이번 회부터는 구글의 리워크 사이트가 제안하는 채용의 가이드에 대해서 알아보기로 한다. 구글은 채용의 제 1원칙인 ‘느리게 뽑는다’를 창업 초기부터 준수해 왔는데, 사람 한 사람이 들어오는 것은 조직의 DNA를 심는 과정이기에 그만큼 세심하고 철저한 검증 과정을 거치지 않으면 구글이 추구하는 조직문화를 유지할 수 없다는 믿음을 가지고 있다. 내가 <구글의 아침은 자유가 시작된다(원제: Work Rules)>를 감수하면서 가장 인상 깊게 봤던 것이 구글의 채용 방식이니만큼 리워크 사이트에서 구체적인 채용 가이드를 얻을 수 있을 거라 기대된다. 그래서 그런지 리워크의 채용 부분은 가이드가 6개나 될 정도로 많다. 앞으로 몇 주에 걸쳐 차근차근 살펴보기로 하자.

’채용’의 메인 페이지

https://rework.withgoogle.com/subjects/hiring/

위에서 언급한 바와 같이, 꼭 맞는 사람을 뽑는 것은 조직을 위해 할 수 있는 최고의 일이라고 구글은 말한다. 새로 들어온 사람은 팀, 조직문화, 회사의 전략 방향에 영향을 끼치기 때문이다. 좋은 사람을 뽑으려면 당연히 돈과 자원을 투자해야 하고 채용 프로세스에 대한 연구도 필요하다. 맞지 않는 사람을 뽑으면 꼭맞는 사람을 뽑기 위해 드는 비용과 시간보다 훨씬 많은 비용을 감당해야 할지도 모른다.

그런데 기업들은 채용보다 교육에 상당한 돈을 지출하는 모습을 보이고 있다. ASTD의 2012년 조사에 따르면 2011년에 미국 기업들이 교육 프로그램에 1562억 달러를 지출하는 것으로 나타났다. 평균적으로 직원 1인당 1년에 31시간씩 교육을 받는데, 주 단위로 따지면 매주 30분 이상을 교육 받는 꼴이다. (링크 : https://www.td.org/Publications/Blogs/ATD-Blog/2012/12/156-Billion-Spent-on-Training-and-Development ) 

왜 채용(front-load)에 투자를 하지 않고 신입직원을 교육하고 평가는 데 시간과 돈의 대부분을 쓰는 걸까? 처음부터 꼭맞는 사람(right people)을 선발할 수 있다면 맞지 않는 사람을 교육하고 그에 따라 발생하는 파급효과를 막는 데 시간과 비용을 덜 쓸 수 있을 텐데 말이다.

—> 적당한 사람을 뽑아서 교육을 시키면 되겠지라고 생각하는 기업들이 의외로 많다. 사람은 교육 몇 번으로 쉽게 바뀌는 존재가 아니다. 교육으로 역량을 키워내기란 매우 힘들고 그만큼 시간과 돈이 많이 든다. 역량을 지닌 사람을 뽑는 데 시간과 돈을 투자하는 것이 장기적으로 비용을 줄이는 길이기도 하다. ‘원래’부터 뛰어난 역량을 지닌 사람을 찾는 데 힘을 써라. 대충 뽑을 바에는 안 뽑는 게 훨씬 낫다.

채용 프로세스의 모든 단계(이력서 검토부터 인터뷰 교육까지)는 올바르게 최종 결정을 내리기 위한 것들이다. 구조화 면접(structured interview)과 채용위원회 운영과 같은 프로세스들은 채용 결과가 장기적으로 매우 긍정적인 효과를 발휘하는 데 도움이 된다.

구글의 리워크 사이트가 제안하는 채용의 가이드는 다음과 같이 모두 6개이다.

- ‘지원자 경험’ 형성하기

- 채용위원회 운영

- 구조화 면접 방법

- 직무기술서 만들기

- 이력서 검토하기

- 면접관 교육하기

오늘은 이 중에서 ‘지원자 경험 형성하기’란 가이드부터 설명을 시작한다.

