 질문을 돌려서 상사의 리더십을 평가해 달라고 요청했습니다. 설문을 돌리고 18개월 후에 이 업체를 다시 찾은 라그후람은 설문에 응했던 722명 중에서 128명이 회사를 그만뒀다는 사실을 알게 되었습니다. 그는 컨설턴트를 고용하여 회사를 떠난 128명이 왜 회사를 그만 두었는지(“무엇이 회사를 그만두도록 만들었나요?”)와 새로 맡은 직무는 예전 직무와 어떻게 다른지(“새 회사가 예전 회사와 달리 당신에게 제공하는 것은 무엇인가요?”)를 물었고, 예전 직장에 대해 어떻게 생각하는지(“동종업체와 비교하여 예전 회사의 ‘직장 만족도’를 평가한다면 어느 정도인가요?”)도 질문했습니다. 

이렇게 시점을 달리한 설문을 통해 라그후람은 어떤 직원들이 회사를 떠났는지, 그들과 함께 지내던 상사의 리더십과는 어떤 관계가 있는지를 밝혀냈습니다. 결과는 아주 놀라웠습니다. 상사의 리더십이 좋더라도 직원의 이직을 막을 수는 없다는 결과가 나왔으니 말입니다. 리더십이 뛰어난 상사는 직원들로 하여금 더 큰 책임이 주어지는 새로운 도전에 기꺼이 응하게 하는데, 문제는 그 도전을 회사 외부에서 찾으려 한다는 게 라그후람의 분석입니다. 상사의 리더십이 직원들에게 ’더 큰 물에서 놀도록’ 만든다는 것이죠. 좋은 상사 밑에서 역량을 충분히 발휘한 직원은 회사 바깥으로 자신을 확장하고 싶은 욕구가 더 커지기 마련이니까요. 그도 그럴 것이, 라그후람의 분석 결과는 좋은 리더를 경험했던 직원들이 다른 회사로 이직하여 좀더 높은 연봉과 좀더 책임 있는 직무를 얻는다는 것을 드러냅니다. 넓은 세계로 나가 자신의 가치를 확인 받고 더 확장하려는 의지가 커진다는 뜻이죠.

그렇다고 해서 ’좋은 리더’가 되는 것이 아무 의미가 없다고 해석해서는 안 된다고 라그후람은 지적합니다. 좋은 리더를 기억하는 직원들은 회사를 나간 후에도 예전 회사를 좋은 직장이라고, 남들에게 추천하고 싶은 직장이라고 생각한다는 것이 분석 결과로 드러났으니 말입니다. 다른 회사로 이직하는 것을 나쁘게 볼 것이 아니라 네트워크의 확장으로 본다면, 좋은 리더를 두었던 직원들의 이직은 회사 입장에서 장기적으로 영향력을 확대하는 과정이라고 여겨야 한다는 뜻입니다. ‘그만 둔 직원은 우리 회사의 고객이기도 하다’는 말은 괜히 있는 게 아니죠. ‘직원들에게 잘 해줘봤자 아무 소용 없네’라고 체념하는 리더라면 직원의 이직이 이런 긍정적인 효과가 있음을 모른다는 의미에서 이미 ‘좋은 리더’가 아닐지 모릅니다. 

요컨대, 좋은 리더도 직원들을 그만두게 만듭니다. 긍정적인 의미에서 말입니다. 오늘 평소에 아끼던 직원이 찾아와 회사를 그만두겠다는 말을 한다 해도 그것이 꼭 자신의 리더십 문제와 관련이 있는 것은 아닙니다. 회사를 나가는 이유가 좀더 넓은 세계에서 자신의 포부를 펼치고 싶은 거라면 말입니다. 회사 밖으로 나간 직원이 가치 있는 정보를 제공하는 원천이 되고 새로운 사업 기회의 연결점이 될 가능성이 높다는 긍정적인 관점으로 직원의 이직을 바라보면서 아쉽고 안타까운 마음을 가라앉혀야 하지 않을까요? 물론 쉽지 않겠지만 말입니다.

(*참고논문)

Raghuram, S., Gajendran, R. S., Liu, X., & Somaya, D. (2015). BOUNDARYLESS LMX: EXAMINING LMX'S IMPACT ON EXTERNAL CAREER OUTCOMES AND ALUMNI GOODWILL. Personnel Psychology.

