‘협력’을 핵심가치 중 하나로 선정한 기업들이 아주 많은데요, 그럼에도 불구하고 동료들의 도움을 받았음에도 별로 도움이 되지 않는다는 말을 자주 하곤 합니다. 하버드 비즈니스 리뷰에 나온 조사에 따르면, 도움 중에서 25% 정도는 별로 ‘도움이 되지 않았다’라고 응답했다고 하네요.

문제를 해결하고자 동료에게 조언을 구해도 뜬구름 잡는 말을 듣거나 본질과 동떨어진 이야기를 듣는 경우가 많지 않나요? 어쩔 때는 동료가 너무나 많은 정보를 한꺼번에 줘서 그 중에 무엇이 핵심인지 가려내기가 어려울 때도 있습니다. 독선적인 동료들은 ‘그냥 이렇게 하면 돼. 이유를 알 필요 없어’라고 강요하기도 합니다.

이렇게 동료의 도움이 문제를 일으키거나 서로의 관계를 나쁘게 만드는 경우가 종종 있는데요, 왜 이런 일이 벌어지는 걸까요?

가장 큰 이유는 ‘도움 요청자’의 필요와 ‘도움 제공자’의 인식이 일치하지 않기 때문입니다. 예를 들어, 도움 요청자는 간단하게 방향 제시를 원했지만 도움 제공자는 그걸 해야 하는 이유를 장황하게 설명하면 어떻겠습니까? 그런 도움이 고마울 리가 없겠죠.

왜 이런 ‘불일치’가 발생할까요? 그건 도움 요청자가 충분히 구체적으로 설명하지 않기 때문입니다. 그냥 도와달라고 하면 너무나 포괄적이겠죠? 도움이 필요한 부분을 콕 집어서 요청해야 하고, 만약 도움 제공자가 엉뚱한 말을 하면 부드럽게 제지하고 원하는 도움을 상세하게 말해야 합니다.

또 하나의 이유는 도움 요청자 본인에게 잘못이 있기 때문입니다. 본인이 충분히 고민하고 충분히 노력해서 ‘스스로 해결’하려 하지 않고 아주 사소한 것부터 동료들에게 도움을 요청하고, ‘커다란 문제’를 툭 던져 놓고 “이것 좀 해 주세요.”라고 상대방을 막막하게 만든다면 어떨까요? 이렇게 너무 의존적으로 행동하면 동료들이 제대로 도와줄 리가 없습니다.

그렇다면 어떻게 해야 도움이 되는 도움을 받을 수 있을까요?

우선, 명확하고 구체적으로 요청해야 합니다. 어떤 문제가 발생했는지, 어떤 부분에서 막혔는지, 그리고 어떤 형태의 도움이 필요한지를 구체적으로 설명해야 합니다.

그리고, 자신이 기대하는 바도 분명히 밝혀야 합니다. “이렇게 해서 고객들의 목소리를 마케팅 계획 변경에 잘 반영하고 싶습니다.”라고 기대를 분명히 하면 도움 제공자가 막막해 하는 상황은 발생하지 않겠죠.

셋째, 도움을 받았으면 반드시 피드백하고 감사를 표하세요. “조언 덕분에 보고서의 논리 흐름이 아주 매끄러워졌어요. 팀장님도 잘했다고 말씀하셨습니다.”라는 식으로 말해야 도움 제공자가 다음에도 도움을 주겠죠? 도움을 줬는데도, 어찌 됐는지 아무 소식이 없다면 빈정 상하기 마련입니다.

끝으로, 상대방에게 부담을 주지 마세요. 다시 말하면, 의존적으로 보이지 말하야 합니다. “힌트만 주세요”, “이 부분에 대해 한두 가지 아이디어가 있다면 알려 주세요.”라고 해야 합니다. “어떻게 해야 할지 모르겠어요. “당장 이걸 완성해야 하는데 할것이 너무 많아요.”라는 식으로 도움을 요청하면 어떻게 되겠습니까? 이렇게 ‘유아적’으로 행동하는 사람이 성장할 수 있을까요? 동료의 시간만 잡아먹는 에너지 뱀파이어일 뿐이겠죠.

