리더가 직원들과 목표 수립 과정을 진행할 때 직원들에게 자율적으로 목표를 수립하도록 유연성을 허용하는 것이 좋을까요, 아니면 직원에게 자율성을 주지 않고 팀 목표 달성을 위해 리더가 직원에게 반드시 달성해야 할 각자의 목표를 할당하는 것이 좋을까요? 둘 중 어떤 방법이 목표 달성도를 높이는 데 효과적일까요? 여러분이 직원의 입장이라면, 둘 중 어떤 방식을 선호합니까? 


스탠포드 경영대학원의 리윈 진(Liyin Jin)과 동료들은 '고객 충성도 프로그램(Customer Loyalty Program)'을 통한 실험을 통해 이런 의문에 답을 줄 수 있는 결과를 내놓았습니다. 고객 충성도 프로그램이란 거창해 보이지만 사실은 10잔 마시면 1잔을 공짜로 주는 식으로 커피숍에서 흔히 사용하는 스탬프 카드와 같은 것입니다. 진은 지역에 있는 여러 가지 맛의 요거트를 판매하는 지역의 한 요거트 가게를 섭외하여 고객 충성도 프로그램을 실험하기로 했습니다. 




이 가게에서 가장 잘 팔리는 맛은 사과맛, 바나나맛, 오렌지맛, 망고맛, 포도맛, 딸기맛이었는데, 진은 실험 참가자들을 둘로 나눠서 1그룹에게는 이 여섯 가지 맛을 순서와 상관없이 구매하면 하나를 공짜로 준다는 스탬프 카드를 제시했습니다. 반면 2그룹에게는 반드시 순서를 지켜서 여섯 개의 요거트를 구매해야 공짜 요거트 1개를 준다는 '엄격한' 스탬프 카드를 제시했죠. 예를 들어 바나나맛--> 애플맛 --> 딸기맛 --> 오렌지맛 --> 망고맛 --> 포도맛 순으로 구매를 해야 한다는 것이었습니다.


그런데 진은 각 그룹을 다시 2개씩의 소그룹으로 나눠 실험 조건을 달리했습니다. 스탬프 카드를 받으면 다른 날에 다시 가게에 들러야만 그때부터 스탬프 카드를 유효한 것으로 인정(즉 활성화)해 주겠다는 그룹과, 스탬프 카드를 받으면 다음 구매부터 바로 적립할 수 있게 해주겠다는 그룹으로 나눈 것입니다. 이렇게 소그룹으로 나눈 이유는 유연한 목표를 받았을 때와 엄격한 목표를 받았을 때, 참가자들이 요거트 가게의 고객 충성도 프로그램을 얼마나 수용(buy-in)하는가를 각각 따져보기 위함이었죠.


모두 800장의 스탬프 카드를 배포한 다음 한 달 반에 걸쳐 결과를 살펴보니(11월 둘째 주에 시작하여 12월 31일에 종료), 스탬프 카드에 도장을 다 찍어서 공짜 요거트를 받은 사람은 총 76명이었습니다. 분석해 보니, 유연한 목표를 부여 받은 참가자들 중 30퍼센트가, 그리고 엄격한 목표를 받은 참가자들 중에서는 12퍼센트가 스탬프 카드를 활성화시켜 달라고 가게를 방문했습니다. 스탬프 카드 활성화를 위해 가게를 다시 찾은 날에서도 차이가 났는데, 유연한 목표를 받은 참가자들이 더 일찍 가게에 찾아 왔습니다(평균 3.42일 대 5.79일). 이 결과는 목표를 유연하게 주어야 목표를 잘 수용한다는 점을 시사합니다. 


하지만 목표를 얼마나 달성했는지를 살펴보니 반대의 결과가 나왔습니다. 유연한 목표를 부여 받은 참가자들은 9퍼센트만이 스탬프를 다 찍었지만, 엄격한 목표(순서를 반드시 지켜 구매해야 하는)를 지시 받은 참가자들은 16퍼센트가 스탬프 카드를 완성했죠. 이것은 목표를 실제로 달성하는 데 있어서는 엄격한 목표, 즉 자율성을 제한하는 목표를 주었을 때가 더 효과적이라는 점을 보여줍니다. 




이 실험은 직원들의 목표 수립을 가이드하고 목표 달성을 추구해야 하는 리더들에게 중요한 시사점을 줍니다. 목표를 수립할 때 직원들이 목표를 받아들이도록 하려면 자율성을 주는 것이 좋지만, 목표가 한번 수립되면 그때부터는 변경의 여지를 최소화하는 것이 목표 달성에 유리하다는 점을 알려주죠. 좀더 생각하면, 목표 달성에 대한 직원들의 의지가 낮거나 달성해야 할 목표가 상당히 도전적이라면 목표 수립에 대한 자율성을 제한하고 유연하지 않더라도 '확고한' 목표를 제시하는 것이 유리함을 또한 유추할 수 있습니다. 반면, 직원들의 동기가 높은 수준이거나 목표가 상대적으로 용이한 거라면, 목표 수립의 자율성을 높이는 것이 좋겠죠. 


