연구에 따르면 두뇌가 가장 잘 작동하는 시간은 대부분 아침 시간입니다. 여러분이 이미 잘 알고 있을 텐데요, 최대 20%나 두뇌가 더 똑똑해진다는 사실을 아시나요?

이렇게 하루 중 어떤 시간에 일을 집중해야 하는지 아는 것도 중요하지만, 어느 곳에서 어떤 마음으로 일하느냐도 업무 생산성에 매우 중요하다고 합니다. 구글의 생산성 코치인 로라 마틴(Laura Marting)의 조언이죠. 그녀는 잘만 하면 적은 노력으로도 더 많은 것을 수행할 수 있다고 말하는데요, 그러기 위해서는 ‘핫스팟(hot spot)’과 ‘낫스팟(not spot)’을 잘 설정해야 한다고 충고합니다.

핫스팟은 집이나 직장 등에서 특정한 일을 수행하기로 미리 정해 놓은 장소를 의미합니다. 아마 여러분도 여러 개의 핫스팟을 설정했을 텐데요, 카페에 가면 밀린 이메일을 읽고 답장을 쓴다든지, 휴게실에서 커피를 마실 때는 시사 관련 뉴스를 챙겨 본다든지, 산책을 할 때는 풀리지 않는 과제에 새로운 아이디어를 구상한다든지 등이 바로 핫스팟을 설정해 활용한다는 의미입니다.

마틴은 “우리의 뇌는 어떤 장소의 모습, 소리, 냄새를 연관짓는데, 정기적으로 같은 장소에서 동일한 활동을 반복한다면, 그 장소에 들어갈 때마다 그 활동에 돌입하기가 더 쉬워진다.”고 말합니다. '시작이 반이다'라는 말이 있듯이 어떤 활동에 거부감없이 돌입하면 일을 빨리 진행시키고 빨리 완료할 수 있겠죠.

혹시나 아직 자신만의 핫스팟을 한곳도 설정하지 않았다면 여러분이 특별히 좋아하는 일이나 중요한 일의 핫스팟을 설정해 보세요. 핫스팟이 너무 많으면 기억을 못할 뿐더러 너무 복잡하니까 두세곳 정도만 먼저 설정해 매일 습관을 들여보면 어떨까요? 핫스팟을 설정해 두면 마틴의 말처럼 여러분이 원하는 활동을 '시작'하기가 훨씬 쉬울테니까요.

낫스팟은 '이 장소에서는 절대 이런 활동을 하지 않는다'는 의미의 장소를 말합니다. 침대 위에서는 절대 업무와 관련된 일을 하지 않는다는 게 낫스팟의 예죠. 알다시피 침대는 일하는 곳이 아니라 잠을 자는 곳입니다. 침대는 수면의 핫스팟이어야지, 업무의 핫스팟이어서는 안 됩니다. 낫스팟이어야 하는 곳이 핫스팟이 되면 생활의 리듬이 깨지고 생산성은 저하되기 십상이니까요.

우리의 뇌는 짐작보다 주위 환경의 영향을 굉장히 많이 받는데요, 핫스팟과 낫스팟을 설정하는 것은 뇌의 그런 경향을 적극적으로 활용하는 방법입니다. 게으르게 하루를 보내면서도 더 많은 것을 이룰 수 있는 방법이기도 합니다.


*참고기사
https://www.inc.com/jessica-stillman/a-productivity-coach-to-google-execs-explains-how-to-use-hot-spots-to-get-more-done.html

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많은 사람들이 다이어리에 약속이나 계획을 빼곡하게 적고 그걸 준수하는 것을 ‘훌륭한 시간관리’라고 자부합니다. 하지만 그렇지 않습니다. 연구에 의하면, 약속이 많을 때는 시간이 촉박하다고 느껴서 오히려 일을 많이 하지 못한다고 합니다. 게다가 시간이 오래 걸리는 일을 가능하면 하지 않으려는 심리가 작용한다고 하죠. 