도움을 주고 도움을 받는 ‘프로토콜’을 정립하세요. 직원들에게 ‘협력하라’고 떠들기만 해서는 안 됩니다. 도움을 제대로 요청하는 습관이 먼저 자리잡아야 협력이 바람직한 조직문화로 스며들 겁니다. (끝)





*참고 사이트

https://hbr.org/2025/06/research-when-help-isnt-helpful

구독자 여러분이 알다시피 저는 오래된 Sony의 워크맨을 수리하는 것을 취미로 즐기고 있습니다. 하나하나 뜯어서 청소하고, 고장 난 부품을 교체하면서 리스토어하다 보면 머리를 깨끗이 비울 수 있는데요, 그러다가 이런 질문이 문득 떠올랐습니다.

"왜 옛날 디자인이 지금 디자인보다 더 멋져 보일까?"

실제로 많은 분들이 낡고 오래된 자동차, 음향기기, 가구 등을 보며 “요즘 것보다 예쁘다”, “감성적이다”, “왜 요즘은 이렇게 만들지 못할까?”라고 말하는데요, 이것은 단순한 기분 탓일까요? 아니면, 심리학과 디자인 이론 측면에서 근거가 있는 현상일까요? 찾아보니까 다음과 같은 다섯 가지 이유로 옛날 디자인이 요즘 디자인보다 멋있다라고 느끼는 사람들이 많다고 하네요.

가장 큰 이유는 ‘향수’입니다.  사람은 과거를 떠올릴 때, 실제보다 더 따뜻하고 이상적인 모습으로 기억하곤 합니다. 옛 물건을 보면 그 시대의 감정과 추억이 함께 떠오르기에, 디자인 자체가 더 아름답게 느껴지는 것이지요. 워크맨으로 카세트 테이프를 재생하면 어린 시절의 여름방학, 길거리에서 들리던 소리, 심야 DJ의 목소리 등이 되살아나기에 그때의 디자인이 예쁘게 보이겠죠. 첫사랑의 떨림과 그리움에 가슴아프던 기억들. 그런 기억이 ‘묻어있지 않은’ 요즘의 기기는 딱딱한 기계로 보일 뿐이구요.

두 번째 이유는 ‘단순 노출 효과(Mere Exposure Effect)’ 때문입니다. 이 효과는 익숙하다는 것 자체만으로 호감도가 올라간다는 것을 뜻하는데요, 오랫동안 보아온 디자인일수록 더 편안하고 예쁘다고 느끼게 됩니다.

그리고, 옛날 물건들은 기능보다 형태와 개성에 집중하는 경향이 강했습니다. 예를 들어 소니의 초기 워크맨은 내부 설계뿐 아니라 외관 디자인에도 명확한 개성이 있었습니다. 색감, 버튼의 위치, 로고의 각인 방식까지도 '오브제'로서 완성도가 있었지요. 반면, 요즘것들은 효율과 대량생산의 용이성을 위해서 단순하고 비슷비슷한 디자인을 채택하죠.

또한, 시간이 일종의 필터로 작용했기 때문이기도 합니다. 수십 년의 세월이 흘러도 살아남은 디자인은 대부분 ‘좋은 디자인’일 가능성이 높습니다. 과거에도 지금처럼 수많은 디자인이 있었지만, 미적 가치만 높은 것들만 사람들의 선택을 ‘계속’ 받기 때문에 ‘옛날 디자인이 더 예쁘다’라고 인식하게 되는 거죠. ‘바우하우스(Bauhaus) 스타일’의 디자인이 대표적입니다.

이 4가지가 ‘옛날 디자인이 더 예쁘게 보이는 심리적 이유’인데요, 그래도 요즘 디자이너들이 너무 안이하지 않은가란 인상을 지울 수 없을 때가 많습니다. 물론 비용이나 효율 때문에 디자이너들이 자신의 창의성을 마음껏 펼칠 수 없을 때가 많겠지만, 그래도 좀 분발해 주기를, 여러 가지 한계를 극복해내서 앞으로 수백년 넘게 이어질 디자인을 만들어주길 기대합니다. (끝)

2014년말을 떠올려 보세요. 그 시기를 대표하는 과자가 있다면 바로 ‘허니버터칩’이었습니다. 광기에 가까운 유행이 우리나라를 휩쓸었는데요, 알다시피 꿀과 버터를 결합해 ‘단짠’이라 독특한 맛으로 대중의 입맛을 사로잡은 이 과자는 “편의점에 깔리면 1시간 안에 동난다”는 말이 나올 정도로 품귀 현상이 이어졌고, 중고 거래 사이트에서는 한 봉지에 만 원이 넘는 웃돈이 붙기도 했습니다.