간단히 말해, 직원들이 목표를 수용(buy-in)하게 만드는 것이 중요하다면 목표 수립에 있어 유연한 접근이 필요하고, 목표를 완수(follow-through)하는 게 중요하다면 다소 유연하지 않더라도 '명확하고 확고하며 구체적인' 목표를 부여해야 한다는 것입니다.


곧 평가 시즌이 시작되고 내년도 목표를 수립해야 하는 시점이 다가옵니다. 어떤 방식으로 직원들과 목표를 합의해야 하는지 리더들의 고민도 깊어가는 시점입니다. 목표의 특징, 각 직원의 역량 및 동기 수준, 목표 완수의 필수 여부 등을 고려하여 직원들에게 '유연하게 다가갈지' 아니면 '엄격하게 소통할지'를 가늠해 보기 바랍니다. 



*참고문헌

Jin, L., Huang, S., & Zhang, Y. (2013). The Unexpected Positive Impact of Fixed Structures on Goal Completion. Journal of Consumer Research, 40(4), 711-725. doi:10.1086/671762


Comments



우리가 어떤 목표를 달성하기 위해서는 여러 가지 요소가 필요하겠지만, 무엇보다도 목표 달성 과정에서 발생하는 온갖 역경을 이겨내고 ‘끈기’를 갖는 것이 중요합니다. 거창하게 ‘역경’이란 말을 썼지만 사실 알고 보면 별것들은 아닙니다. 지루함을 느낀다든지, 몸과 마음이 지쳐서 쓰러진다든지(‘자아고갈’ 상태), 이 정도면 됐다는 포만감에 사로잡힌다든지, 인풋 대비 아웃풋이 얼마 되지 않아 실망스럽다든지 등등이 바로 목표 달성 과정에서 개인에게 일어날 수 있는 역경이죠.


이런 역경을 이겨내려면 여러 가지 방법이 있다는 것을 그동안 이 블로그에서 몇 번 이야기한 적이 있는데, 오늘은 또 하나의 효과적인 방법 하나를 소개할까 합니다. 그것은 바로 어떤 목표를 달성하기 위해 쓸 수 있는 여러 선택지 중 하나로 ‘하지 않는다’는 옵션을 추가하는 방법입니다. 다시 말해, ‘내가 이 목표를 포기해도 된다’라는 선택지를 가지고 목표에 임하면, 끈기가 약화되기는커녕 오히려 강화돼서 목표를 달성할 가능성이 높아진다는 것입니다. 



출처: www.blessedisthekingdom.com



이 말이 직관을 거스른다고 생각할지 모르지만, 실험을 통해서 이를 증명한 연구가 발표됐습니다. 와튼 경영대학원의 롬 쉬리프트(Rom Y. Schrift)와 조지아 주립 대학교의 제프리 파커(Jeffrey R. Parker)는 온라인에서 106명의 실험 참가자를 모집하여 과제 수행의 결과에 따라 보너스를 지급하겠다고 말했습니다. 


그들에게 주어진 과제는 알파벳 문자들이 무작위하게 뿌려져 있는 것처럼 보이는 메트릭스에서 어떤 주제와 관련된 단어를 찾아내는 퍼즐 게임이었습니다. 아래의 그림은  주제가 ‘유명 배우의 성(姓)’일 경우에 제시되는 퍼즐이었죠. 사전에 어떠한 힌트도 참가자들에게 주어지지 않았기 때문에 보통의 단어 찾기 퍼즐보다는 상대적으로 까다로웠죠. 참가자들은 본인이 원하기만 하면 언제든지 퍼즐을 중단할 수 있었고 맞힌 단어 수에 따라 보상을 받았습니다.



출처: 아래에 명기한 논문


참가자들은 자신도 모르게 세 가지 실험 조건 중 하나에 무작위로 배정되었는데, 첫 번째 조건은 참가자들이 주제를 선택할 수 없고 ‘국가의 수도’와 ‘유명 배우’ 중에서 강제로 한 주제가 주어지는 경우였습니다(강제 조건). 두 번째 조건 역시 참가자에게 주제가 강제로 주어졌지만, 주어진 주제가 마음에 들지 않으면 게임 자체를 수행하지 않아도 된다는 선택지가 포함되어 있었습니다(거절 조건). 하지만 게임 자체에 참가하지 않겠다고 선언한 참가자는 아무도 없었습니다.


세 번째 조건은 국가의 수도와 유명 배우라는 조건과 함께 ‘유명 발레 댄서’를 옵션으로 추가해서 참가자들이 선택하게 했죠(세 가지 대안 조건). 사실 유명 발레 댄서는 참가자들이 별로 알 만한 주제가 아니었지만, 쉬리프트와 파커는 과연 이런 친숙치 못한 주제가 옵션으로 주어질 경우 참가자들의 끈기가 어떻게 영향 받을지 보고자 했죠. 주제가 어려웠는지 아무도 ‘유명 발레 댄서’라는 주제를 택하지 않았습니다.