Guide: Shape the candidate experience에 대한 소개

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/introduction/

‘지원자 경험(candidate experience)’라는 생소한 용어가 처음부터 나온다. 구글은 이 말이 지원서가 접수됐다는 이메일을 받는 것부터 시작해서 합격 통보 전화를 받는 것에 이르기까지 회사와 지원자 사이의 모든 상호작용을 포함하는 것이라고 정의한다. 

—> 고객이 제품을 구입하여 폐기할 때까지 고객이 느끼는 고객과 제품간, 고객과 회사 간의 상호작용을 나타내는 말인 ’고객 경험’과 유사한 개념이라고 보면 된다.

구글의 자체 연구에 따르면, 면접 프로세스과 면접관이 채용 프로세스에 대한 지원자의 전체적인 만족도를 결정하는 가장 큰 동인 중 하나라서 합격된 지원자가 입사 제안을 받아들일지를 좌우한다고 한다. 또한 구글은 채용 프로세스의 소요기간이 지원자 경험의 주요 동인이라는 점도 알아냈다. 구글의 채용팀은 면접 프로세스가 지원자에게 즐거운 경험이 되고 모든 지원자들의 경험을 긍정적인 쪽으로 개선하기 위해 지속적으로 노력한다고 한다. 그래서 그런지, 면접에 임했지만 불합격된 사람의 80%가 친구들에게 구글 입사를 권한다고 한다. 지원자들에게 긍정적인 ‘지원자 경험’을 주었기 때문에 가능한 일이다.

—> 좋은 사람을 뽑는 것도 중요하지만, 채용 프로세스를 경험한 지원자들이 ‘인재를 제공하는’ 동력이 되도록 만드는 것이 중요하다는 점을 구글은 강조한다. 좋은 ‘지원자 경험’이 좋은 채용을 보장하는 튼튼한 인프라라는 점을 알기 때문이다.

긍정적인 지원자 경험을 형성하려면 어떻게 해야 하는지 지금부터 알아보자.

1. 지원자에게 연락 취하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/reach-out-to-great-candidates/

훌륭한 능력을 지닌 지원자들에게 회사가 연락을 취할 때부터 지원자 경험은 형성된다. ‘최초의 접촉’은 라포(rapport)를 형성하는 데 중요할 뿐만 아니라 채용의 전체 프로세스와 채용될 경우 직원으로서 지원자가 회사에 기여할 바에 대한 기대 등을 확실하게 알리는 기회다.

구글의 채용팀은 지원자 개인에게 맞춘 대화 방식이 지원자가 채용 프로세스에 대한 경험을 어떻게 인식할지와 회사를 전반적으로 어떻게 여기는지에 영향을 미친다는 걸 그간 경험해 왔다. 

—> 지원자에게 전화로 연락을 취할 때는 지원자 개인의 백그라운드, 현재의 포지션 등에 대해 언급을 하고 구체적으로 질문하는 것이 중요하다. 자신의 이력서를 꼼꼼하게 살펴봤고 그만큼 ‘중요한 인재’라는 인식을 지원자에게 심어주기 때문이다. 처음 연락을 취할 때부터 존중 받는다, 배려 받는다는 인상을 주어야 지원자들이 훌륭한 인재를 뽑기 위한 ‘추천요원’으로 활동하려 하지 않겠는가? 누구를 만나든 첫인상이 중요하다. 회사가 '갑'처럼 굴어서는 절대로 안 된다.

2. 지원자가 면접(인터뷰)에 준비하도록 하기

https://rework.withgoogle.com/guides/hiring-shape-the-candidate-experience/steps/prepare-candidates-for-the-interview/

연구에 따르면, 면접에서 무엇을 예상해야 하는지, 면접을 어떻게 준비해야 하는지를 지원자에게 확실하게 알려주어야 지원자는 전반적인 면접 프로세스가 공정하게 진행된다고 인식한다. (연구 논문 링크 : http://geb.uni-giessen.de/geb/volltexte/2012/8514/pdf/KleheTransparency_2008.pdf )

구글은 면접 프로세스를 단순화함으로써 지원자가 면접에 집중하도록 노력하고 있다. 채용팀은 지원자에게 다음과 같은 정보가 담긴 이메일을 발송하여 지원자가 면접에 준비하도록 돕는다.