해태제과는 이러한 폭발적인 수요에 대응하고자 2015년에 허니버터칩 전용 공장 건설 계획을 발표했고, 2016년에는 실제로 공장을 준공했습니다. 그러나 판매는 기대 이하였죠. 허니버터칩의 인기는 2015년 중반을 기점으로 빠르게 하락했고, 이후에는 과잉 생산으로 인한 부담이 커졌죠. 증산 전략은 단기 수요에 대응하고자 장기적 투자를 감행했던 것이기에 실패할 수밖에 없었습니다.

보다 구체적으로 말하면, 허니 버터칩의 실패는 ‘Fad(일시적 유행)와 Trend(지속적 흐름), 그리고 Core(핵심 사업)’을 제대로 구분하지 못했기 때문입니다.

Fad는 갑작스럽고 일시적인 열풍을 말합니다. 소비자의 감정에 따라 단기간에 불타 올랐다가 빠르게 식는 현상을 뜻하죠. 허니버터칩은 정확히 이 Fad에 해당합니다. 단맛과 짠맛의 조합이라는 새로움에 호기심이 폭발한 것이었지, 지속적인 제품 충성도에 기반한 것은 아니었으니까요.

반면 Trend는 보다 넓고 깊은 흐름입니다. 점진적이지만 꾸준히 확산되며, 소비자의 생활 습관이나 가치관에 영향을 주는 방향을 뜻하죠. 예를 들어, 건강식품에 대한 관심이나 구독형 콘텐츠 소비는 트렌드에 해당합니다.

그리고 Core는 소비자(고객) 입장에서는 ‘없으면 안 되는 아이템’을 의미합니다. 기업 입장에서 보면 ‘그것을 중심으로 조직이 돌아가야 한다’에서 ‘그것’에 해당하는 것입니다. 미네랄 워터, 이동통신, 커피, 인터넷 등이 대표적입니다. 넷플릭스 같은 OTT 서비스는 트렌드였다가 이제는 Core로 진입 중이죠.

문제는 허니 버터칩이 Fad였음이 분명한데도 해태제과가 ‘Core 전략’으로 접근했다는 점입니다. 단기 수요를 따라잡으려고 전용 공장이라는 물리적 인프라에 투자한 것은 일시적 유행에 장기적 자산을 매칭시킨 실책이었습니다. 수요가 고꾸라지면 공장 가동률 하락, 고정비 증가, 재고 손실 등 소위 ‘성장의 저주’에 빠지고 맙니다.

그렇다면 어떻게 Fad, Trend, Core를 명확히 구분할 수 있을까요?

첫째, 지속 기간을 살펴보아야 합니다. 수개월 내에 반짝 유행하고 급속히 사라지는 현상은 대부분 Fad입니다. 반면 몇 년에 걸쳐 꾸준히 확산되는 소비 패턴은 Trend이며, 10년 이상 유지되는 고정 수요는 Core라고 판단하면 됩니다.

둘째, 소비자의 구매 동기를 분석해야 합니다. 'SNS에 인증하고 싶어서', '요즘 다들 하니까'라는 심리는 Fad에 가깝죠. '요즘 건강 생각에 시작했다', '편리해서 자주 쓴다'는 반응은 Trend이고, '없으면 일상에 지장이 있다'는 소비는 Core입니다.

셋째, 기업 입장에서 ‘해당 수요를 충족시키려면 조직과 구조를 바꿀 필요가 있는가’를 판단해야 합니다. 만약 기존 조직 구조에서도 충분히 커버 가능하면 Fad, 일부 조정 혹은 소폭 확대가 필요하면 Trend, 전면적인 조직 구조 재펀과 자산 재배치가 필요하다면 Core일 가능성이 높습니다.

