팀에 외향적인 직원과 내성적인 직원이 있다면 둘 중 누가 더 일에 열정을 가지고 있다고 생각하나요? 팀에서 토론을 진행한다면 둘 중 누가 더 열정적으로 토론에 참여한다고 봅니까? 아마도 많은 사람들은 외향적인 직원이 내성적인 직원보다 열정적으로 업무에 임한다고 결론 내릴 겁니다.

하지만 겉으로 보이는 게 전부가 아니라는 말이 있죠? 최근에 발표된 연구에서 '외향적인 직원이라고 해서 일에 열정이 있는 것은 아니다. 내성적인 직원이라고 해서 일에 열정이 없는 것이 아니다. 오히려 내성적인 직원이 외향적인 직원보다 열정적인 경우도 많다'라는 결과가 나왔습니다.

카이 크라우터(Kai Krautter)를 비롯한 연구자들은 1,800명의 직장인들을 대상으로 실험을 진행했는데요, 직원과 관리자들에게 서로의 열정 수준을 평가케 하고 자신의 열정 수준으로 스스로 평가하게 했습니다. 그리고 표준 성격 검사를 통해 실험 참가자들이 얼마나 외향적이고 내성적인지를 측정했죠.

그랬더니, 리더들은 직원들 본인이 느끼는 열정 수준과 관계없이 외향적인 직원이 내성적인 직원보다 더 열정적이라고 평가하는 경향을 보였습니다. 리더들 대부분이 겉으로 보이는 것으로 열정 수준을 평가한다는 증거였습니다. 외향적인 직원들이 활기 넘치는 목소리, 역동적인 움직임들을 내성적인 직원들보다 더 많이 보이기 때문이겠죠.

하지만 내성적인 직원들은 그런 '열정스러운 말투와 행동'을 보이지 않을 뿐, 업무에 더 높은 열정을 쏟는 경우가 상당히 많다고 크라우터는 지적합니다. 일을 더 잘하기 위해 더 많은 시간을 투자하고 몰입하는 모습으로 본인의 열정을 불태우기 때문입니다. 외향적인 직원들이 남들과 농담하거나 활기찬 행동을 보일 때 내성적인 직원들은 묵묵히 업무에 집중하기 때문이기도 하죠. 

리더는 겉으로 보이는 행동이나 말투로 열정 수준을 평가해서는 안 됩니다. 열정적인 직원에게 높은 보상과 승진 기회가 주어질 가능성이 높기 때문에 더더욱 주의해야 합니다. 내성적인 직원들이 표현을 하지 않는다고 열정적이지 않다고 간주해서는 안 된다는 점을 꼭 기억하기 바랍니다. 내성적인 직원들이 남 모르게 발산하는 '조용한 열정'에도 응원을 보내세요.

*참고논문
Krautter, K., Büchner, A., & Jachimowicz, J. M. (2023). Extraverts Reap Greater Social Rewards From Passion Because They Express Passion More Frequently and More Diversely. Personality and Social Psychology Bulletin, 01461672231211843.


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갈등이 없는 조직은 없습니다. 그리고 갈등을 완전히 없앨 수 있는 조직도 없습니다. 만약 '우리 조직에는 별다른 갈등이 없다. 모두 서로 협력을 잘한다'라고 말하는 조직이라면, 구성원들의 의견을 억압하고 행동을 강하게 통제하는 조직일 가능성이 높습니다. 갈등이 존재한다는 것, 의견의 충돌이 발생한다는 것은 오히려 그 조직이 그만큼 '건강하다'는 뜻이기도 하죠.

갈등이 없는 조직에 미래를 기대할 수는 없습니다. 억압된 갈등이 나중에 폭발해서 걷잡을 수 없는 파국으로 치달을 수 있죠. 중요한 것은 갈등을 없애는 것이 아니라 갈등을 '잘 다루는 것'입니다.