시간이 많이 걸리는 일일수록 중요한 일이 가능성이 큰데, 다이어리에 일정이 빼곡할수록 중요한 일보다는 발등에 떨어진 일만 처리하기 십상입니다. 중요한 일에 오랜 시간을 집중하지 못하면 어떻게 될까요? 전문성을 쌓기도 불가능합니다. 그러니 여러분의 다이어리가 크고작은 일정으로 가득하다면 정말로 중요하거나 긴급한 일정만 남기고 나머지는 과감하게 없애는 게 낫지 않을까요?

예전에 누군가가 나에게 자신의 다이어리를 보여주면서 “10분 단위”로 일정을 짜는 자신이 얼마나 시간관리를 잘하는지 자랑한 적이 있습니다. 그는 빈 시간이 있으면 어떻게든 일정으로 채워 넣는다고 말했고, 그래야 자투리 시간을 최소화할 수 있다고 덧붙이더군요. 원치 않는 조언을 건네면 그게 바로 ‘꼰대짓’이기에 나는 겉으로는 "대단하시네요!"라고 칭찬을 했습니다.

혹시나 여러분 중에 그 사람과 비슷한 ‘시간관리관(觀)’을 가진 분이 있다면 제가 조언하는 시간관리 팁 몇 가지를 참고하기 바랍니다. 

- 로스 타임(loss time)을 최소화하는 것은 좋은 시간관리법이 아닙니다. 좋은 시간관리란 우발성을 충분히 감안하는 것입니다. 예를 들어, 중요한 미팅 장소까지 1시간 거리라면 1시간 30분~2시간 전에 출발하여 우발적인 상황을 미리 대처하는 게 좋은 시간관리법입니다.

- 주어진 시간을 다 쓰는 것은 좋은 시간관리법이 아닙니다. 좋은 시간관리란 '리뷰'할 시간을 확보하는 것이죠. 예를 들어, 2일이 주어진 업무라면, 1일 안에 일단 끝내고 나머지 1일 동안 천천히 검토하면서 새로운 업무 발생이라는 우발성을 대처하는 게 좋은 시간관리법입니다.

- 마감일을 염두에 두는 것은 좋은 시간관리법이 아닙니다. 좋은 시간관리란 일이 들어오자마자 바로 실행함으로써 새로운 업무 발생으로 인한 load 가중을 미리 막는 것입니다.

- 10분 단위로 스케쥴을 짜는 것은 좋은 시간관리법이 아닙니다. 좋은 시간관리란 시간이라는 숫자를 신경쓰기보다 '일에 집중하는 것’ 자체입니다.

- 주어진 시간에 가능한 한 많은 종류의 일을 하는 것은 좋은 시간관리법이 아닙니다. 시간을 알차게 쓴다는 착각만 불러일으킬 뿐이죠. 좋은 시간관리란 우선순위가 높은 일에 집중하고 사소한 일은 미룰 줄 아는 데 있습니다.

일정표를 빼곡하게 채우지 마세요. 일정이 많을수록 일을 많이 하지 못하고 심도있게 하지도 못하니까요. 오래 집중하지도 못하고 스트레스만 가중될 뿐입니다. 헐레벌떡 뛰어다니는 사람이 언제 진중하게 전문성을 쌓을 수 있을까요? 좀 게으르게 살아야 전문가가 됩니다.


*참고논문
Tonietto, G. N., Malkoc, S. A., & Nowlis, S. M. (2019). When an hour feels shorter: Future boundary tasks alter consumption by contracting time. Journal of Consumer Research, 45(5), 1085-1102.

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'공감하는 리더'와 함께 일하는 직원들이 남들보다 창의적이고 업무에 더 몰입한다고 합니다. 여러분이 혹시 '나와 함께 일하는 리더는 공감능력이 뛰어난 사람일까?'를 평가하고 싶다면, 공감능력이 떨어지는 리더가 자주 내뱉은 표현을 사용하는지 그렇지 않은지를 보면 됩니다.