통계 분석을 통해 참가자들이 얼마나 오랫동안 게임 수행을 지속했는지를 측정하자, ‘거절 조건’의 참가자들이 나머지 두 조건의 참가자들보다 오랫동안 견디는 것으로 나타났습니다(418초 대 290초, 283초). 그렇다면 참가자들이 찾아낸 단어 수는 어땠을까요? 역시나 ‘거절 조건’의 참가자들 성적이 가장 좋았습니다. 이 참가자들은 평균 4.03개를 찾아냈지만, 나머지 두 조건의 참가자들은 각각 3.28개(강제 조건), 3.03개(세 가지 대안 조건) 밖에 찾지 못했죠.


이 실험 결과는 단순하게 ‘하지 않아도 된다’라는 조건을 추가하기만 하면 선택한 과제를 수행하기 위한 인내력이 증가한다는 사실을 단적으로 보여줍니다. 후속실험에서도 역시나 ‘no-choice’ 옵션을 제시 받을 경우에 더 좋은 성적을 나타내는 결과가 관찰되었습니다. 아래 그림처럼 똑같아 보이는 두 개의 그림에서 다른 곳을 찾는 게임을 수행하게 했더니 ‘거절 조건’의 참가자가 가장 오랫동안 게임을 지속했고 더 정확하게 다른 곳을 짚어냄으로써 다른 참가자들보다 많은 돈을 받아 갔습니다.


출처: 아래에 명기한 논문


왜 이런 결과가 나온 걸까요? 쉬리프트와 파커는 ‘하지 않아도 된다’라는 선택지가 추가되면 자기가 달성하기로 한 목표에 대한 믿음이 강화되기 때문이라고 추측합니다. 어찌됐든 ‘아무것도 하지 않아도 된다’라는 옵션을 주는 것이 목표 달성에 긍정적인 효과를 발휘하는 것은 우리의 상식에 반하는 재미있는 결과임에 틀림 없습니다. 


우리는 보통 ‘배수의 진을 친다’, ‘건너온 다리를 불태운다’와 같은 말을 쓰면서 선택할 여지가 없어야만(게다가 ‘하지 않는다’는 선택지는 생각조차 하지 말아야만) 목표 달성에 이롭다고 생각합니다. 그렇지만, 선택지가 오로지 하나 밖에 없어서 그걸 반드시 해야만 경우에도 ‘선택하지 않을 권리’가 있음을 떠올리면 오히려 그 하나 밖에 없는 선택지(목표)를 이룰 가능성이 높아진다는 것을 이 실험이 시사합니다. 


뭔가 어렵고 괴로운 프로젝트를 수행 중일 때도 ‘언제든 이 프로젝트를 포기할 수 있어’라고 의도적으로 떠올린다면 오히려 그 프로젝트를 끝까지 완수할 수 있을지 모릅니다. 이 실험의 결과를 저도 간혹 경험합니다. 글을 안 써져서 괴로울 때면 ‘반드시 이 글을 지금 써야 한다’라는 생각을 스스로에게 강요할 때보다 ‘안 써지만 나중에 쓰지, 뭐’라고 생각하면 의외로 그후에도 계속 글을 쓰고 있는 제 자신을 발견하니까요. 


상사들도 직원이 어려운 업무 때문에 힘들어 한다면 이 실험의 결과를 살짝 응용하는 것도 좋을 거라 추측해 봅니다. 물론 ‘그 일을 하지마’라고 말해서는 안 되겠지만, ‘힘들면 다른 일을 한 다음에 해도 돼’, ‘일단 쉬고 나서 생각해 봐’라고 조언한다면 강요하지 않으면서도 직원의 동기를 끌어올리는 효과를 거둘 수 있을지 모르니까요. 과연 효과가 있는지 현장에서 한번씩 실험해 보기 바랍니다.



(*참고논문)

Schrift, R. Y., & Parker, J. R. (2014). Staying the Course The Option of Doing Nothing and Its Impact on Postchoice Persistence. Psychological science, 0956797613516801.





Comments



많은 보상을 받기로 하면 그보다 적은 보상을 받기로 할 때보다 오히려 성과가 나빠진다는 연구 결과는 이 블로그를 통해 여러 차례 소개한 바가 있어서 조금은 '식상한' 주제일지 모르지만, 여전히 우리 주변에는 높은 보상이 높은 성과를 약속한다는 기대에서 벗어나지 못하고 있습니다. 직원들의 관심과 참여도를 높이는 방안으로 금전적 보상을 제안하는 경우가 거의 '자동적'으로 이루어집니다.