* 면접 진행에 관한 사항

  - 면접 장소 및 일시

  - 복장 (의외로, 모든 지원자가 이를 알고 싶어한다)

  - 회사 로비에서 면접장까지 오는 방법

* 면접 스케쥴 : 구글의 면접관들은 지원자들에게 면접에 얼마나 시간이 소요될지, 몇 명의 면접관들과 만나게 될지, 점심식사와 휴식 일정은 어떠한지 등에 대해 가능한 한 상세하게 알려 주려고 한다.

* 면접 준비 사항 : 구글의 면접관들은 지원자들에게 면접을 어떻게 준비해야 하는지, 어떤 유형의 질문들을 던질 것인지, 그리고 구글이 어떻게 채용 결정을 하는지에 대한 팁을 준다. 

—> 이런 사항을 가능한 한 상세하게 알려줘야 지원자는 채용 프로세스가 공정하다고 여기고 불합격되더라도 회사에 대한 열렬한 지지자가 될 것이다.

오늘은 여기까지 하겠다. 다음 회에서는 ‘지원자 경험’ 형성하기의 나머지 부분을 알아보기로 한다. 본문 중에 화살표( —> ) 부분이 내 생각을 덧붙인 것이니 참고하기 바란다.

이번 회에서는 구글 리워크가 제안하는 ‘팀의 OKRs 수립’ 방법과 OKRs의 등급을 매기는 방법, 그리고 OKRs을 주기적으로 업데이트하는 방법에 대해 알아본다.

*오늘 리뷰하는 리워크 사이트 주소

Develop team OKRs

https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/develop-team-OKRs/

Tool: Grade OKRs

https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/grade-OKRs/

Update OKRs regularly

https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/update-OKRs-regularly/

많은 기업들이 이미 그렇게 하듯이, 전사의 목적(Objectives)을 설정해야 그 밑의 팀과 개인들이 그것에 정렬하여 자신들의 목적을 수립할 수 있다. 하지만 그렇다고 해서 어떤 팀의 모든 OKR이 전사의 OKR을 모두 반영할 필요는 없다. 팀의 OKRs이 전사 OKRs 중 하나에만 초점을 맞춰도 된다. 다시 말해, 팀의 OKRs은 최소한 전사 OKRs 중 하나에 연계되어 있어야 한다는 뜻이다. 

—> 이것을 개인의 OKRs에 적용하면, 개인 OKRs 모두가 팀의 OKR과 정렬될 필요는 없지만 적어도 팀 OKRs 중 하나에는 정렬되어야 한다고 말할 수 있다.

팀의 OKRs을 수립하는 한 가지 방법은 팀리더들 모두가 모여 목표를 설정하는 것이다. 구글에서는 팀리더들이 때때로 모여 다가오는 분기의 우선순위(목적과 비슷한 의미라 보면 된다)를 전사 OKRs에 맞춰 설정하곤 한다. 

—> 개별 팀의 OKRs이라 해도 팀 내에서 결정되는 것이 아니라 관련 팀들 전체가 참여하여 각 팀의 OKRs 방향을 논의하는 문화가 구글에 정착되어 있음을 유추할 수 있는 대목이다.

이렇게 팀리더들이 모여 어떤 팀의 목적을 설정할 때 다음과 같은 질문들을 사용하면 도움이 된다.