다음과 같은 표현을 자주 쓰는지 따져 보세요. 그리고 여러분 스스로에게도 동일한 잣대를 대보기 바랍니다.

“자네가 화가 많이 났다는 말을 들었어.”
누군가에게 공감을 하려면 제3자를 끌어들이지 말아야 합니다. 화가 많이 났다는 말을 들었다는 것은 제3자의 판단을 아무 생각없이 가져오는 것이죠. 이 말을 듣는 직원이 “저 화 안 났는데요?” 혹은 "누가 그런 소리를 해요?"라고 말하기 시작하면 대화가 꼬이게 됩니다.

"좀 우울해 보여.”
이건 상대방의 감정 상태에 아무렇게나 꼬리표를 붙이는 말입니다. 상황을 더 악화시킬 뿐이죠. 아이디어를 깊이 고민하느라 그런 표정을 지었을지 모르는 일이거든요. 누군가가 우울하거나 기분이 안 좋은 상태라고 느껴지면 이런 말을 하지 마세요. "내가 도와줄 게 있을까?"라고 말함으로써 그에게 가장 필요한 것이 무엇인지를 찾아야 합니다.

“힘을 좀 내지, 그래?”
힘을 내지 못한다는 걸 비난하는 말로 들립니다. 그리고 힘 없게 만든 이유는 관심없다는 소리로도 들리죠. 상대방이 힘없어 보인다면 그가 입은 옷을 칭찬하거나 그가 한 일의 긍정적인 면을 찾아서 칭찬하세요. "힘 좀 내지, 그래?"란 하나마나한 말보다 상대방에게 훨씬 힘을 줍니다.
 
“자네가 걱정돼.” 
이 표현은 배려에서 비롯된 말처럼 들리지만, 사실은 상대방을 부정적으로 바라본다는 걸 바로 고백하는 말입니다. 이런 말을 들으면 상대방은 기분이 더 나빠집니다. 이렇게 말하는 대신, 상대방과 함께 점심식사를 하며 공통 관심사를 가지고 친근하게 대화를 나누세요. 이렇게 시간을 함께 하며 에너지를 기꺼이 내어주는 것이 걱정된다는 말보다 훨씬 더 공감하는 태도입니다.

“자네게 그 프로젝트를 끝내지 못해도 나는 이해할 수 있어.”
이런 표현은 상대방을 낮게 평가한다는 의미가 내포돼 있습니다. 성과가 저조한 직원에게 “이 정도면 돼. 괜찮아.”라고 말하는 게 호의를 베푸는 것이라고 느끼겠지만, 사실은 ‘처벌’에 가까운 표현이라서 상대방의 자존감을 꺾어 놓거든요. 상대방이 목표를 달성하고 성공할 수 있도록 계획을 함께 수립하세요. 직원을 돕는 것이 최고의 공감입니다.


*참고기사
https://www.fastcompany.com/90693474/6-expressions-that-empathetic-leaders-avoid


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직원들과 인터뷰를 하다보면 그들의 팀장이 직원들의 의견을 얼마나 잘 수용하는지 혹은 얼마나 독단적으로 행동하는지를 파악할 수 있습니다. 이어서 관리자들과도 일대일 인터뷰를 진행하는데요, 이때는 관리자가 팀의 리더로서 얼마나 자신의 리더십을 얼마나 긍정적으로 평가하는지, 얼마나 자신감을 가지고 팀을 이끌어 가는지를 알 수 있죠. 

직원들이 가장 원하는 팀장은 '자신들의 의견을 적극 수용하는 상사'인데, 직원들이 각자의 상사를 이렇게 평가하는 경우는 손에 꼽을 정도입니다. 대부분의 직원들은 상사가 자신들의 의견이나 아이디어를 묵살하거나 못들은 척 한다고 평가하죠. 