그래서 오늘도 (조금 식상하긴 하지만) 높은 보상을 약속하는 것이 성과를 떨어뜨린다는 점을 뒷받침하는 연구를 간단히 소개할까 합니다. 유니버시티칼리지런던의 딘 몹스(Dean Mobbs)과 동료 연구자들은 실험 참가자들에게 높은 보상과 낮은 보상을 각각 제시하고서 컴퓨터 게임을 얼마나 잘 수행하는지 살펴보기로 했습니다.





모니터 상에 나타난 미로에는 회색 동그라미로 표시된 '먹이'가 이리저리 마구 돌아다녔는데, 색깔이 회색에서 녹색으로 반짝거려 먹이가 활성화되면 참가자들이 키패드를 눌러서 쫓아가 잡도록 했습니다. 그런데 이때 화면에는 이 게임에서 이기면 참가자가 받을 수 있는 돈의 액수가 0.5파운드 혹은 5파운드라고 나타났습니다. 보상액이 10배나 차이나기 때문에 보상의 차이가 게임의 성과와 얼마나 영향을 미치는지 파악할 수 있는 수준이었죠(한화로 약 9,000원 대 900원).


몹스는 참가자들이 게임에 익숙하도록 충분히 연습시킨 다음, 38회의 게임을 진행하도록 했습니다. 20회는 낮은 보상 조건으로, 나머지 18회는 높은 보상 조건으로 게임을 하게 했는데, 그 순서는 무작위로 제시됐죠.


참가자들의 성적은 어땠을까요? 예상했던 대로 참가자들은 큰 돈이 걸렸을 때보다 상대적으로 작은 돈이 걸렸을 때 '먹이'를 더 잘 잡았습니다. 5파운드가 걸린 게임에서는 64%의 성공률을 보였지만, 0.5파운드가 걸린 게임에서는 74%의 성공률을 기록했으니까 말입니다. 거의 잡을 뻔 하다가 놓친 회수를 따져보니 5파운드 조건에서는 22%, 0.5파운드 조건에서는 14% 정도였습니다.


사실 참가자들은 뇌 영상을 촬영할 수 있는 fMRI 기계 안에 들어가 이 게임을 수행했습니다. 보상 액수의 차이에 따라 뇌의 어떤 부분이 얼마나 활성화되는지 살피기 위해서였죠. 보상의 차이와 상관없이 '복측 중뇌'라는 부분이 활성화됐는데, 높은 보상 조건으로 게임을 할 때 이 부분이 더 활성화되는 모습이 관찰되었습니다. 중뇌 안에는 보상에 민감하게 반응하는 영역이 자리잡고 있는데, 바로 그 부분의 활성화 정도가 제시된 보상 액수에 영향을 받았던 겁니다. 


높은 보상을 제시하면 우리의 뇌를 '돈을 간절히 원하는' 상태로 만들지만, 그런 간절함을 저버리듯 성과가 떨어지는 현상이 발생합니다. 이를 초킹(choking)이라고 말합니다. 직원들에게 지금까지와는 다르게 높은 성과급을 '당근'으로 흔들면, 분명 직원들의 뇌는 그 성과급을 받고자 하는 열망이 커지겠죠. 더 열심히 일하는 모습을 보일지도 모릅니다. 하지만 '그런 열망이 과연 성과로 연결될까'란 문제는 남습니다. 실수가 많아지고 단기적인 과업에만 열중하며 동료와 정보 공유를 자신도 모르게 꺼려하는 등의 '초킹'이 성과를 해치고마는 것은 아닐까요?


돈으로 충전된 동기는 역량의 발휘를 훼방하여 결국 성과를 떨어뜨립니다. 게다가 돈으로 끌어올린 동기는 모래성처럼 쉽게 무너지죠. 다음 번엔 더 높은 보상을 약속해야 그나마 동기가 생길 테니까요. 돈으로 동기를 구축(構築, build up)하려고 하면 오히려 동기를 구축(驅逐, crowd out)하고 맙니다.



(*참고문헌)

Mobbs, D., Hassabis, D., Seymour, B., Marchant, J. L., Weiskopf, N., Dolan, R. J., & Frith, C. D. (2009). Choking on the money reward-based performance decrements are associated with midbrain activity. Psychological science, 20(8), 955-962.


Comments

  1. 지나가다 2013.09.14 23:37

    풋... 책보고 연애 배운거랑 같은..... 글.....

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. 하모니 2013.09.21 19:01

    흠 그럼 노동자들에게 낮은 임금을 주는 좋은 근거가 되겠군요. 노동자들이 매우 싫어할듯하긴 한데. . .

    perm. |  mod/del. |  reply.


우리는 동기를 가지고 어떤 일을 수행하는 동안 끊임없이 '내가 이 일을 잘하고 있는가?'라고 스스로에게 질문하면서 행동을 교정하곤 합니다. 반성의 질문을 통해 더 나은 방법을 찾으려고 애를 씁니다. 반면, 해야 한다는 동기를 그다지 느끼지 못하는 일이거나 기계적으로 반복되는 지루한 일에 대해서는 반성은커녕 어서 일이 끝나기만을 고대할 뿐이죠.