OKRs은 단순한 체크리스트가 아니라는 점을 염두에 두어야 한다. OKRs은 팀이 해당 분기에 수행할 모든 일들을 나열한 ‘to-do list(할일 목록)’가 아니다. 만약 팀이 OKRs를 to-do list로 사용한다면, 팀이 도달하길 바라는 것보다는 팀이 완료하고 싶은 것을 지나치게 강요하는 결과로 이어질지 모른다. 팀이 보길 원하는 ‘임팩트(impact)’를 정의하는 데 OKRs을 사용하라. 그리고 그 임팩트를 달성하는 방법을 찾아내도록 하라. 

—> OKRs은 팀이 생각하는 여러 가지 목적과 핵심결과 중에 우선순위가 높은 것들을 논의를 통해 결정해야 한다. 팀이 수행하는 모든 일들을 나열하면 기존에 해왔던 일, 현재 하고 있는 일에만 집중하게 하고 진정으로 팀이 달성해야 할 목표를 부지불식 간에 외면하게 된다. 게다가 OKRs 달성 결과가 평가/보상에 연계되어 있다면 이런 현상은 더욱 강해진다.

이번에는 OKRs의 등급을 매기는 법에 대해 알아보자. 구글에서는 0.0에서 1.0을 등급으로 사용한다. 1.0이면 해당 목적을 완전하게 달성했다는 의미다. 

OKRs의 등급을 결정할 때 유념해야 할 사항은 다음과 같다.

OKRs Spreadsheet와 Scorecard는 이 글 상단에 명시한 리워크 사이트에 들어가면 다운로드 받을 수 있으니, 다운로드해서 OKRs이 어떤 이미지를 갖는지 확인하기 바란다.

끝으로, 정기적으로 OKRs을 업데이트하는 방법에 대해 구글이 어떤 팁을 제공하는지 살펴보자. 팀은 분기 동안 몇 차례 OKRs을 검토하는 과정을 통해 새로운 정보에 따라 OKRs을 변경할지, 분명하게 발생하지 않을 것으로 보이는 목적을 폐기할지 등을 결정하고 추가적인 자원을 투입할 필요가 있는 ‘경계선에 놓인’ 목적에 팀원들이 주의를 기울이도록 한다.

구글이 제안하는 팀의 OKRs 일정은 다음과 같다.

팀이 얼마나 자주 OKRs을 검토(check-in)해야 하는지는 시기적인 필요성에 따라, 팀내의 의사소통 수준에 따라, 팀이 결과물에 대한 예측을 얼마나 잘 하는지에 따라 다르다. 

—> 의사소통이 잘 안 되거나 결과물을 예측하기가 어려운 상황이라면 OKRs 검토를 자주하는 것이 좋을 것이다. 

구글 내에서는 몇몇 팀들이 분기 중간에 한번 검토하는 것이 도움이 된다고 한다. 그렇게 해야 모든 사람들이 동일한 목표에 계속 집중할 수 있다고 말한다. 어떤 팀은 비공식적으로 분기 목표를 검토해도 충분하지만, 몇몇 팀의 경우는 보다 공식적인 검토가 적합할 수도 있다. —> 검토 회수와 방법은 팀의 재량에 맡기라는 뜻이다.

여기까지 해서 구글이 제안하는 ‘목표 설정’의 방법과 절차를 살펴봤다. 읽어보면 알겠지만 구글이라고 해서 어디에서나 찾아볼 수 없는 ‘섹시한’ 방법을 가지고 있지는 않다. 어디서 많이 본듯한 절차와 방법이지만, 그만큼 이러한 목표 설정 방법이 유효하고 기본적(fundamental)하다는 뜻이 아니겠는가? 목표 설정에 왕도는 없다. 함께 모여서 토론하고 수정하고 등급을 결정한 다음 차기에 반영하는 과정이 목표 설정의 핵심이다. 

물론 회사가 진정으로 도달해야 할 목적을 명확하게 설정하는 것이 우선이 되어야 한다. 그것 없이 팀과 개인이 목표를 설정해 봤자 의미가 없다. 기업의 CEO의 최우선 과제는 전사의 OKRs을 본인이 직접 수립하여 이를 구성원 전체에게 공유하는 일이다. 절대 위임해서는 안 되는 일이다.