그런데, 인터뷰에서 제가 흥미롭다고 여긴 부분은 '리더로서 자신감이 약한 상사'라 해도 직원들의 의견을 수용하려 하지 않는다는 점입니다. 참 이상하죠? 자신이 리더로 역할하기엔 부족하다고 느끼면 직원들의 도움을 많이 받고 그들의 의견을 존중할 것 같은데 현실은 그렇지 않다는 점! 이런 경험을 토대로 저는 ‘본인의 능력에 자신감을 갖지 못하는 리더일수록 직원들의 말에 귀를 기울이지 않는다’라는 가설을 가지고 있습니다.

그런데 말입니다. 놀랍게도 이 가설의 참/거짓을 가려줄 연구가 2014년에 이미 발표되었더군요. 짧게 연구 결과를 소개해 드리겠습니다.

연구자는 유전 개발과 정유 사업을 전문으로 하는 모 다국적 기업 직원들을 대상으로 설문을 벌였습니다. 관리자들에게는 본인이 직원들에게 업무와 관련한 사항에 대해 개인적으로 얼마나 자주 의견과 도움을 구하는지 물었고, 직원들에게는 얼마나 자주 상사에게 반대 의견과 이슈를 제기하는지, 상사가 직원들의 요구와 관심사항에 대해 얼마나 자주 목소리를 내는지 등을 질문했죠. 

또한 연구자는 ‘관리자로서 자기 효능감(Managerial Self-Efficacy)’을 측정하는 문항을 관리자들에게 따로 던졌습니다. 여기서 자기 효능감이란 관리자에게 기대되는 역할과 역량을 본인이이 얼마나 충족시키고 있는지 인식하는 것을 일컫습니다.

설문 결과를 분석하니 ‘관리자로서 자기 효능감이 낮은 관리자일수록 직원들로부터 의견과 도움을 구하지 않는다’는 가설을 뒷받침하는 결과가 나왔어요. 또한 ‘직원들은 자기 효능감이 낮은 관리자들에게 입을 열려 하지 않는다’는 점도 도출됐습니다. 정리하면, 본인이 리더로서 제대로 역할을 수행하지 못한다고 ‘스스로 느끼는’ 리더일수록 직원들에게 의견을 구하려 하지 않고, 직원들은 그런 리더와 소통하려 하지 않는다는 뜻이었죠.

왜 그럴까요? 후속 연구를 통해 연구자는 그 이유가 ‘자아를 보호하려는 심리’에서 온다는 것을 규명했습니다. 스스로 리더로서 능력을 제대로 발휘하지 못하는 관리자일수록 주저 없이 의견을 제기하는 직원들을 격려하기는커녕 부정적인 평가를 내렸으니까요.

혹시나 여러분이 자기 효능감이 낮은 관리자라면 어떻게 해야 할까요? 연구에 의하면 ‘자아 확인(self-affirm)’이 자기 방어적 행동을 줄일 수 있고 자기 효능감을 높인다고 합니다. 자아 확인이란, 본인의 정체성을 떠올리면서 자신에게 중요하고 가치 있는 단어를 고른 다음 그 이유를 써보는 과정을 말하죠. 

여러분이 자신감을 잃은 관리자라면 자리에 앉아 조용히 자신이 좋아하고 중요하게 여기는 가치를 적어보고 간단하게나마 에세이를 써보세요. 사랑, 평화, 정의, 예의, 희망, 긍정, 결단, 화합, 노력 등 어느것이든 좋습니다. 혼자만 보는 글이니 잘 쓸 필요는 없습니다. 리더의 역할을 수행하느라 받아야했던 모든 상처를 치유해내는 글쓰기가 될 겁니다. 

*참고논문
Fast, N., Burris, E., & Bartel, C. (2013). Managing to stay in the dark: managerial self-efficacy, ego defensiveness, and the aversion to employee voice. Academy of Management Journal, amj-2012.