우리는 보통 어떤 일을 할 때 동기를 갖고 임하느냐 그렇지 않느냐의 차이는 성과의 커다란 차이를 야기한다고 알고 있는데, 영국의 신경학자인 사라 벵트손(Sara L. Bengtsson)은 그러한 차이가 어떤 원인에 의해 발생하는지를 뇌의 활동 차원에서 규명하고자 했습니다. 



벵트손은 26명의 건강한 지원자를 절반으로 나눠 A그룹에게는 자신이 행하는 실험이 지원자 각자의 기억력을 측정하기 위한 실험이라고 이야기함으로써 실험에 참가하고자 하는 동기를 갖도록 유도했습니다. 나머지 B그룹의 지원자들에게는 과업 수행 조건을 최적화하기 위한 실험이라고 알려서 동기를 그다지 높게 가지지 않게 했죠. 실제로 질문을 던져보니 A그룹의 지원자들은 B그룹보다 실험에서 주어질 과제를 잘 해야겠다는 동기가 더 강했습니다.


벵트손은 지원자들을 기능성 자기공명장치(fMRI) 안에 누운 채로 과제를 수행하도록 했는데, 실험이 진행되는 동안 뇌의 어떤 부분이 활성화되는지를 알아보기 위해서였습니다. 지원자들은 화면에 나타났다 사라지는 알파벳을 보면서 똑같은 알파벳이 3회 전에 나왔었는지 기억해야 하는 과제를 수행해야 했죠. 만약 알파벳이 H, P, k, h, A, A…라는 순서로 제시됐다면 'h'가 나오는 순간 'Yes' 버튼을 눌러야 했습니다. 'H'가 3회 전에 나타났었기 때문이죠.


정답률, 반응속도 등 어떤 그룹의 성적이 더 좋았을까요? 실험 동기가 높았던 A그룹의 성적이 B그룹보다 높게 나왔지만 통계적으로는 차이가 없었습니다. 동기가 높다고 해서 단기과제의 성적이 바로 높아지지는 않았던 것이죠. 각 그룹이 과제에 대해 느끼는 난이도의 차이도 나타나지 않았습니다. 


그러나 문제를 틀렸을 때 나타나는 두 그룹의 뇌 촬영 영상은 확연한 차이를 나타냈습니다. 동기가 높게 부여된 A그룹 지원자들은 'Yes' 버튼을 누르지 않고 지나가거나 잘못 눌렀을 때 '내측 전전두피질'이라는 부분이 크게 활성화되는 모습이 관찰되었습니다. 반면, A그룹 지원자들이 문제를 맞혔을 때는 이런 영상이 나타나지 않았죠. 흥미로운 사실은 B그룹 지원자들의 뇌에서는 정답 여부와 관계없이 별다른 반응이 보이지 않았다는 것입니다. (아래 그림 참조)


출처: 아래 명기한 논문



높은 동기를 가진 지원자들은 '내가 이 문제들을 잘 풀어야 해' 혹은 '나는 잘 풀 수 있어'라는 목표와 기대를 가지고 임하기 때문에 '틀렸다'라는 피드백을 받으면 무의식적으로 '왜 내가 틀렸을까?'라고 물으면서 수정하려 한다는 점을 fMRI 영상 결과로 알 수 있습니다. 즉, 높은 동기의 중요성은 성과 자체에 있기보다는 '학습'에 있다는 것입니다. 실수로부터 배우는 과정은 애초에 높은 동기를 가지고 과제에 임한 사람들에게 나타난다는 점을 알 수 있죠. 동기가 낮은 상태에서는 '당신의 답은 틀렸다'라는 신호가 들어와도 행동과 판단을 수정하려는 의욕을 갖지 못한다는 것이 뇌 영상에서 확연하게 드러납니다.


동기를 갖지 못한 상태에서는 학습이 일어나지 않고 변화도 일어나기 힘듭니다. 나아지고자 하는 시도도 감행하기 어렵죠. 여러분의 뇌는 알고 있습니다. 지금 행하는 일에 여러분이 동기를 가지고 있는지 없는지를.



(*참고논문)

Bengtsson, S. L., Lau, H. C., & Passingham, R. E. (2009). Motivation to do well enhances responses to errors and self-monitoring. Cerebral Cortex, 19(4), 797-804.


Comments

직원만족도를 돈으로 살 수 없다   

2013. 5. 22. 09:18


며칠 전에 연봉이 높다고 해서 직원들이 자기 일에 만족하는 것은 아니라는 글을 올린 적이 있습니다. 연봉(보상) 수준과 직무만족도 사이에는 별다른 상관이 없다는 결론이었죠. 직무만족도에 영향을 미치는 요소는 무엇일까요? 외적 동기인 돈이 아니라면 내적 동기가 되겠죠. 그렇다면 내적 동기는 무엇에 의해 영향을 받을까요?