다음 회부터는 요즘 채용 시즌이기도 하니 구글 리워크가 제안하는 ‘채용’ 가이드에 대해 알아보기로 한다.

지난 회에 이어 이번 회에서는 목적(Objectives)와 핵심 결과(Key Results)를 설정하는 절차와 방법에 대해 구글이 어떤 팁을 제시하는지 알아보기로 한다.

*오늘 리뷰하는 리워크 사이트 주소

Set objectives and develop key results

https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/set-objectives-and-develop-key-results/

Avoid OKR-writing mistakes

https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/avoid-OKR-writing-mistakes/

구글은 목적을 수립할 때 다음과 같은 가이드에 따라 진행한다. 

구글은 목적을 설정하기 위한 팁을 다음과 같이 제시한다.

핵심 결과를 설정할 때 참고할 것들은 다음과 같다고 구글은 말한다.

말로 이해하는 것보다 리워크 사이트에서 제시하는 OKRs Scorecard의 이미지를 보면, 명확하게 어떻게 목적과 핵심 결과를 수립하는지 알 수 있을 것이다. (Scorecard 전체를 다운로드하려면 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1KyKt6yAwu0NCM1f55JSjpOBpr5YjhIL4E_vYN0VWuEg/export?format=pdf  를 클릭하라)

출처 : https://docs.google.com/spreadsheets/d/1KyKt6yAwu0NCM1f55JSjpOBpr5YjhIL4E_vYN0VWuEg/export?format=pdf 일부 캡쳐

이어서 구글의 리워크 사이트는 OKRs를 수립할 때 범할 수 있는 오류와 그것을 어떻게 피할 수 있는지에 관한 가이드를 제시한다. 잘못 수립된 OKRs는 전략이 무엇인지 헛갈리게 만들고 내부 경영지표를 약화시키며 팀이 현상유지에 급급하도록 만들어 버릴 수 있으니 오류에 빠지지 않도록 주의를 기울여야 한다.

오늘은 여기까지 구글이 제시하는 목표 설정(Goad Setting)에 관한 가이드를 살펴보겠다. 다음 회에는 팀 OKRs를 수립하고 OKRs을 정기적으로 업데이트해 가는 방법에 대한 구글의 제안을 살펴보기로 한다.

오늘도 어제에 이어 구글의 리워크 사이트에서 제안하는 목표설정의 방법과 절차를 알아보자. 페이스북에 글을 올리자 많은 분들이 공유해 주고 ‘좋아요’로 응원을 해 주었는데, 그만큼 구글의 목표설정에 대해 큰 관심이 있다는 것으로 해석된다.

*오늘 리뷰하는 리워크 사이트 주소

OKRs and Stretch Goals

https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/understand-moonshots-vs-roofshots/

Bring OKRs to your organization

https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/bring-OKRs-to-your-organization/

구글에서는 목표를 설정할 때 ‘가능하다고 여겨지는 것’을 넘어선 수준, 흔히 ‘스트레치 골(stretch goal)’이라고 부르는 수준으로 타겟을 정하곤 한다. 스트레치 골은 직원들끼리 우스개소리로 ’무리치’라고 불리는 경우가 있는데, 달성 불가능한 목표를 정해 놓으면 직원(그리고 팀)에게 목표 달성의 실패가 예정될 수밖에 없어서 시작할 때부터 팀의 사기를 꺾어 놓을 수도 있다. ‘저렇게 목표를 높게 잡다니, 달성할 수 없겠네. 그냥 하는 척만 하자’라고 말이다. 하지만 구글은 그렇게 목표를 설정해야 ‘최고의 직원(the best people)’에게 도전 의지를 불어넣을 수 있고 신바람 나는 업무환경을 조성할 수 있다고 말한다. 또한, 목표를 높게 잡아서 달성에 '실패'하더라도 그렇게 해야 상당한 발전을 이루어낼 수 있다고 믿는다. 어찌보면 달성 그 자체가 중요하다고 생각하지 않는 듯 하다.

