리더십도 일종의 지능입니다. 이 말은 리더십이 선천적 능력이라기보다 체계적인 훈련을 통해 구현될 수 있는 잠재력이라는 뜻입니다. '나'에게 과연 리더십이란 잠재력이 존재하는지를 스스로 평가할 수 있는 3가지 질문이 있습니다. 

Inc.com의 창립자인 마르셸 슈반테스라는 사람이 제안한 질문인데요, 다음의 질문을 스스로에게 던져서 냉철하게 평가해 보세요. 그리고 여러분과 함께 일하는 리더를 떠올리면서 똑같이 평가해 보세요. 만약 3가지 질문 중 2개 이상에서 부정적인 답이 나온다면, 리더십이라는 잠재력 자체가 부족하다고 평가해도 무리는 아닐 겁니다.

아, 한 가지 염두에 둬야 할 것은 '내가 아니라 내 동료가 나를 평가할 때 이렇게 볼 것 같다'라는 관점으로 평가해야 한다는 것입니다. 우리는 우리 스스로를 너무나 사랑한 나머지, 너무 관대하니까요.

1. 의사소통을 잘 하고 있는가?
소통은 단순히 대화를 자주 한다는 것이 아닙니다. 말을 많이 하는 것은 더더욱 아니죠. 좋은 소통이란 내 말을 효과적으로 전달하는 것과 상대방의 의견을 적절하게 받아들이는 것이 조화롭게 이루어지는 상태를 뜻합니다. 소통은 기본적으로 '기브 앤 테이크'입니다.

2. 불확실성을 직면한 상황에서 낙관적인 태도를 취하는가?
여기서 '낙관적'이라는 말은 아무것도 하지 않으면서 '잘 되겠지'라고 기대하고 방관하는 것이 아닙니다. 올바른 결정을 내리기 위한 정보 수집에 집중하고, 수고하는 동료와 직원들을 격려하며, 문제의 책임 소재 파악보다 해결책에 초점을 맞추고, 최종적으로 자신의 행동에 책임을 질 줄 아는 것이 낙관적인 태도의 본래 의미입니다.

3. 질문에 답할 준비가 진정 됐는가?
직원들은 리더에게 답을 바랍니다. 확신과 방향을 얻기 위해서죠. 그렇다고 직원들 앞에서 모든 걸 아는 것처럼 굴어서는 안 됩니다. 자신이 아는 것과 모르는 것, 좋은 것과 나쁜 것을 확실하게 답해야 합니다. 그리고 이 모든 답은 조직과 직원들의 이익을 최고로 여긴다는 확신을 줄 수 있어야 하죠. 모든 게 다 잘 되고 있다고 거짓으로 답해서는 절대 안 됩니다. 


(추신) 혹시 이 3가지 질문에 모두 No라는 답을 들을 자가 한 사람 떠오르지 않나요?

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예전에 회사에 다닐 때 겪었던 일입니다. OO보고서를 작성하는 데 3일의 시간이 주어졌는데요, 저는 그 일을 시작하기 전에 대략 2일 정도 걸릴 것 같다고 예상했습니다. 예전에 비슷한 보고서를 썼던 경험에 비춰 본 판단이었죠. 

저는 잠시 갈등에 빠졌습니다. '내일 바로 시작할까? 아냐, 하루 쉬었다가 모레부터 해도 늦지 않아. 이틀이면 충분한 일인데, 뭐.’ 하지만 저는 결국 다음날에 바로 OO보고서 작업을 시작했습니다.

헌데, 저에게 일을 지시한 임원이 하루 먼저 보고서를 제출해 달라고 하더군요. 본인의 일정이 바빠서 당장 봐야 한다는 게 그 이유였죠. 저는 겉으로는 '아직 완성을 안 했는데...'하면서 완료된 보고서를 제출했습니다. 제가 하루 먼저 작업을 끝낸 덕에 임원에게 발생한 돌발상황에 대처할 수 있었죠. 별것 아닌 경험일 수 있겠지만 당시의 저에게는 커다란 교훈을 준 사건이었습니다. 

일을 완료하라고 주어진 시간이 외부적인 요인으로 ‘불확실하게’ 바뀔 수 있다는 점과, 그 불확실성을 대비하려면 가능한 한 일이 주어지자 마자 일을 시작하여 가능한 한 빨리 끝내야 한다는 점과, 일하는 습관을 그렇게 들이는 것이 소위 ‘일 잘하는 직원’이 될 수 있는 하나의 방법이라는 점을 그 경험을 통해 얻었죠.