연세대학교의 조윤직(Yoon Jik Cho)은 인디애나 대학교의 제임스 페리(James L. Perry)와 함께 미국 인사관리처(Office of Personnel Management)가 2008년에 미국 정부 기관에서 근무하는 직원들을 대상으로 실시한 조사를 토대로 이 질문에 답하고자 했습니다. 조윤직은 직원들의 만족도에 영향을 미치는 변수는 '내적 동기', '상사의 신뢰', '명확한 목표', '외적 보상(연봉)에 대한 기대'라고 가설을 설정한 상태에서 다소 복잡한 통계 분석을 실시했습니다.



출처: http://themojocompany.com/2012/08/6-signs-your-team-may-have-trust-issues/



성별이나 직위, 인종이나 나이 등의 변수를 통제한 상태에서 나온 결과는 이러했습니다. 먼저, 내적 동기는 직원만족도와 강한 상관성을 보였습니다. 즉 내적 동기가 높을수록 직원만족도가 높았던 겁니다. 특이한 것은 내적 동기가 직원만족도에 미치는 영향이 '외적 보상에 대한 기대'보다 세 배 이상 높았다는 점이었죠. 이것만 봐도 외적 동기보다 내적 동기가 중요하다는 것을 알 수 있습니다.


그리고 '상사의 신뢰'와 '명확한 목표'가 직원만족도에 아주 중요한 요소임이 밝혀졌습니다. 이 두 요소가 높을수록 직원만족도가 높았던 것이죠. 반면, '외적 보상에 대한 기대'는 반대의 패턴을 나타냈습니다. 그 값이 높을수록 내적 동기가 약해질 뿐만 아니라 만족도도 감소했으니 말입니다. 여러 심리학자들이 숱하게 증명해 온 외적 보상의 '구축효과(Crowing-out Effect, 돈이 내적 동기를 몰아내는 효과)'가 이 분석에서도 동일하게 나타난 것이죠. 돈에 대한 기대감을 자극할수록 직원만족도는 감소할 수밖에 없습니다.


직원들의 만족도를 향상시키는 데에 내적 동기를 유발하도록 돕는 제도나 문화가 매우 중요하다는 점을 이 연구에서도 알 수 있습니다. 물론 외적 보상도 우수인재를 보유하고 확보하는 데에 필수적인 요소이긴 하지만, 돈을 강조해서는 안 된다는 것이죠. 조윤직은 내적 동기와 외적 동기 사이에 적절한 균형이 필요하다고 말합니다.


또한 중간관리자의 역할이 매우 중요하다는 점도 이 연구의 시사점입니다. 이 연구 결과만 봐도 직원들을 신뢰하고 직원들에게 목표를 명확하게 제시하는 상사가 직원들의 만족도에 긍정적인 영향을 미치기 때문입니다. 중간관리자와 그들의 리더십 향상에 신경을 많이 써야 하는 이유죠.


직원들의 만족도 향상에는 내적 동기가 중요하고, 내적 동기는 상사의 신뢰와 명확한 목표 설정에 의해 좌우된다는 점을 꼭 기억하기 바랍니다. 돈으로 직원들의 만족도를 살 수는 없습니다. 직원들 사기가 떨어졌다고 보상 카드를 만지작거리는 우를 범하지 말기 바랍니다.



(*참고논문)

Cho, Y. J., & Perry, J. L. (2012). Intrinsic Motivation and Employee Attitudes Role of Managerial Trustworthiness, Goal Directedness, and Extrinsic Reward Expectancy. Review of Public Personnel Administration, 32(4), 382-406.



Comments

  1. Favicon of http://wacoalblog.com/ BlogIcon 와와코루 2013.05.22 10:34

    내적 동기와 외적 동기 사이의 적절한 균형이 필요하다는 말이 공감이 가네요. 잘 읽고 갑니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.


직원들이 받는 보상과 직무만족도의 관계는 어떨까요? 돈을 많이 받을수록 업무가 즐겁고 회사생활에서 행복을 느낄까요? 돈이 우리로 하여금 업무에 몰입하도록 만들 수 있을까요? 돈을 많이 줄수록 보상에 대한 만족도가 높을까요? 이 질문과 관련하여 수십년 동안 수많은 경영학자들과 심리학자들이 나름의 연구를 진행한 바 있습니다. 


플로리다 대학의 티모시 저지(Timothy A. Judge)를 비롯한 연구자들은 120년 동안(1887년부터 2007년까지) 이루어진 82개의 연구를 기초로 메타 분석을 실시하여 "돈이 직무만족을 이끌어내는가?", "보상 수준과 보상에 대한 만족도는 과연 일치하는가?"에 관한 오래된 질문에 답하기로 했습니다.





다소 복잡한 분석을 통해 나온 결과는 이랬습니다. 먼저, 보상(연봉)과 직무만족도 사이의 상관계수는 겨우 0.14 밖에 안 되었습니다. 마찬가지로 보상과 보상만족도의 관계도 미약했죠(상관계수 0.22). 이는 회사에서 느끼는 만족도(직무만족, 보상만족)가 보상과 크게 관련이 있다고 믿는, 그래서 직원들의 사기를 올리려면 돈을 더 주면 된다는 기존의 상식과 통념을 깨뜨리는 결과였습니다.