그렇다면 갈등을 어떻게 다루고 어떻게 해결하는 것이 좋을까요? 스페파니 보자(Stephanie Vozza)는 다음과 같은 4가지를 조언합니다.

1. 대화를 준비하라
갈등 해결에서 가장 어려운 단계는 대화를 시작하는 것입니다. 이때 감정을 먼저 처리하는 것이 중요하죠. '이 상황에서 내게 정말 필요한 것은 무엇인가, 어떻게 해결되기를 바라는가?'를 스스로에게 질문하세요. 그리고 상대방의 관점에서 갈등 상황을 바라보려고 노력해야 합니다. '그 사람에게 필요한 것을 내가 알아차리지 못한 건 아닐까? 그는 무엇을 두려워 할까?'등을 질문해 보세요. 

2. 상대방을 긍정적으로 이해하라
상대방이 악의적인 의도를 가지고 무언가를 했다고 가정하는 순간 문제는 더욱 악화돕니다. 상대방이 긍정적인 의도를 가지고 있다고 가정하면 문제를 금세 해결하거나 그저 '오해였다'라고 이해할 수 있죠. 그리고 같은 입장에서 문제를 바라볼 가능성이 커집니다.

3. 대화를 시작하라
상대방이 대화를 거부할 수 있습니다. 이럴 때 확고하게 태도를 취하세요. 꼭 해야 할 대화라고 말이죠. 상대방을 비난하거나, 추측하거나, 성급하게 결론을 내리지 말아야 합니다. 상대방을 방어적으로 만들 뿐이니까요. "왜 그랬나요?"라고 묻지 말고 "당신이 어떻게 그런 생각을 가졌는지 이해할 수 있게 도와주세요."라는 식으로 대화를 이끌어 가야 합니다.

4. 공통점에 집중하라
양측이 해결책에 동의해야 갈등이 종결됩니다. 하지만 뾰족한 해결책이 나오지 않더라도 각자의 의견을 경청했다는 것 자체만으로 갈등과 오해가 풀어지기도 하죠. 어떻게 해야 더 나은 상태로 나아갈 수 있는지 각자의 아이디어를 공유하세요. 의견의 차이가 아니라 공통점에 집중하면 양측이 동시에 만족하는 해결책을 찾을 수도 있습니다.


*참고사이트
https://www.fastcompany.com/90989862/conflict-happens-how-get-better-dealing-with-it


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하루가 저물 때 오늘 하려고 했던 일을 아직 다하지 못했다는 생각, 시간이 충분하지 않다는 생각이 들어 가슴이 답답해진 적이 있을 겁니다. 거의 매일 그런 분도 간혹 있습니다. 이런 감정을 ‘시간 불안감(time anxiety)’라고 부르는데요, 그 중에서 ‘일상적 시간 불안감’은 하루 중 자신에게 충분한 시간이 주어지지 않는다는 느낌을 말합니다. 

‘미래에 대한 시간 불안감’도 있는데, 이것은 오늘 내가 취하는 모든 행동이 미래에 잠재적으로 나쁜 영향을 끼칠까 불안해지는 감정을 의미합니다. 그리고 ‘실존적 시간 불안감’은 자신의 삶에서 시간이 제한적이고 점차 사라지고 있다는 느낌이죠. 이런 모든 형태의 시간 불안감을 잠재우기 위한 최선의 방법은 무엇일까요?

시간 불안감은 최선을 다하지 못한 채 시간을 흘려 버렸다는 감정에서 비롯됩니다. 그러기에 먼저 ‘좋은 하루를 보낸다’는 것이 무엇인지 정의해야 합니다. 그러기 위해서는 다음의 여섯 가지 질문에 답해 보세요.

몸: 건강하고 활동적으로 느끼기 위해 무엇을 하고 싶은가?
마음: 나의 마음을 좋은 쪽으로 향하게 하는 것은 무엇인가?
사랑: 누구와 시간을 보내는 것을 좋아하는가?
작업: 기분 좋게 만드는 일은 무엇인가?
돈: 가진 돈을 ‘어떻게’ 사용하겠는가?
놀이: 좋아하는 취미나 휴식 활동은 무엇인가?