“회사가 전쟁터라면 밖은 지옥이다.”

미생 속 이 대사가 모든 사람들의 공감을 얻은 데에는 말하지 않아도 솟구치는 휘몰아침이 있기 때문일 것입니다.  강사 역시 직장생활 10년을 하고 나와서 바로 직업을 찾아 먹고 살아가기에는 쉽지 않았습니다. 또 다시 ‘나의 일(직업)’을 찾아 만들어야 하며, 이런 과정을 거쳐야만 독립해서 살아갈 수 있다는 것을 깨닫는 과정이었습니다. 직장은 우리에게 일하는 장소와 직책을 줄 뿐, 또 다른 직업을 제공하지 않기 때문입니다.

직장을 나와 혼자가 된 강사는 부족하면 다시 채우고, 쌓기를 반복하면서 경험한 것을 토대로 전문서적들을 출간하고, 강의도 하면서 개인 브랜드를 구축한 날들이었다고 합니다. 그러다 보니 10년간 1인기업 좌충우돌 생존기가 자산으로 남았습니다. 새로운 소속감으로 연대하기 위해 현재 1인기업가 팟캐스트를 진행 중인 강사가 1인기업가는 어떻게 살아가고 있는지 강의를 통해 하나씩 풀어 보려고 합니다. 

퇴직은 생로병사처럼 피할 수 없는 과정입니다. 현재 조직에서 무엇을 준비해야 하고, 이미 1인기업으로 활동하고 있다면 어떤 방향성을 가져야 할지 함께 나누어 보겠습니다.

1986년에 1월 28일에 발사된 챌린저호는 발사 후 73초만에 공중에서 폭발했습니다. 직접적인 원인은 로켓 부스터 내에서 누출을 막아주는 고무 오링이 추운 날씨 때문에 갈라져서 제 기능을 하지 못했기 때문이었죠. 이런 ‘실패’는 2003년 2월 1일에 지구로 귀환하던 콜롬비아호의 폭발로 다시 재현되고 말았습니다. 초기에는 테러로 추정되었으나 왼쪽 날개 부분의 노후가 폭발의 원인으로 떠올랐죠. 챌린저호 폭발 후에 우주왕복선의 안전에 만전을 기했던 NASA가 17년만에 왜 비슷한 실패를 반복했을까요? 분명 과거의 실패로부터 교훈을 얻었을 터인데 그것을 ‘잊은 듯이’ 왜 심각한 실수를 저지르고 마는 걸까요?

텍사스 주립대의 파멜라 하운쉴드(Pamela R. Haunschild)는 같은 대학 프란시스코 폴리도로 주니어(Francisco Polidoro Jr.)와 콜로라도 주립대의 데이비드 챈들러(David Chandler)와 함께 ‘심각한 실패’가 조직에게 학습의 기회를 제공하기도 하지만 동시에 조직이 혁신에 초점을 맞추려는 노력을 약화시키는, 이중적인 효과를 일으킨다고 주장합니다. 하지만 시간이 흐르면서 혁신을 억눌렀던 과거의 기억은 옅어지고, 안전보다는 혁신과 시장 지배력 확대 쪽으로 초점이 이동하다보니 또 다시 비슷한 실패를 반복하게 된다고 그들은 말합니다. 하운쉴드 등은 1997년부터 2004년까지 미국 식품의약국(FDA)에 신약 승인을 의뢰한 모든 제약회사들(146개사)의 데이터를 분석한 결과, 이런 결론에 이르렀습니다.

어떤 약품이 FDA의 승인을 거쳐 시장에 출시됐는데 심각한 부작용이 나중에 발견되는 바람에 모든 제품을 폐기하고 엄청난 손해배상을 해야 하는 일들이 제약업계에서는 비일비재하게 발생합니다. 일례로 바이엘(Bayer)은 혈압 강하제 바이콜(Baycol)를 1997년에 FDA 승인 후에 출시했지만 근육세포를 파괴하고 신장 기능에 문제를 일으키는 부작용으로 인해 2001년에 시장에서 철수할 수밖에 없었습니다. 그때문에 하운쉴드 등은 FDA에 수집된 데이터가 ‘안전 지향’과 ‘혁신 지향’ 사이를 왔다 갔다 반복하는 패턴을 검증하기에 적당하다고 판단했죠. 제약회사가 ‘안전 지향’에 쏠려 있는지는 FDA에 신약 승인을 요청하기 전에 얼마나 임상 실험을 많이 했는가로 판단할 수 있습니다. 

