제가 아주 오래전에 자동차 회사의 상품기획실에서 일했을 때의 이야기입니다. 자동차의 컨셉트를 설정하는 게 주업무라서 어떤 디자인으로 소비자들을 사로잡아야 하는지도 주요 의사결정 사안이었지요. 물론 그때는 신입사원 시절이라 선배들의 일을 보조하는 수준이었지만, 제 입장에서 상당히 이상하다고 느꼈던 일이 있습니다.

그것은 바로 의사결정의 사다리를 올라갈수록 아주 혁신적이었던 디자인이 그렇고 그런 디자인, 평범하기 그지없는 디자인으로 바뀐다는 것이었습니다. 디자인 연구소에서 내놓은 초기 프로토타입대로 충분히 자동차를 제조할 능력이 있었음에도, 또 소비자들이 자신만의 개성을 뽐낼 자동차의 출현을 매우 기다린다는 것을 내부에서 잘 아는데도 불구하고 디자인 시안이 위로 올라갈수록 조금씩 변하더니 개성이 별로 없는 디자인으로 ‘전락’하는 일이 잦았죠.

아마도 여러분이 일하는 조직에서도 비슷한 일이 종종 벌어질 텐데요, 도대체 왜 이런 현상이 일어나는 걸까요? 위로 올라갈수록 그 자리에 있는 사람들이 바보라서 그럴까요?

아닙니다. 사실, 그들이 ‘자기들 입장’에서는 합리적으로 판단하기 때문에 섹시했던 컨셉트가 이도저도 아닌 컨셉트로 무너지는 것이죠. 

첫째, 리스크 회피 심리가 작동하기 때문입니다. 결정권자일수록 실패에 책임을 져야 하기에 모험적인 선택’보다 구성원이나 고객에게 ‘욕먹지 않을 선택’을 합니다. 대담한 디자인은 자칫 "너무 튄다", "시장 반응이 걱정된다"는 이유로 줄어들고, 안전한 선택이 채택되고 말죠.

둘째, 합의 중심의 조직 문화 때문입니다. 합의가 항상 좋은 것은 아닙니다. 마케팅, 개발, 영업 등 다양한 부서가 의견을 내면, 결국 가장 뛰어난 디자인보다는 가장 반대가 적은 디자인이 살아남기 마련이죠. 모든 부서가  ‘그럭저럭 괜찮다’고 느끼는 대안이 선택됩니다. 욕 먹기 싫으니까요.

셋째, 의사결정자가 비전문가인 경우가 많기 때문입니다. 디자인이나 사용자 경험(UX)에 대한 이해가 부족한 경영자들이 의사결정하면 창의적 아이디어가 ‘왜 이런 디자인이어야 하는지’를 제대로 이해하지 못합니다. 익숙한 것과 안전한 것을 우선하고 말죠.

넷째, 과거의 성공 경험에서 벗어나지 못하기 때문입니다. 혁신적인 아이디어는 새로운 고객 가치를 타겟으로 하는데, 많은 조직들이 과거의 성공 경험을 기준으로 미래지향의 아이디어를 평가하려 합니다. 지금까지 잘 해온 방식을 앞으로도 잘될 방식으로 오해하고 말죠.

다섯째, 책임을 분산하려는 심리 때문입니다. 의사결정 사다리를 올라가면 최종적인 책임 소재가 희미해집니다. 그 중 누구도 ‘이 디자인이 맞다’라고 강하게 주장하지 않기에 혁신적인 아이디어는 그저그런 디자인으로 수렴하고 맙니다.

이런 오류에 빠지지 않으려면 어떻게 해야 할까요? 조직 내의 의사결정 사다리를 사안마다 바꿔야 합니다. 모든 의사결정 사안이 동일한 사다리로 올라가도록 하지 말고, 디자인 결정이 올라갈 사다리, 예산 결정이 올라갈 사다리, 마케팅 이벤트 결정이 올라갈 사다리를 달리 해야 합니다. 모든 걸 ‘사장’이 결정해서는 안 된다는 겁니다. 이는 ‘전문성’을 우선하는 결정이 이루어져야 한다는 뜻이기도 합니다.

합리성을 가장한 의사결정 프로세스가 혁신을 가로막는 것은 아닌지 잘 살펴보기 바랍니다. (끝)

상사가 불법적이거나 부당한 지시를 내리면 직원은 그 지시를 거부하기가 어렵습니다. 위계질서가 강한 조직이면 더 그럴 텐데요, 그렇지 않다 하더라도 평가, 보상, 승진 등 인사권을 쥔 상사의 말을 어기면 여러 가지로 불이익을 당할 거라는 우려 때문에 부당한 지시를 쉽사리 거부할 수가 없을 겁니다.