구글이 이렇게 믿는 이유는 무엇일까? 지난 회에서 언급했듯이, 목표 달성의 결과가 개인의 평가, 팀의 평가로 자동적으로 이어지지 않도록 하기 때문은 아닐까 추측해 본다. 평가로 이어지더라도 그것이 보상에 직접적으로 연계되지 않기 때문일 것이다. ‘무리치’를 잡도록 하고서 평가와 보상에 연계시키겠다고 하면(많은 기업들이 그렇게 하고자 한다) 팀과 직원의 사기는 꺾일 수밖에 없고 목표 달성 자체가 귀찮고 요식적인 과정으로 전락해 버린다. 목표 달성 결과를 평가와 보상에 연결은 해야겠고(그래야 직원들이 움직일 거라 생각한다) 불만을 제기하는 직원들의 사기는 꺾지 말아야겠고… 그래서 여러 기업의 목표 설정 수준은 웬만하면 100% 달성할 수 있는 수준으로 타겟을 잡아버리고 만다. 연말에 거의 대부분의 직원들이 목표를 90% 이상 달성했다는 통계가 나오지만 왠일인지 회사는 작년보다 성과가 그리 좋지 못하다. 스트레치 골은 ‘목표 설정 가이드’에만 존재하는 공허한 외침이 된다.

(이것이 스트레치 골은 아니다)

평가와 보상에 직접적으로 연결하지 않는 것 외에 스트레치 골이 직원들의 사기를 꺾는 요소로 작용하지 않도록 하려면 어떻게 해야 할까? 핵심은 명확한 의사소통에 있다고 구글은 말한다. 스트레치 골의 특성이 무엇인지, 성공이라 말할 수 있는 ‘문턱치(threshold)’가 무엇인지를 분명하게 인식시키는 데 있다. 구글은 목표의 70%를 달성하는 것을 성공이라 부를 수 있도록 OKRs를 설정한다. 만약 100% 이상 달성했다면 그것이야말로 엄청난 성과라고 보는 것이다. 그리고 그런 스트레치 골들은 ‘달 탐험선 발사(moonshot)’과 같이 장기적으로 괄목할 만한 성취를 위한 기본적인 토대라고 생각한다.

이제 OKRs를 조직에 도입할 때 알아야 할 팁에 대해서 구글이 어떻게 조언하는지 살펴보자. OKRs을 도입할 때는 무엇보다 ‘투명성’이 중요하다. 구성원들에게 OKRs가 무엇이고 왜 그것이 유용하고 어떻게 사용될 것인지 분명하게 알려야 한다. 한 두 번의 안내 이메일이나 설명회만으로는 부족하다. 모든 구성원들이 OKRs에 대해 정확하게 이해해야 목표 달성이라는 탐험선에 모두 올라 탈 수 있다.

구글은 OKRs를 구성원들에게 설명할 때 다음과 같이 하라는 팁을 알려준다.

정렬(Alignment) 도구로서 OKRs의 중요성 : 알다시피 이 말은 조직 전체가 한 곳으로 힘을 집중시키려면 조직과 개인의 목표가 연계되어야 한다는 뜻이다. 말은 쉽지만 많은 기업에서 정렬이 쉽지 않은 이유는 두 가지 정도로 요약되는데, 첫째는 조직이 어디로 가야 하는지 아무도 알지 못하는 경우가 의외로 많다는 데 있다. CEO조차 회사를 어디로 끌고 갈지 모르는데 정렬이 과연 의미가 있을까? 