이 질문의 답으로 여러분의 일정을 채워 보기 바랍니다.

야심차게 ‘할일 목록’을 작성하는 것은 좋지만, 모든 것을 할 필요는 없습니다. 잘 아시겠지만, 일 중독은 건강에 좋지 않습니다. 우울증과 불안의 위험을 2배로 늘릴 뿐만 아니라 생산성과 업무 성과를 저하시키고 말죠. 

그렇기 때문에 믿을 수 있는 사람에게 일의 일부를 위임하고 여러분은 다른 일에 집중하기 바랍니다. 또한, 다른 이의 요청에 적절하게 거절할 수 있어야 합니다. 다른 사람의 일을 자신의 것보다 우선한다면 머지않아 번-아웃된 자기 자신을 발견할지 모르니까요. 


*참고사이트
https://www.fastcompany.com/90613539/how-to-fight-the-feeling-theres-never-enough-time


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모든 직원이 회사의 일을 통해 자신의 미래를 설계할 수 있다고 믿을까요? 회사 일이 자신의 사명과 일치한다고(적어도 방향성은 같다고) 믿는 직원들은 얼마나 될까요? 이런 직원이 많을수록 조직의 혁신을 기대할 수 있는데요, 기존의 방식을 뛰어넘어 독창적인 사고와 실행력을 갖추고 혁신을 이끌어갈 '기업가적 직원'들을 채용해야 할 겁니다. 그렇다면, 어떤 특징을 지닌 직원을 뽑아야 할까요?

1. 호기심이 많은 직원
아인슈타인은 “나는 특별한 재능이 없다. 단지 열정적인 호기심이 있을 뿐이다.”라고 말했다고 합니다. 호기심 지수가 높은 사람일수록 독창적인 아이디어를 생산하고 시간이 지남에 따라 더 높은 지식 수준에 도달합니다. 복잡한 문제에 대한 간단한 솔루션을 생성하는 데 호기심은 무엇보다 궁극적인 도구죠. 호기심 많고 혁신적이며 위험을 감수하는 직원들을 뽑으세요.

2. 유머감각이 있는 직원
유머감각은 광범위하고 창의적인 생각을 하는 데 도움이 됩니다. 한 실험에서 무섭거나 지루한 비디오를 본 학생보다 코미디를 본 학생이 퍼즐을 20%나 더 잘 풀었다고 합니다. 웃음은 모르핀보다 10배 강력한 호르몬인 엔돌핀을 체내로 방출합니다.

3. 반대 의견을 가진 직원
반대되는 관점을 지닌 직원들은 다양한 생각으로 이끄는 팀플레이어들입니다. 그들은 틀에 박힌 사고방식을 거부하고 현상 유지에 반대하죠. 지금까지와는 다른, 새로운 길로 회사 전체를 안내하는 그들을 채용하세요.

4. 발산적 사고를 지닌 직원
샤워를 하거나 침대에 누웠을 때 순간적으로 통찰이 번쩍이는 순간을 경험한 적이 있을 텐데요, 이런 순간을 발산적 사고(divergent thinking)이라고 부릅니다. 발산적 사고는 독창성과 생산성을 높이는 '게임 체인저'입니다. 발산적 사고를 지닌 직원은 가능한 한 많은 솔루션을 탐색함으로써 문제해결에 도달하는 시간을 단축시키곤 합니다. 이들을 조직의 구성원으로 받아들이기 바랍니다.