그러나 그런 지시는 절대 따라서는 안 됩니다. 중요하면서도 꼭 필요한 질문은 ‘부당한 지시를 정당하고 안전하게 거부하는 방법은 무엇일까?’입니다. 오늘 경영일기에서는 그 방법 5가지를 정리해 봤습니다.

1. 거부할 ‘근거’를 찾으세요

상사가 부당한 지시를 하면 일단 ‘이 무슨 미친 짓인가?’라는 분노가 올라와서 합리적인 판단을 하기가 어렵습니다. 먼저 감정을 차분하게 가라앉히고 상황을 객관화해야 합니다. 지시한 내용이 구체적으로 어떤 법(혹은 사규)을 위반하는지, 혹은 어떤 점에서 부당한지를 명확히 정리해야 합니다. 관련 법령, 회사 규정, 윤리 강령 등을 찾으세요. 단순히 “이건 틀렸다”고 말하기보다는 “○○법 제○조에 따라 이 지시는 위법 소지가 있습니다.”와 같이 구체적이고 논리적인 근거를 준비하기 바랍니다.

2. 기록을 남겨 두세요

상사가 구두로 지시를 했다면 그 지시를 반드시 기록으로 남겨 놓으세요. 이메일, 메신저, 회의록, 음성 녹취 등의 방법을 사용하세요. 상사가 구두로 지시해서 미처 그걸 기록하지 못했다면, 상사에게 보내는 이메일이나 문자 메시지에 “아까 하셨던 지시가 이러저러한 것이 맞는지 확인해 주세요.”라고 자연스럽게 적으면 됩니다. 나중에 법적 문제가 발생할 때 이게 여러분의 방패가 될 겁니다.

3. 예의를 갖춰 말하세요.

위에서 감정적으로 대응하지 말라고 했는데요, 상사가 여러분의 거부로 모욕을 느끼면 더 강압적으로 굴 가능성이 큽니다. 상사에게 무례하게는 대응하지 마세요. 최대한 예의를 갖춰서 소통하기 바랍니다. “이러저러한 이유로 법적 문제 소지가 있으니 재검토를 부탁 드립니다.”라는 식으로 부드러우면서도 단호한 어투로 말씀하세요.

4. 동료들과 함께 대응하세요

부당한 지시가 반복적으로 내려지면 여러분 혼자서 맞서기가 쉽지 않을 겁니다. 이때는 동료들과 함께 대응하는 방법을 모색해 보세요. 그렇다고 뒷담화와 같은 감정적 연대는 지양해야 합니다. 사내 규정, 법적 근거, 대응 방식 등을 동료들과 사전에 정리한 다음, 그들과 함께 상사에게 문제를 제기하면 상사의 부당한 지시를 무력화시킬 것이고 상사가 직원을 사병처럼 여기는 분위기를 깰 수 있을 겁니다.

5. ‘하는 척’만 하세요.

여러 가지 노력을 했는데도 상사가 으름장을 놓거나 물리적으로 위협을 가한다면, 그리고 여러분이 입게 될 손해가 매우 커서 겁이 나는 경우라면, 일단 그 지시를 하는 척만 하세요. 그 일을 진척시키지 마세요. 진척이 안 되는 이유를 부각시켜서 여러분의 ‘해태’를 합리화하세요. 이렇게 상사의 지시를 ‘묶어’ 놓은 다음, 외부의 도움을 받아 상황을 타개할 방법을 찾아 보세요. 작년 12월 3일, ‘계엄의 밤’에 몇몇 지휘관이 상관의 불법 지시를 소극적으로 따랐다는 것을 기억하세요.

고전 뮤지컬 영화에서 독보적인 두각을 나타냈던 전설적인 영화배우 프레드 아스테어(Fred Astaire)가 신인 시절 1928년에 한 영화사가 실시한 카메라 테스트에서 이런 평가를 받았습니다. 

“연기도 꽝, 노래도 꽝! 살짝 대머리!” 

우리에게 마릴린 먼로(Marilyn Monroe)로 잘 알려져 있는 섹시 스타, 노르마 진 베이커는 1944년에 모델이 되기 위해 블루 북 모델 에이전시에서 오디션을 봤는데 “비서 일을 찾아 보든지, 일찌감치 시집이나 가라”는 소리를 들으며 보기 좋게 떨어졌습니다. 