그때의 교훈은 컨설턴트로 독립해 활동할 때도 큰 도움이 되었습니다. 언제 어디에서 클라이언트가 컨설팅 결과물을 요구할 수 있었고, 내외부적 상황 때문에 원래 하기로 했던 작업이 연기돼 일할 시간이 촉박해지기 일쑤인 컨설팅 프로젝트의 특성 상 ‘미루지 않고 일이 발생하자마자 처리하고 가능한 한 마감일보다 일찍 일을 끝내는 것’은 컨설턴트에게 생명(?)과도 같은 ‘납기일’을 준수하는 데 가장 효과적인 방법이니까요. 

컨설턴트끼리 하는 말이지만, 컨설턴트가 유능하냐 그렇지 않냐의 기준은 정해진 프로젝트 기간에 맞춰 프로젝트를 완료하고 정해진 일자에 수수료를 받는 것입니다. 자부하건데, 저는 일이 주어지자 마자 처리하는 방법을 씀으로써 지금껏 몇몇 케이스를 제외하고는 프로젝트를 제때 끝냈고 제때 Fee을 받을 수 있었습니다.

일을 바로 진행하고 마감일보다 빨리 끝낼 때 얻는 또 하나의 이점은 소위 ‘일잘러’라고 인정 받을 수 있는 가장 ‘간단한’ 방법이라는 점입니다. 지식과 경험이 풍부하고 스킬 수준이 높다고 일 잘하는 직원은 아닙니다. 마감일 준수를 하지 못하면 ‘일 잘한다’ 소리를 절대 듣지 못하니까요. 

솔직히 말해 사내에서 행하는 업무의 질적, 양적 수준이 ‘학술적인 완벽성’을 기해야 하는 것은 아니지 않습니까? 또한 지금처럼 급박하게 환경이 변화하는 시점에 보고서의 형식적 아름다움을 추구하는 것이 무슨 의미가 있을까요? 참신하고 뛰어난 아이디어와 면밀한 전략적/분석적 사고가 발휘되어 있다면, 형식적으로 엉성한 보고서라 해도 전혀 문제될 것 없습니다.

오늘 일을 오늘 끝내는 가장 좋은 방법은 어제 끝내는 것입니다. 내일 일을 내일 끝내는 최고의 방법은 오늘 끝내는 것이죠. ‘일잘러’가 되는 지름길이 바로 이것입니다. 이보다 더 간단하고 빠른 방법은 없습니다.  


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일은 잘하는 데 ‘못된’ 직원이 어느 조직에나 하나쯤은 있습니다. 일을 잘한다고, 성과를 잘낸다고 주변에서 칭찬하거나 우러러보니까 기고만장해져서 주변 동료들 뿐만 아니라 팀장까지 안하무인으로 대하는 직원, 자신은 조직의 룰을 깨뜨려도 되는 자격이 주어진듯이 마음대로 행동하면서 다른 직원이 룰을 어기는 행동을 보이면 가차없이 달려들어 공격을 가하는 직원이 있지 않나요?

아무도 해보지 않은 중요한 일이 있으면 그것에 대해 과도한 자신감을 보이면서 주저하고 우려하는 동료와 팀장을 ‘겁쟁이’ 바라보듯 하는 직원도 있을 겁니다. 그렇습니다. 지금 여러분의 머리 속에 뚜렷하게 떠오르는 바로 ’그 인간’이 ‘독성 직원(Toxic worker)’이라고 불리는 직원입니다.

독성 직원이라는 말은 우리나라 조직에서 자주 쓰이는 단어는 아니라 약간 생소하게 느껴질 텐데요, 간단히 말해 조직의 ‘자산’과 사람에 해로운 행동을 ‘일삼는’ 직원을 일컫습니다.

여기서 중요한 질문을 던져 보겠습니다. 여러분의 머리 속에 바로 떠오른 그 독성 직원을 지금 당장 짤라야 할까요? 아니면 일은 잘 하니까 잘 달래서 계속 조직에 기여하도록 ‘써 먹는 것’이 좋을까요? 

이 질문에 답하려면 ‘일 잘하는 독성 직원’을 조직에 그대로 둘 때의 이득과 손실을 서로 비교해야 하겠죠. 다행히 '정량적'으로 이를 실행한 연구가 있습니다. 연구자들은 무려 6만 여명의 직원들을 대상으로 데이터 분석을 실시했는데요, 상위 5퍼센트의 우수직원을 보유할 경우에 회사가 얻는 이득은 평균 3,875달러였습니다. 상위 1퍼센트의 스타직원을 보유할 때의 이득은 5,303달러였고요. 