*참고사이트
https://www.inc.com/marcel-schwantes/4-innovative-types-of-employees-you-should-hire-to-grow-your-business.html


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채용할 때 '소프트 스킬'에 집중하세요      https://infuture.kr/1890

호기심은 긍정적인 것으로 많은 사람들이 평가하곤 합니다. 호기심이 높은 직원일수록 문제를 자주 발견하고 새로운 시각으로 문제를 바라보곤 하죠. 창의적인 아이디어를 더 많이 제시하는 경향을 보이고 조직에 활력을 주기도 하죠. 그렇기에 호기심 문화를 장려하는 조직이  많고 대부분의 리더들은 호기심이 높은 직원을 그렇지 못한 직원에 비해 좋은 평가를 내립니다.

하지만 호기심이 항상 좋은 것만은 아닙니다. 상사가 호기심이 높은 직원을 항상 좋게만 바라보는 것은 아닙니다. 호기심은 '호기심다워야' 의미가 있지요. 조금만 궁리하거나 찾아보면 알 수 있는 현상이나 문제에 대해서 질문을 쏟아내는 직원이 있다고 상상해 보세요. 그가 천진난만한 얼굴을 하며 '그것은 왜 그렇죠?', '어떻게 하는 거죠?'라고 물어보며 동료 직원들과 리더의 시간을 빼앗고 있다면, 여러분은 그 직원의 호기심을 '호기심답다'고 여기겠습니까? 

아마 여러분은 100프로 '그렇지 않다'고 대답할 텐데요, 그래도 혹시 모르니 '그렇지 않다'고 말할 근거가 있으면 좋을 겁니다. 다행히 마크 볼리노(Mark C. Bolino) 등의 연구자들이 내놓은 논문에 그 근거가 아주 잘 제시돼 있더군요.

볼리노는 900명 이상의 리더와 직원들에게 설문을 돌려서 직원들의 호기심 수준과 그들이 타인의 눈치를 얼마나 잘 보는지(긍정적 의미의 눈치)를 측정했습니다. 여기에서 눈치란 '정치적 능력'이라고 말할 수 있습니다. 볼리노는 관리자들에게도 설문을 돌려서 각 직원을 얼마나 좋아하는지, 얼마나 '말을 잘 안 듣는지(불복종)' 등을 측정했죠. 

데이터를 취합해 보니까 호기심 많은 직원일수록 리더에게 불복종하는 경향을 보이고, 그렇기에 리더에게 비호감인 존재가 된다는 결과가 나왔습니다. 하지만 정치적 능력(눈치)이 높으면서도 동시에 호기심이 높은 직원은 그렇지 않았습니다. 리더의 말에 잘 복종하고 호감을 주었던 것이죠. 

볼리노는 추가 연구를 통해서 '호기심이 얼마나 건설적이냐'가 리더가 직원에게 느끼는 호감을 결정한다는 점을 밝혔습니다. 여기서 건설적인 호기심이란 어려운 문제를 파고드는 것인데 반해, 비건설적인 호기심은 너무나 쉬운 문제에 지나치게 많은 질문을 던지는 것을 의미하죠. 리더가 건설적인 호기심을 보이는 직원에게 더 호감을 느낀다는 점, 이것이 볼리노의 최종 결론이었습니다. 무턱대로 질문을 퍼붓는 식의 호기심보다는 '눈치껏' 정치적 능력을 발휘하고 자신의 호기심을 잘 통제해 '적시'에 질문할 줄 하는 것이 매우 중요하다는 시사점을 얻을 수 있는 대목입니다.

리더는 직원들이 건설적인 호기심을 갖도록 유도해야 하고, 직원 본인들도 호기심다운 호기심을 표출하도록 스스로를 잘 통제할 줄 알아야 합니다. 호기심을 마구 발산할 경우, 직원들은 리더로부터 '말 안 듣는 위험한 직원'이라는 평가를 받을 수 있으니까요.


*참고논문
Thompson, P. S., Bolino, M. C., Norris, K. R., & Kuo, S. T. (2023). Unconstructive curiosity killed the cat: The importance of follower political skill and constructive curiosity to avoid leader perceptions of insubordination and unlikability. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 178, 104275.


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