둘째는 그렇게 어디로 가야할지 몰라서 ‘뭐든지 다 잘하자’로 목표가 설정돼 버리기 때문이다. 최고의 제품을 만든다는 목표가 분명하고 무엇보다 중요한 목표라면 비용 절감이나 생산 효율화 등의 목표는 후순위여야 하는데, 뭐든지 다 잘하면 되겠지라는 생각에 각 부서는 자기네들의 기능을 최적화하는 데 뛰어든다. 조직의 힘이 응집되어 한곳으로 나아가기는커녕 부서 이기주의의 덫에 빠져 한 발자국도 움직이지 못하고 만다. 요컨대, 정렬이 제대로 이루어지려면 조직 전체가 어디로 가야 하는지를 분명히 설정하고 이를 구성원들에게 올바로 이해시키는 것이 먼저이다. 구글도 이를 강조하고 있다.

우선순위 설정(Prioritization) 도구로서 OKRs의 중요성 : OKRs을 통해 무엇이 가야 할 방향(목적)이고 그 성공 여부를 무엇으로 측정할지(핵심결과)를 논의하는 과정에서 조직에게 정말로 중요한 것이 무엇인지 공감대를 이끌 수 있다. 정말로 중요한 목적과 핵심결과에 ‘No!’라고 말할 사람은 별로 없을 테니 말이다. 그리고 그다지 중요하지 않고 시급하지 않은 것에 ’No!라고 말하는 것’은 정치적이거나 감정적인 논쟁이 아니라 OKRs을 통해 자연스럽게 소통하다 보면 나오는 합리적인 반응이라고 구글은 말한다.

의사소통(Communication) 도구로서 OKRs의 중요성: OKRs은 조직 내에서 누구나 볼 수 있도록 공개되어야 한다. 그래야 모든 직원들이 조직의 목적(objective)와 성공의 방법을 알 수 있다고 구글은 말한다. 특히 구글의 직원이었다가 나중에 트위터의 CEO가 된 딕 코스톨로(Dick Costolo)는 ‘구글에서 배운 것 중에 어떤 것을 트위터에 적용했나?’란 질문에 OKRs이라고 대답했다. 그는 구성원들 모두에게 ‘무엇이 중요하고, 그것을 어떻게 측정할지’를 이해시키는 데 있어서 OKRs이 훌륭한 방법이라고 이야기한다. 기업 운영의 가장 어려운 점 중 하나가 의사소통인데, 어찌보면 OKRs은 성과관리 도구라기보다 필수적인 ‘의사소통 도구’라고 코스톨로는 말하는 것이다.

오늘은 여기에서 마무리하고자 한다. 다음 회에서는 목적(Objective)과 핵심결과(Key result)를 설정하는 팁과 OKR를 작성할 때 범할 수 있는 오류에 대해 구체적으로 알아보기로 하겠다. 계속해서 많은 관심을 기대한다.

오늘부터 본격적으로 구글 리워크(re:Work) 사이트의 내용에 대해 리뷰를 하고자 한다. 어제의 글에서 언급한 바와 같이 먼저 구글에서 제시하는 목표설정(Goal Setting)의 방법과 절차를 다뤄보자. 리워크 사이트 전체를 단순 번역하는 것이 아니라 핵심 내용만 골라 언급하고 거기에 나의 생각을 덧붙이는 방식으로 글을 쓴다는 점을 미리 양지해 주기 바란다. 또한 급히 하는 번역인지라 직독직해 수준의 ‘거친’ 문장임을 이해해 주면 좋겠다.

*오늘 리뷰하는 리워크 사이트 주소

Guide: Set goals with OKRs

(https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/ )

Learn the (abridged) history of OKRs

(https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/learn-the-abridged-history-of-OKRs/ )

목표 설정은 조직이 가고자 하는 곳에 이르도록 돕는 도구이고, 구성원들의 노력, 의사소통, 목적을 정렬시켜 팀과 조직 전체가 더 많은 것을 성취하도록 돕는다는 데 의의가 있다. 구글에서는 ‘Objectives and Key Results(OKRs)’라고 부르는 도구를 통해 팀이 무엇을 달성해야 하는지, 진척 과정을 어떻게 추적하고 측정해야 하는지를 이해시키는 방법을 제안한다. 덧붙여서, 목표 달성에 매진하는 것이 직원들의 성과 향상에 긍정적인 영향을 끼친다는 연구 내용과, 도전적이고 구체적인 목표가 제시될 때 목표 달성에 대한 직원들의 몰입이 강화된다는 연구 내용도 소개하니 일독을 권한다(리워크 사이트에 링크가 있다).