반면, 일 잘하든 못하든 독성 직원을 계속 보유할 경우의 손실은 평균 12,489달러였습니다. 상위 1퍼센트의 스타직원이라 해도 그 직원이 조직에 해로운 행동을 일삼는 독성 직원이라면, 계속 조직에 보유할 때의 손실액이 그 직원으로 얻는 이득보다 2.5배 가량 컸던 겁니다. 

이 결과를 따른다면 어떻게 해야 할까요? 전 세계에서 1명 나올까 말까 한 상위 0.001% 인재라면 모를까, 독성 직원이라고 판단되면 그가 우수인재라 하더라도 '짤라야' 합니다.

유명한 GE의 전 CEO 잭 웰치는 ‘옳지 않은 행동을 보이는 직원’을 제거하는 것은 어렵지만 꼭 해야 하는 중요한 일이라고 말한 바 있습니다. 일 잘하는 직원이라고 해서 최고의 인재는 아니니까요. 독성 직원을 잘 달래고 관리해서 그런 못된 행동을 하지 않도록 하면 되지 않겠냐, 라고 말할지 모르겠습니다. 하지만 기억해 두세요. 사람은 잘 안 변합니다.


*참고논문
Housman, M., & Minor, D. (2015). Toxic workers. Harvard Business School Strategy Unit Working Paper, (16-057).


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컨설팅을 하면서 고객사 직원들이 써온 '직무기술서'나 '업무분장표' 등을 볼 기회가 많은데요, 그걸 읽는 동안 제 눈에 거슬리는 표현이 제법 있습니다. 지난 번에 언급했던 '생각하다'란 단어가 대표적인데, 이 말 다음으로 읽기를 방해하는 단어가 바로 '노력하다'란 말입니다.

예를 들어, 이런 문장입니다.

"고객의 니즈를 파악하고 그 니즈에 맞는 제품을 개발하려고 노력한다."

이 문장은 제품개발 직무를 맡은 연구소의 모 직원이 써온, 본인 직무의 '미션(mission)'이었습니다. 여기에 쓰인 '노력한다'란 말의 의미가 무엇일까요? 고객 니즈에 맞춘 제품을 개발하려고 밤이나 낮이나 '무진장' 애를 쓰겠다는 걸 강조하려고 사용된 듯한데, 제품개발 업무를 하는 직원이라면 그런 노력은 '당연'한 것 아닌가요? 본인에게 주어진 역할은 '고객 니즈에 맞는 제품을 개발하는 것'이지 '개발하려고 노력하는 것'이 절대 아닙니다.

사실 '노력한다'라는 말은 좀 비겁한 표현입니다. '노력은 해보겠는데, 안 되면 어쩔 수 없어. 내 책임은 아니야.'란 의미가 내포돼 있기 때문입니다. 하다가 잘 안 되면 타인이나 외부 환경을 탓하겠다는 의도도 숨어 있습니다. 설령 책임을 떠넘기려는 의도가 없다 하더라도 다른 사람들로부터 '책임지지 않으려 하는구나!'라는 오해를 받을 수 있죠.

또한 본인의 성과를 잘못 이해하고 있다는 것도 '노력한다'란 표현에서 드러납니다. 고객 니즈에 맞는 제품을 개발했냐 그렇지 못했냐로 본인의 성과를 평가 받고 그에 따라 보상을 받아야 하는 게 당연하지만, 노력을 했냐 안 했냐가 성과를 평가하는 기준은 아니기 때문입니다. 만약 이렇게 잘못된 성과 기준을 가지고 있다면 '난 노력한 것만으로도 응당 대접을 받아야 해. 나처럼 노력한 사람이 어디 있어! 그런데 왜 내 연봉은 이것밖에 안 돼?'라고 불만을 가지고 말겠죠.

'노력한다'에 이 2가지의 잘못된 의도가 없는 경우는 진짜로 노력을 해야 하는 일에 국한됩니다. 어떤 육상 선수가 50년간 깨지지 않은 세계 신기록을 경신하겠다는 목표를 세웠다고 해보세요.

"저는 앞으로 1년 후에 열릴 경기에서 꼭 세계 신기록을 수립하겠습니다. 그러기 위해 지금부터 매일 노력하겠습니다."

이 문장에 쓰인 '노력하겠다'는 그 자체로 값어치있는 행위입니다. 세계의 모든 사람이 실패한 일을 본인이 기어코 달성하겠다는 '아름다운' 결심이니까요.