소비자의 감정을 자극하는 유행에 대응하되, 그 ‘반짝 유행(Fad)’이 기업의 핵심사업(Core)’이 될 수 있는지 냉정하게 판단하세요. Fad, Trend, Core를 구분하는 능력이 급변하는 시장에서 살아남기 위한 최소한의 스킬입니다.

AI는 Fad일까요, Trend일까요, 아니면 Core일까요? 적어도 Fad는 아닌 것 같습니다.  (끝)

아마도 여러분은 누군가의 부탁을 받을 때 무심코 “네”라고 답했다가 나중에 후회하거나 낭패를 겪었던 경험이 분명 있을 겁니다. 엄청난 감정적 데미지를 입기도 했을 테고요. 그런데도 왜 우리는 상대방의 부탁을 거절하는 데 젬병일까요?

심리학에서는 이 현상을 ‘사회적 순응(social compliance)’이라고 부릅니다. 여러분도 그렇고 저도 그렇고, 우리는 누구나 타인의 기대를 부응하려는 심리를 가지고 있습니다. 좋은 사람으로 보이고 싶은 마음, 불필요한 갈등을 웬만하면 피하려는 욕구, 자칫 관계가 틀어질까 두려운 감정 등이 거절을 주저하게 하죠.

실제 연구 결과(니콜라스 게겐(Nicholas Guéguen), 사람들은 “거절한 후 상대의 기분이 상할 것을 과도하게 걱정”하느라 예상보다 자주 무리한 부탁을 수락한다고 합니다. 우리나라처럼 집단의 조화를 중요시하는 문화라면 더욱 그렇겠죠. 거절이 곧 ‘이기적이다’로 여겨지곤 하니까요.

그렇다면 어떻게 해야 상대방에서 부드럽게 거절할 수 있을까요? 여기에는 심리학자들이 권하는 4가지 방법이 있는데요, 이 방법들 모두 ‘상대의 체면을 지켜주고 나의 경계를 명확히 인지시키는 것’이 핵심 포인트입니다.

첫째, 감사를 표현하고 솔직하게 이유를 말하세요. “저를 믿고 부탁해 주셔서 감사해요. 하지만 지금은 여유가 없어서 도와드리기 어렵습니다.”라고 말이죠. 상대방이 나를 무례하다고 여기지 않겠죠?

둘째, 대안을 제시하면서 거절하세요. “이번엔 어려울 것 같아요. 대신 다음 주에 시간 여유가 있으니 그때는 가능할 것 같아요.” 이것은 완전한 거절이 아니라 도와줄 방향을 ‘내’가 결정하겠다는 방법입니다. 단, 약속할 수 있는 대안만 제시하세요.

셋째, 원칙이나 일정 같은 ‘제3의 기준’을 언급하세요. “요즘은 제 일정 외의 요청은 모두 사양하고 있어요.” 이러면 상대방이 수용하기가 좀 쉽겠죠. 물론 좀 섭섭해 하겠지만요.

마지막으로, 시간을 버세요.“바로 답변드리기 어려워요. 좀 생각해보고 알려드릴게요.” 바로 “네”라고 말하지 말고, 고민할 시간을 가지세요. 어려운 부탁일수록 말입니다.

그런데 여러분은 이렇게 거절을 ‘행사’하면 상대방에게 나쁜 사람, 이기적인 사람으로 보일까 봐 걱정하나요? 하지만 연구 결과는 그렇지 않습니다. 연구에 따르면, 합리적인 이유와 예의 있는 태도로 거절할 경우, 상대방은 거절을 부정적으로 인식하지 않고 오히려 ‘자기관리가 잘 된 사람’이라는 인상을 받는다고 해요. 또한, 반복적으로 무리한 부탁을 들어주는 사람보다, 적절히 거절하면서 선을 긋는 사람이 더 신뢰를 받는다는 결과도 있습니다.