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여러분은 지금까지 사회인으로서 일을 하면서 적어도 한 명 이상의 '나쁜 상사'를 만났을 겁니다. 아직 만나지 못했다면 이제 막 사회 생활을 시작한 사람이거나 '억수로' 운이 좋은 것이겠죠. 사실, 여러분에게 나쁜 상사로 찍힌 그 사람은 본인이 원해서 그리 된 게 아닐 겁니다. 자기도 모르게 어느 순간 나쁜 모습을 보였기 때문이고 그게 계속 이어져 나쁜 상사라는 평판이 굳어진 것이겠죠.

그렇다면 왜 한때는 '나는 훌륭한 상사가 될 거야'라고 마음먹었던 자들이 직원들로부터 나쁜 상사라는 오명을 받는 걸까요? 다이내나 칸더(Diana Kander)는 50명 이상의 '나쁜 상사'들을 만나 인터뷰를 했고, 그 결과를 토대로 좋은 관리자가 나쁜 상사로 변하는 이유를 밝혔습니다.

그녀가 지적한 이유는 바로 '극도의 스트레스'입니다. 윗사람(경영자)들이 목표를 달성해야 하라고 압박을 가한다든지, 경쟁사가 상도의를 무시하면서까지 공격적으로 나온다든지, 한두 명의 '썩은 사과 직원'의 전횡에 골머리를 앓는다든지 하면 지금껏 온화했던 행동을 버리고 완전히 다르게 행동한다는 게 그녀의 설명입니다.

스트레스를 받으면 그걸 밖으로 터뜨리기 마련인데요, 마이크로매니징, 독단적 결정, 직장 내 갑질, 폭언 등의 형태로 표출되는 게 일반적입니다. 이게 다 '일이 잘못될까 봐 너무나 두려워하기 때문'에 벌어지는 일인데요, 직원들의 호기심을 북돋우거나 창의적 아이디어를 장려하는 일 따위는 발등에 떨어진 불부터 꺼야 한다는 이유로 배제되고 맙니다. 그래서 직원들에게 "그런 아이디어는 세월 좋을 때나 하고, 지금은 내가 시킨 것이나 제대로 해!"라며 소리치고 말죠. 그러는 순간, 나쁜 상사 포인트 획득!

또한 저성과자를 관리하는 일에 소홀히 하고 맙니다. 목표 달성하기에 바빠 죽겠는데 못따라오는 직원들에게 피드백할 여유가 있을까요? 방치하겠죠. 더 큰 문제는 일잘하는 직원에게 일을 몰아서 시킨다는 겁니다. 그러니 일잘하는 직원들은 번아웃되고 말겠죠. 저성과자나 고성과자나 그들의 상사에게 모두 '나쁜 상사'라는 포인트를 주지 않을 수 없을 겁니다!

그리고 한번 일이 잘못 틀어져서 문제가 발생하면 그걸 빨리 해결하려고 하기보다 '못본 척'하거나 '그냥 저절로 해결되겠지'라는 스탠스를 취하고 맙니다. 스트레스가 엄청 심하다보니 자포자기의 지경까지 이르게 된 거죠. 직원들은 문제해결에 열의를 보이지 않는 상사를 어떻게 평가하겠습니까? 그 문제의 여파를 온몸으로 이겨내야 하는 직원들은 또 무슨 죄입니까? 여기서도 엄청 높은 점수의 '나쁜 상사 포인트'가 적립됩니다.

'수신제가 치국 평천하'라는 말에서 '수신'을 현대적으로 해석하면 스트레스 관리가 아닐까요? 스트레스로 인해 '수신'의 의지가 무너지는 순간, 좋은 리더로 인정받고 싶다는 꿈은 요원해집니다. 운동을 하든, 취미활동을 하든 스트레스를 잘 관리하는 게 '리더십의 몇 가지 원칙' 따위보다 더 '기본'입니다.

*참고기사
https://www.fastcompany.com/90751217/this-is-how-you-are-inadvertently-being-a-bad-boss


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