또한 과학자들이 해당 약품에 대해 얼마나 많이 논문을 출판했냐로도 기업의 안전 지향 여부를 엿볼 수 있겠죠. 과학자들은 아직 해당 약품에 대한 정보가 별로 없어서 기업이 관련 데이터를 제공하고 지원하고 비용과 시간을 지출할 수밖에 없겠죠. 경쟁사에게 정보가 누출될 위험을 감수하면서 기업이 학자들의 논문 출간을 지원한다는 것은 약품의 안전에 신경을 많이 쓴다는 점을 보여주는 중요한 변수입니다. 반면, 제약회사가 얼마나 혁신(즉 안전과 관련되지 않은 것)에 초점을 맞추고 있는지는 특허 출원의 개수로 판단할 수 있을 겁니다.

source: 아래에 명기된 논문

이렇게 변수를 설정하고 방대한 데이터를 통계적으로 분석한 결과, 연구 전에 설정했던 가설들을 뒷받침하는 것으로 나타났습니다. 어떤 약품에 심각한 오류가 발생하면 임상 실험과 관련 논문의 출판이 증가했지만, 시간이 흐르면서 그런 긍정적 효과는 약화되어 또 다른 ‘약품 실패’에 이르렀던 겁니다. 그리고 약품의 실패 후에는 특허의 수가 줄어들어서 조직의 혁신 의지가 약화되는 모습을 보였지만, 이 경우에도 역시 시간이 흐르면서 그런 부정적 효과는 또 다른 약품 실패 때까지 약화되었습니다. 그들이 논문에 게재했듯이(위 그림) 안전 지향과 혁신 지향이 파동처럼 반복되었던 겁니다.

이 연구는 조직이 심각한 실패를 경험한 후에는 반복하지 않기 위해서 초기에는 비용과 노력을 투자하지만 시간이 흐르면서 그때의 기억을 망각하고 혁신에 집중하느라 다시 실패의 씨앗을 잉태한다는, 우리가 경험적으로 느끼고 있는 바를 정량적으로 증명한 데에 의의가 있습니다. 결국 망각이 문제인 것이죠. 안전 지향과 혁신 지향 사이를 왔다 갔다 하는 패턴이 분명히 존재한다는 사실을 인지한다는 것만으로도 실패의 회수와 크기를 줄일 수 있지 않을까 생각됩니다. 이 점이 실패로부터 진짜로 배워야 하는 것일 겁니다.

(*참고논문)

Haunschild, P. R., Polidoro Jr, F., & Chandler, D. (2015). Organizational Oscillation Between Learning and Forgetting: The Dual Role of Serious Errors. Organization Science.

이번 강의를 해 주실 유재욱 원장이 <나는 몸신이다>에 출연하여 AK테스트를 소개하는 동영상입니다. 강의 전에 한번씩 보시기 바랍니다.

우리는 매일 직장에서 크고 작은 심리적 함정에 빠집니다. 잘못된 판단을 내리거나, 사소한 착각을 하거나, 엉뚱한 편견에 사로잡히거나 혹은 동료와 갈등을 일으키죠. 이 교육에서 인지심리학, 행동경제학, 조직심리학의 관점에서 리더가 알아야 할 조직의 심리를 탐구하고 토의하고자 합니다. 또한 성과주의 한계, 도덕성과 생산성의 관계, 보상과 평가의 역학 등과 관련해 대다수 리더들이 빠지기 쉬운 심리적 함정과 그 이유를 심리 실험과 기업 사례를 바탕으로 풀어보고 그 대안을 논의하고자 합니다. 이번 교육이 크고 작은 심리적 미신에서 벗어나 보다 큰 가치에 집중하는 계기가 되길 바랍니다.

<오시는 길 안내> 

지하철 2호선 신촌역 4번 출구ㅡ>마을버스 4번 탑승ㅡ>사러가 쇼핑센터 정류장에서 하차ㅡ>사러가 쇼핑센터 옆 베스킨 라빈스를 등지고 건너편 현대 부동산과 띵동 부동산 사이 골목으로 들어오세요. 연희살롱 간판이 보이는 건물의 3층에 인퓨처컨설팅<중요한 학교>가 있습니다. 주차는 지원되지 않습니다.