거절은 사실 ‘건강한’ 행동입니다. 모든 부탁을 들어주는 사람은 자신의 건강을 해칠 수 도 있으니까요. 장기적으로 신뢰할 수 있는 사람이 되려면 적절하게 거절하는 법을 연습해 보세요. 그래야 진짜 도움이 필요할 때 상대방을 잘 도울 수 있는 법입니다. (끝)

여러분의 머리 속에는 하루에도 수십 번 여러 거자 걱정이 맴돕니다. 아직 벌어지지도 않은 일, 이미 끝난 일, 내가 컨트롤할 수 없는 일이 우리 마음을 끊임없이 흔들어 댑니다. 이런 불안감이 여러분의 두뇌에 침투해 집중력을 저하하고 감정을 불균형하게 만듭니다.

그럴 때마다 여러분은 그런 걱정을 억지로 멈추려고 노력할 텐데요, 그럴수록 걱정은 더 또렷해집니다. ‘코끼리는 생각하지 마!’라고 하면 코끼리가 더 생각나는 법이니까요. 걱정을 줄이려면, 아니 걱정 때문에 여러분이 휘둘리지 않으려면 오히려 ‘시간을 정해서 걱정하는 것’이 좋습니다. 심리학에서는 이를 ‘Worry Time(걱정하는 시간)’ 기법이라 부릅니다.

이 기법은 인지행동치료(CBT)에서 자주 활용되는데요, 반복되는 불안과 강박적 사고를 줄이는 데 효과적입니다. 방법은 아주 단순합니다. 하루 중 특정한 시간을 정해놓고 그 시간에만 걱정을 몰아서 하는 것이죠. 걱정이 떠오를 때마다 곧바로 반응하지 말고, “지금은 걱정 시간이 아니야. 저녁 6시에 고민하자.”라고 스스로를 달래면 됩니다.

이 기법을 실제로 적용해서 놀라운 효과를 본 인물이 바로 미국의 제34대 대통령, 드와이트 D. 아이젠하워입니다. 알다시피 그는 제2차 세계대전 당시 연합군 최고사령관을 지냈고, 이후에 냉전의 복잡한 국제 정세를 조율하며 미국을 이끌었습니다. 그렇기에 그 누구보다 중압감과 불확실성에 시달렸는데요, 다행히 그는 ‘걱정을 통제하는 법’을 잘 알고 있었죠.

아이젠하워는 걱정을 무작정 억제하지 않았습니다. 걱정을 해야 할 때와 하지 말아야 할 때를 철저히 구분했죠. 참모들의 전언에 따르면 그는 중요한 결정을 내리기 전에도 먼저 자기만의 ‘생각 정리 시간’을 확보했습니다, 그 외의 시간에는 군사작전이나 외교 업무에 온전히 집중했다고 합니다. “걱정할 시간에만 걱정한다. 나머지 시간은 결정을 내리거나 실행하는 데 쓴다.”는 것이 그의 철학이었죠.

아이젠하워를 따라해 보세요. 매일 일정한 시간대를, 예를 들어 저녁 6시부터 6시 15분까지를 ‘걱정 시간’으로 설정하세요. 그 시간에는 마음껏 걱정하세요. 하지만 그 시간이 아니면 걱정을 옆으로 치워둘 줄 아는 훈련을 해야 합니다. 만약 걱정 시간이 아닐 때 걱정이 떠오르면 그걸  종이에 적거나 PC의 메모장 등에 써뒀다가 걱정 시간에 꺼내서 읽어 보세요.

걱정 시간을 설정한다는 것이 처음엔 좀 어색할 텐데요, 걱정을 미룬다는 것이 불안을 더 키우는 것 같기 때문입니다. 하지만 연습이 중요합니다. 점차 ‘지금은 걱정할 시간이 아니야’라는 신호를 뇌가 학습하거든요. 이렇게 뇌가 학습을 강화해 갈수록 여러분의 마음이 점점 가벼워질 겁니다.

모든 걱정을 지금 당장 해결하려 애쓰지 마세요. 걱정이 어디로 도망가겠습니까? 걱정을 여러분이 관리 가능한 시간 안에 가두어 두는 것. 이것이 여러분의 마음을 보호하는 현실적인 방어기술입니다.  (끝)