당연히 해야 하는 일이나 '그 역할에 주어진 일'에 '노력한다'란 말을 쓰지 마세요. 그리고 별다른 노력이 필요치 않은, 아니 누구나 어느 정도의 노력을 기울일 수 있는 일에도 '노력한다'란 말을 사용하지 마세요. '난 노력했으니까 괜찮다'면서 노력이란 말 뒤에 숨지 마세요. 

노력만으로는 아무것도 되지 않아요. 노력을 위한 노력은 '배우는 자'나 '어린 존재'일 때만 유효합니다. 손에 잡히는 성과를 내야 하는 어른의 단어는 아닌 것 같아요. 여러분이 어떤 일을 하든지 간에.

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여러분이 꽤 괜찮아 보이는 아이디어를 가지고 있다고 상상해 보세요. 그리고 그 아이디어가 과연 좋을지 다른 사람의 의견을 물어보는 상황을 떠올려 보세요. 만약 여러분이 다음 2개의 요청 중 어떤 것을 상대방에게 던져야 도움이 되는 말을 들을 수 있을까요?

(1) (아이디어를 설명한 후) "이 아이디어에 피드백할 것이 있으면 가감없이 말씀해 주세요."

(2) (아이디어를 설명한 후) "이 아이디어에 조언할 것이 있으면 가감없이 말씀해 주세요."

이 두 문장에서 차이가 나는 부분은 '피드백'과 '조언' 뿐입니다. 언뜻 보면, 두 문장이 동일한 뜻을 지니는 것 같지만 상대방으로부터 도움이 되는 말을 가능성의 차이는 꽤 큽니다.

답을 알려 드리자면, (2)번처럼 요청하거나 질문해야 여러분은 좀더 유용한 답을 얻을 수 있습니다. 왜 그럴까요? 보통 우리는 '피드백'이란 말을 들으면 '평가'를 바로 연상합니다. '별 5개 만점에 4개' 식으로 혹은 '이건 좋고 저건 나쁘다' 식으로 평가해 알려주는 것을 피드백이라고 여기죠. 

이처럼 피드백이란 단어 자체가 상대방을 '비평가'로 만들어 버립니다. "아이디어의 단점 부분을 지적 받으면 보완할 수 있으니 좋은 것 아니냐?"라고 말할 수 있지만, 상대방의 부정적인 평가가 여러분의 의지를 꺾을 겁니다. 그러니 제아무리 좋은 아이디어라 해도 초장에 흐지부지되기 일쑤겠죠. '에이, 그냥 관두자!'라면서.

반면에, "조언을 해달라"는 말을 들으면 상대방은 '앞으로 이렇게 저렇게만 보완하면 이렇게 저렇게 좋아질 것이다'라는 식으로 미래 지향적인 의견을 펼칠 가능성이 큽니다. '조언'이라는 말은 누군가를 평가하려고 하기보다 '내가 이 사람을 위해 뭔가 도움을 줘야겠군'이라는 마인드를 형성시키는 마법의 단어이기 때문입니다. 

왜 그럴까요? '조언을 구합니다'라는 말을 들으면 상대방은 속으로 '이 사람은 나의 기술, 경험, 판단을 귀하게 여기는군. 나는 참 가치있는 사람이군'이라는 뿌듯함과 기쁨을 느낍니다. 이렇게 (긍정적인 의미로) 우쭐해지면 여러분의 아이디어를 까려고 하기보다 진정으로 도움을 주고 싶다는 마음이 생기기 마련입니다. 그 아이디어의 '파트너'가 돼 주고 싶은 마음이 들겠죠. 안 그렇겠습니까?

제가 아무 근거 없이 이런 주장을 하지는 않습니다. 하버드 경영대학원 연구진이 검증해낸 결과이거든요. 연구진은 '피드백해 달라'는 말 대신에 '조언을 해달라'는 말을 하면, 아이디어 개선 부분을 33% 이상 더 많이 얻는다는 결과를 증명했습니다. 

오늘은 '피드백해 달라'라는 말을 금칙어로 설정해 보세요. 그 대신, '조언해 달라'고 요청하세요. 그러면 기분이 좋아진 상대방이 여러분에게 도움이 되는 말을 더 많이 해줄 겁니다. 어렵지 않죠? 이것이 바로 생활의 지혜!

*참고논문
Blunden, H., Yoon, J., Kristal, A., & Whillans, A. V. (2019). Soliciting advice rather than feedback yields more developmental, critical, and actionable input. Unpublished results.

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