(덧글: OKRs에서 Objectives를 '목적'이라고 번역해야 하는지 아니면 '목표'라고 번역해야 하는지부터 나에게는 고민이 됐는데, 흔히 현장에서는 관용적으로 '목적'보다는 '목표'라는 말을 더 자주 사용하기 때문이다. 하지만 Goal과 구분하기 위해서 여기서는 Objectives를 '목적'이라고 부르기로 하겠다.)

먼저 OKRs의 핵심내용을 전체적으로 개괄하면 다음과 같다.

OKRs이 일반적인 목표 설정 기법과 다른 이유는 도전적인 목표를 설정하는 데 초점을 맞추는 것이다. OKRs은 가능하다고 생각하는 것 이상으로 큰 성과에 직원들이 집중하도록 한다. 100% 달성했냐 못했냐는 그리 중요한 문제는 아니다. 팀과 직원들이 그럭저럭 해도 된다고 안이하게 여기는 ’안락한 지대(comfort zone)’에서 벗어나 업무의 우선순위를 정하고 성공과 실패로부터 배우도록 하는 것이 OKRs의 진짜 의미이기 때문이다.

리워크 사이트에서는 먼저 구글이 OKRs을 도입하여 운영하게 된 과거의 역사를 짧게 소개함으로써 OKRs의 효과를 강조한다. 인텔의 CEO였던 앤디 그로브(Andy Grove)는 자신의 책 ‘High Output Management’에서 OKRs과 같은 ‘공유된 목적’을 성공적으로 설정하려면 다음과 같은 두 가지 질문에 답해야 한다고 말한다. (첨언하자면, 나는 현재 이 책을 번역하고 있다)

구글의 초기 투자자 중 한 사람이었던 존 도어(John Doerr)는 인텔에서 일할 때 앤디 그로브로부터 OKRs에 대해 배웠다고 한다. 그가 인텔에 입사할 때 회사는 메모리 제조기업에서 마이크로프로세서 업체로 전환 중에 있었고, 그로브를 비롯한 경영자들은 이러한 전환을 성공시키기 위해 직원들이 우선순위에 따라 일하기를 바랐다. OKRs은 인텔에서 우선순위에 대한 소통의 도구로 충분히 제 역할을 다했다고 도어는 설명한다(링크: https://blog.betterworks.com/keys-okr-success-qa-john-doerr/ ). 

그로부터 수십년이 흐른 2000년대 초반에 도어는 투자자가 되어 OKRs을 구글의 리더에게 소개했고, 그 가치를 인지한 구글의 리더는 그 후에 몇 분기 동안 테스트를 진행하여 성과를 거뒀다(구글은 뭐든 그냥 도입하지 않는다. 반드시 실험을 거친다). 현재 구글은 연 단위, 분기 단위로 OKRs를 수립하고 있고, OKRs을 공유하고 평가하기 위해 전사 차원의 미팅을 분기별로 개최하고 있다.

구글은 OKRs이  실리콘 밸리 지역 외의 여러 기업들이 사용하고 있다는 언급을 통해 OKRs의 유용성을 강조한다. 예를 들어, 포천 지 선정 100대 기업인 시어즈 홀딩 컴퍼니(Sears Holding Company)는 2만명의 직원들에게 OKRs을 도입시킴으로써 매출과 개인성과 향상에 긍정적인 효과를 경험했다고 한다(링크: https://www.linkedin.com/pulse/sears-holding-company-study-shows-okrs-impact-bottom-line-ben-lamorte/ )

오늘은 OKRs에 대해 여기까지 이야기하겠다. 다음 회에서는 ‘OKRs과 스트레치 골(Stretch Goal)’, ‘조직에 OKRs을 도입하기’ 등에 대해 설명하고자 한다.