알토 가수였던 에르네스틴 슈만하잉크(Ernestine Schuman-Heink) 역시 빈 황실의 오페라 연출자로부터 오디션을 받는 자리에서 이런 말을 들었죠. 

“당신처럼 특징 없는 사람이 오페라로 어떻게 성공을 할 생각이죠? 앞길이 보이지 않는 희망은 버리는 게 좋죠. 그 대신 재봉틀이라도 사서 바느질을 해보는 게 어떻겠소? 당신은 가수가 되기 도저히 어려울 것 같네요.” 20세기 초 최고의 성악가로 이름을 날렸던 그녀에게 걸맞지 않는 악평이었습니다.

세 사람이 들은 건 ‘실패 메시지’였습니다. 우리는 누군가로부터 ‘당신은 실패자야’ 혹은 ‘실패하고 말 거야’라는 말을 들을 때, 그 사람의 지위나 전문성이 높을수록 그런 평가를 더 잘 받아들이는 실수를 또한 저지르고 맙니다.

물론 실패 메시지가 옳은 것일지도 모릅니다. 정말로 능력이 미치지 못하는 자에게 던지는 마지막 경고일 수도 있죠. 그러나 ‘나의 실패는 나만이 선언’할 수 있습니다. 다른 사람에게 결코 위임할 일이 아니죠. 우리는 종종 그걸 잊고 사는데요, 성공과 실패를 최종 판단하는 주체는 ‘나 자신’입니다.

실패 메시지를 수용한다면 정말 실패하고 맙니다. 모 심리학자는 남자와 여자의 수학 실력의 차이를 측정하기 위한 실험을 한다고 말한 다음, 피실험자에게 정해진 시간 내에 수학 문제를 풀도록 했습니다. 그 결과, 남자들은 성적이 좋았으나 여자들은 많은 문제를 풀지 못했죠. 

이것을 보고 남자들은 수학을 잘 하고 여자들은 그렇지 못하다고 단순하게 결론 내리기 쉽겠지만, 사실은 문제를 풀기 전에 가졌던 기대의 차이와 편견 때문이었습니다. 여자 피실험자들은 실험이 시작될 때 자신은 여자라서 수학을 못한다는 부정적인 생각에 고정되어 문제 푸는 속도가 느려지고 시간 내에 문제를 많이 풀지 못한 것이죠. 

작건 크건, 모든 실패 메시지는 거부하세요. 성공과 실패의 여부는 다른 사람이 규정해 주는 것이 아니라 ‘나’ 스스로 만들어 가는 것이니까요. 여러분이 다른 사람에 의해 승자가 되지 말아야 하는 것처럼, 다른 사람에 의해 결코 실패자가 되어서는 안 됩니다. 여러분의 실패는 오직 여러분만이 결정합니다.  (끝)

여러분이 팀장 역할을 맡고 있다면 금요일 오후에 업무 관리 소프트웨어(혹은 수첩)를 열어 일주일 간의 작업할 텐데요, 목록 전체가 다 완료되는 경우는 별로 없을 갑니다. 매일 야근까지 하며 열심히 일하는데도 말이죠. 

아마도 이런 문제는 팀원들에게 업무를 적절히 위임하지 않았기 때문입니다. 역량이 안 되는 팀원에게 역량 이상의 업무를 지시했을지 모르죠. 이런 오류를 막으려면 팀원들의 역량 수준에 따라 업무를 어떻게 지시하고 도와줄지, 그 기준을 정해 보세요.

먼저, 특정 업무에 대해서 각 팀원의 수행 능력을 1점부터 10점까지의 척도로 측정해 보세요. 1점인 팀원은 그 업무와 관련된 경험과 기술이 거의 없다는 뜻입니다. 

전문지식이 거의 없는 팀원(1~3점) : 이들은 작업을 효율적으로 완료할 수 있는 기술을 아직 지니고 있지 못합니다. 이들에게 업무를 맡겨야 한다면 리더가 뒤에서 엄청나게 도와줘야 할 겁니다. 처음에는 많은 노력이 들어가겠지만, 장기적으로 보면 이들 팀원들의 스킬 수준이 향상되어 더 많은 업무를 독자적으로 수행할 수 있을 겁니다.

보통 수준의 전문지식을 지닌 팀원(4~6점) : 이 팀원들에게는 리더의 업무 중 용이한 업무나 상위 수준의 업무 일부를 위임할 수 있습니다. 프로젝트의 특성에 따라 자율성을 부여하고 별다른 코칭없이 업무를 수행하도록 할 수 있죠. 하지만 정기적으로 모니터링을 해서 도중에 어떤 장애물이나 문제가 발생하는지 확인해야 합니다. 중요한 작업일수록 더 많은 개입이 필요합니다.