이런 결과가 미국에서만 나온 것은 아니었습니다. 영국, 인도, 호주, 대만의 데이터를 따로 떼어 분석해도 마찬가지였습니다. 보상 수준과 직무만족도 간, 그리고 보상 수준과 보상만족도 간에 서로 관련이 거의 없다는 것은 문화적 차이를 뛰어넘는 보편적인 현상이었던 것입니다.


아래의 그래프는 저지의 논문에서 발췌한 것으로서, 보상 수준과 직무만족도 사이에 별다른 상관이 없음을 보여줍니다.



출처: 아래 명기한 논문



이 블로그를 통해 그동안 숱하게 언급한 바와 같이, 돈을 통해 직원들의 사기를 올릴 수 있을 거라는 생각은 너무나 근시안적이며 행정편의적 발상입니다(물론 최소한 업계의 보상 수준에는 맞춰 줘야 합니다). 일정 수준의 연봉 인상은 단기적으로 직원들의 만족도를 올릴 수도 있으나, 직원들의 업무 몰입에 필수적인 요소(권한과 재량, 자기통제감, 도전 의욕, 일의 의미 등)가 동반되지 못하면 돈을 올려주기 이전 상태로 만족도가 금세 회귀해 버립니다. 


내재적 동기(intrinsic motivation)가 저하된 상태에서 주어지는 돈과 같은 외재적 동기(extinsic motivation) 수단은 그 수명이 몇 개월에 불과합니다. 더욱 큰 문제는 돈이 내재적 동기를 갉아 먹는다는 것이죠. 아무리 재미있게 수행하던 일도 돈이 결부되기 시작하면 그전보다 생산성이 떨어지는 현상은 이미 여러분이 현장에서 느끼는 바일 겁니다.


직원들이 회사일에 만족하지 못한다고 해서 '돈을 좀 올려줄까?'라는 계획을 가지고 있다면, 더 큰 문제를 지적하지 않고 넘어가려는 것과 같습니다. 혹시 여러분의 조직이 그러한지요?



(*참고논문)

Judge, T. A., Piccolo, R. F., Podsakoff, N. P., Shaw, J. C., & Rich, B. L. (2010). The relationship between pay and job satisfaction: A meta-analysis of the literature. Journal of Vocational Behavior, 77(2), 157-167.


Comments

  1. Favicon of http://www.freedomsquare.co.kr BlogIcon 전경련 자유광장 2013.05.16 11:16

    연봉이 만족도를 높이는게 아니라니 의외의 결과네요. 잘 읽었습니다!.!

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. Favicon of http://blog.daum.net/gdocument BlogIcon shg 2013.06.08 14:32

    저는 반대입니다.

    1, 미국이 남북전쟁 당시, 가장 두려워한건 적군이 아닌 '월급이 밀린 아군입니다.' 심지어는 월급이 밀린 아군이 얼마나 두려웠는지, 위조지폐까지 만들었다고 하네요.

    2, 금호타이어가 2개월 월급 밀리고, 쌍용자동차가 6개월 월급 밀렸을때, 사람들이 퇴사 안한것은, 애사심 때문이 아닙니다. 다른 회사에서는 그 연봉 못받기 때문입니다.

    돈이 만족도를 높이고, 애사심을 높인다? 저의 대답은 YES 입니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.


목표를 달성할 수 있는 방법이나 수단이 하나 밖에 없을 때와 여러 가지가 있을 때, 어느 경우에 목표를 달성하고자 하는 동기를 가질 수 있을까요? 다다익선이 좋은 거라고, 언뜻 생각하면 방법이나 수단이 여러 개가 있을 때의 동기가 더 높을 거라고 생각할 겁니다. 하지만 쯔치 후앙(Szu-chi Huang)은 목표 달성의 초기 상태일 때는 이런 직관이 옳지만, 어느 정도 목표가 달성되어가는 중간 상태일 때는 목표를 이루기 위한 방법(수단)이 오직 하나일 때 더 높은 동기를 가질 수 있다고 말합니다.


후앙은 사람들에게 어느 커피숍에서 12잔을 구매하면 커피와 쿠키를 공짜로 마실 수 있는 스탬프 카드를 배포할 거라면서 초청장을 배포했습니다. 그 초청장을 가지고 수요일에 커피숍을 방문하면 스탬프 카드로 교환해 주기로 했습니다. 초청장에 적힌 내용은 사람들마다 달랐는데, 어떤 사람들은 도장을 모두 12개 찍어야 하는 스탬프 카드를 받을 거라는 내용을 봤고 다른 사람들은 이미 도장 6개가 찍힌 스탬프 카드를 받을 수 있다는 글을 읽었습니다. 전자는 목표 달성의 초기 상태를, 후자는 목표 달성의 중간 상태를 의미했습니다.