높은 수준의 전문성을 지닌 팀원(7~10점) : 이 수준에 이른 팀원들은 손이 별로 가지 않습니다. 전문가 수준이기 때문에 그보다 낮은 수준으로 대하면 기분을 나쁘게 만들 수 있죠. 이 팀원들에게는 스스로 프로젝트의 세부사항을 결정하고 수행하도록 하세요. 

앞으로 업무를 지시할 때는 팀원 각자가 해당 업무에 얼마나 능력이 있는지 파악하고 그에 따라 팀장 본인이 얼마나 개입하고 지원해야 하는지 등을 결정하세요. 이렇게 하면 금요일 오후에 할일 목록에 남아있는 업무는 많이 없을 겁니다.  (끝)

‘배달의 민족’과 같은 배달앱에는 음식에 관한 불만 포스팅을 여럿 볼 수 있는데요, 그 중에 이런 평이 있었습니다. (기억에 의존하는 거라 정확한 워딩은 아닙니다.)

“분명 고기만두를 주문했는데 (색깔이 다른) 김치만두 하나가 껴 있습니다. 확인하지 않고 아무렇게나 음식을 팔다니, 너무한 거 아닙니까?”

이 사람은 고기만두 한 개가 부족해서 음식점 주인이 김치만두 하나를 대신 넣은 거라고 판단한 듯 했습니다. 누가 먹다 남겼을지 모를 만두를 고기만두 대신 껴넣었다고 봤을 수도 있겠죠. 어쨌든 이 사람은 이 음식점이 아주 낮은 평점을 주었답니다.

하지만 알고보니 김치만두 하나는 음식점 주인이 ‘서비스’로 더 넣어주었던 것이었죠. 김치만두 하나를 더 넣어줌으로써 ‘다음에도 우리 음식을 주문해 주십사’ 혹은 ‘김치만두를 맛보시고 다음엔 김치만두를 주문해 주십사’ 했던, 좋은 의도였겠죠. 

음식점 주인은 손님의 악평에 상처를 받았을 것이 분명했습니다. 자신이 할 수 있는 범위에서 선의를 베풀었는데 그것이 칭찬은커녕 악평이 되어 돌아올 줄은 몰랐을 겁니다. 상처받은 주인은 괘씸한 마음에 ‘다음엔 내가 만두 하나를 더 넣어주나 봐라! 내가 성을 갈고 말지.’라고 다짐했을지 모르죠. 

어느 회사에서 직원들의 문화 생활을 돕는 차원에서 한 달에 한번 영화 관람비를 제공하는 제도를 실시했습니다. 둘이서 영화를 보라고 월 2만원(당시 물가 기준)을 지원했는데요, 처음엔 무조건 2만원을 주다가 노골적인 현금성 보상인 것 같아서 영화 티켓 영수증을 가지고 오면 정산해 주는 방식으로 변경했습니다.

그랬더니 ‘쫌스럽게 왜 그래?’라는 불만이 곧바로 터져 나왔습니다. 회사가 째째하게 그런 것에서 비용을 아끼려고 하냐는 식이었습니다. ‘영화 관람을 즐기지 않는 사람은 어떡하라고? 그냥 돈으로 주면 우리가 알아서 쓸게.’라는 대담한 불평도 있었죠. 

CEO는 적잖이 당황했습니다. 직원들의 소소한 문화 생활을 도우려던 본인의 선의가 이렇게 왜곡되는 것에서 꽤나 상처를 받았고 직원들의 ‘이기심’에 분노하기도 했습니다. ‘호의를 베풀었더니 그게 권리인 줄 안다’는 말이 있죠? 그는 결국 이 제도를 없애버렸고, 그 예산을 일잘하는 직원 몇 명에게만 특별히 보너스를 지급하는 데 쓰기로 했습니다.

누군가에게 선의를 베풀고자 할 때는 스스로에게 잠시 브레이크를 거세요. 그게 자칫  비난으로 되돌아올 수 있으니까요. 그 예상되는(혹은 전혀 예상치 못한) 비난을 감수할 수 있다는 자신이 있을 때, 그 비난에 너그러울 수 있을 때만 선의를 베풀어야 하지 않을까요? 여러분이나 저나 감정에 민감한 보통사람들이니까요. (끝)