초청장에는 또 한 가지 다른 점이 있었는데, 오직 자바 음료를 살 때만 도장을 찍어 주겠다는 경우와 자바 음료 이외에 다른 음료를 구매할 때도 도장을 찍어 주는 경우로 나뉘었습니다. 전자는 목표 달성의 수단이 오직 하나일 때를, 후자는 그 수단이 여러 개일 때를 의미했죠.


후앙은 과연 이렇게 다른 초청장(모두 4가지)을 받은 사람들이 수요일에 얼마나 많이 커피숍을 방문하여 스탬프 카드로 교환해 달라고 요구할지를 살폈습니다. 도장을 처음부터 찍어야 한다는 초청장을 본 사람들은 도장을 찍을 수 있는 방법이 여러 개일 때 더 많이 방문했습니다. 반면, 이미 6개의 도장을 찍어 준다는 초청장을 본 사람들은 도장을 찍을 수 있는 오직 하나일 때 더 많이 방문하는 경향을 보였죠. 이는 목표 달성의 초기 상태에서는 달성 수단을 여러 가지 제시하는 것이 좋지만, 이미 어느 정도 진행된 상태에서는 여러 가지 수단을 제시하는 것이 오히려 동기를 저하시킨다는 뜻입니다.


확인을 위해 후앙은 사람들에게 백혈병에 걸린 두 살 짜리 여자 아이의 생명을 구하기 위한 헌혈 프로그램에 참여해 달라는 실험을 진행했습니다. 사람들 중 절반은 총 100핀트의 혈액이 필요하다는 말을 들었고, 나머지 절반은 이미 80핀트를 헌혈 받았기 때문에 이제 20핀트가 필요하다는 말을 들었습니다. 전자는 목표 달성의 초기 상태를, 후자는 중간 상태를 뜻했죠. 그런데 후앙은 사람들을 다시 절반으로 나눠 "11월 16일, 이날 하루만 09시부터 17시까지만 헌혈 받겠다"고 말하고, 나머지 절반에게는 "09~12시, 12~14시, 14~17시, 이렇게 3개의 시간대중 하나를 선택해 달라"고 말했습니다. 전자는 목표 달성 수단이 오직 하나인 경우에, 후자는 그 수단이 여러 개인 경우에 해당됩니다. 사실 표현만 다를 뿐, 절대적인 헌혈 가능 시간은 동일하죠.


과연 몇 사람이나 기꺼이 헌혈하겠다는 의사를 보였을까요? 이제 막 혈액 기부 프로그램을 시작했다는 말을 들은 사람들은 헌혈 시간대가 3가지일 때(수단이 다양하게 느껴질 때) 더 많이 헌혈 의사를 밝혔습니다. 반면, 20핀트의 혈액만 더 모으면 된다는 말을 들은 사람들은 오직 하루에 헌혈을 완료해야 할 때(수단이 오직 하나라고 느껴질 때) 헌혈 의사를 더 나타냈습니다. 이 역시 목표 달성의 초기 상태일 때는 달성 수단을 여러 개 제시하고, 어느 정도 진척된 상태일 때는 달성 수단을 하나만 제시하는 게 효과적임을 시사하는 결과입니다.


그렇다면, 목표 달성의 난이도와 달성 수단의 개수 사이의 관계는 어떨까요? 후속 실험에서 후앙은 목표 달성이 쉽게 느껴지는 상황과 어렵게 느껴지는 상황으로 나눠서 사람들의 반응을 살폈습니다. 그랬더니 목표 달성이 어렵게 느껴질 때는 여러 개의 달성 수단을 제시할 때의 동기가 더 높았습니다. 


후앙의 연구는 목표 달성을 독려할 때 어떤 방법으로 동기부여를 해야 하는지에 시사점을 줍니다. 목표 달성의 초기 상태이거나 목표 달성을 어려워 할 때는 목표를 달성할 수 있는 방법을 가능한 한 다양하게 제시하는 것이 좋지만, 어느 정도 목표를 이루어 갈 때는 여러 가지 수단이 오히려 주위를 산만하게 하기 때문에 가장 효율적인 수단 하나만을 제시하는 것이 동기를 유지하는 데 도움이 된다는 것입니다. 직원과 함께 MBO 목표를 수립하는 연초에는 목표를 달성하기 위한 여러 가지 방법을 논의하는 것이 좋고, 시간이 흘러 중간 면담을 할 때(보통 6~8월)는 그동안의 시행 착오를 통해 가장 좋은 수단으로 떠오른 것을 집중적으로 논의하는 게 유리하겠죠.


다다익선이 동기부여에 언제나 좋은 것은 아니라는 점을 기억하기 바랍니다.



(*참고논문)

Szu-chi Huang, Ying Zhang(2013), All roads lead to Rome: The impact of multiple attainment means on motivation, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 104(2)


Comments