심리학이 밝힌 직장생활에 관한 놀라운 진실 5가지


목표 설정, 성과 평가, 승진과 보상.. 직장에서 벌어지는 모든 행동에는 심리가 작용한다. 조직은 사람을 떠나서는 절대 존재할 수 없으며 인간 심리를 이해하지 못하고는 성과 창출의 방정식을 풀 수 없다. 성과는 직원 개개인에게서 나오는 게 아니라 ‘시스템’에서 창출된다. 여기서 시스템이란 직원과 직원 사이, 리더와 직원 사이, 부서와 부서 사이의 관계와 상호작용 그리고 심리를 의미한다.



유정식, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》




1. 연봉은 무조건 비밀에 부쳐야 한다?


경우에 따라 연봉 비밀주의가 오히려 직원의 성과에 부정적인 영향을 줄 수 있다. 연봉이나 성과급이 평가 서열에 따라 상대적으로 결정되는 조직에서는 연봉 투명주의를 채택하는 것이 효과적이다. 반면 연봉이나 성과급이 절대평가 방식으로 결정되는 조직에서는 연봉 비밀주의를 채택하는 것이 좋다.


 유정식, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》



2. 여러 사람 앞에서 질책해야 직원의 잘못된 행동이 교정된다?


반항심과 분노를 자극할 뿐이며 심각한 경우 상사에게 잘못에 대한 책임을 전가할 수 있다. 상사가 직원을 혼낼 때는 ‘인간은 평판을 먹고사는 동물’이라는 점을 상기한다면 예기치 않은 부작용을 없애거나 줄일 수 있다. 다른 직원들 앞에서 절대로 혼내지 말고 조용한 장소에서 단둘이 만나 얘기해야 한다. 과거에 사람들 앞에서 망신 주듯 직원을 혼낸 적이 있다면 조용히 그를 불러 사과하는 것이 좋다.


유정식, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》



3. 회의는 꼭 회의실에 앉아서 해야 할까?


앉아서 하는 회의보다 서서 하는 회의가 의사 결정의 질을 높이고 회의시간을 단축시킨다. 서서 회의를 하면 집중력이 높아지고 다리에 자극을 받아 두뇌회전도 빨라져서 조는 일도 없어진다. 실제로 1990년대 후반까지 일본 캐논전자는 임원회의 때마다 아침부터 오후 5시까지 꼬박 이틀씩 회의를 했다. 지금은 오후 1시면 모두 끝난다. 사카마키 히사시(酒卷久) 사장이 취임하면서 회의실 탁자 다리를 30cm 높이면서다. 모든 회의는 서서할 수밖에 없고 다리가 아파서라도 마라톤회의는 할 수 없게 됐다.


 

유정식, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》



4. 뚱뚱한 상사는 식사 후, 마른 상사는 식사 전에 보고하는 게 좋다?


비만인 사람은 식사 직전보다 식사 직후에 좀 더 리스크가 큰 의사 결정을 내리고, 반대로 다이어트를 하거나 원래 많이 먹지 않는 사람들은 식사 직전에 리스크가 큰 의사 결정을 내리는 경향이 있다. 신진대사의 균형을 맞추려는 신체의 본능적인 반응이 의사 결정에 지대한 영향을 미치는 것이다. 이런 이유로 중요하지만 리스크 부담이 큰 안건의 경우 상사가 뚱뚱하다면 식사 후에, 평소에 많이 먹지 않는 상사라면 식사 직전에 결재를 받는 게 유리하다.


 유정식, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》



5. 무능할수록 공격적이다?


‘무능함’과 ‘공격성’ 사이에는 양(+)의 상관관계가 있다. ‘조직 구성원은 조직의 위계 구조 속에서 자신의 무능력을 극대화할 수 있는 위치까지 승진한다’는 피터의 법칙에서 근거를 찾아볼 수 있다. 자신의 무능함을 방어하려는 의지가 상대에 대한 공격성으로 표출되는데, 이처럼 무능한 사람이 리더의 위치에 오르면 그 사람 자체의 무능함뿐 아니라 직원들의 동기 저하로 인해 조직 전체가 여러모로 손해를 본다.


 유정식, 《당신들은 늘 착각 속에 산다》


유정식

저자 유정식은 경영 컨설턴트이자 인퓨처컨설팅 대표다. 포항공과대학교 산업경영공학과를 졸업하고 연세대학교에서 경영학 석사학위를 받았다. 기아자동차에서 사회생활을 시작했으며 LG CNS를 거쳐 글로벌 컨설팅회사인 아더앤더슨과 왓슨와이어트에서 전략과 인사 전문 컨설턴트로 경력을 쌓았다. 현재 인사 및 전략 전문 컨설팅회사인 인퓨처컨설팅을 설립해 대표를 맡고 있다. 경영 분야 파워블로거이기도 한 그는 인생의 중요한 지식과 경험을 나누고 전파하기 위해 연희동에 [중요한학교]라는 지식공동체를 설립하여 운영 중이다. 지은 책으로 《착각하는 CEO》《경영, 과학에게 길을 묻다》《전략가의 시나리오》 등이 있고, 옮긴 책으로 《당신은 사업가입니까》《하버드 창업가 바이블》《디맨드》 등이 있다.


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(위 글은 알에이치코리아의 블로그에서 옮겨와 게재했음을 밝힙니다.)


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‘면접관의 착각’이라는 말이 있습니다. 해당 분야에서 오랜 경력과 지식을 쌓고 인터뷰 경험도 많은 면접관들이 심사숙고하여 결정했다고 말하면서도 처음 몇 분 안에 얻은 인상만으로 지원자의 합격 여부를 결정한다는 점을 뜻하는 심리학 용어입니다. 구글에서는 면접관의 착각으로 인해 좋은 인재를 떨어뜨리고 원치 않는 지원자를 채용하는 오류를 최소화하기 위해 가능한 한 ‘천천히 뽑고’ 여러 면접관들이 공통된 의견을 이야기하는지에 초점을 맞춰 채용 여부를 최종 결정한다고 합니다.


그런데 이런 ‘면접관의 착각’이 실제보다 과장됐을지도 모름을 주장하는 연구 결과가 나왔습니다. 라첼 프리더(Rachel E. Frieder)와 동료 연구자들은 면접 현장에서 얻은 데이터를 통해 면접관의 착각은 어느 정도는 존재하지만 대다수의 면접관들이 처음 3~5분 만에 합격 여부를 직감적으로 결정한다는 말은 옳지 않다고 주장합니다. 그들은 모 대학에서 열린 채용 박람회에 면접관으로 참여한 166명에게 어떤 방식으로 인터뷰를 진행할지를 면접 전에 질문했습니다. 또한 각 면접이 끝난 다음에는 채용 여부를 결정하기까지 걸린 시간을 물었죠. 





평균 13년 가량의 면접 경력을 지닌 그들 중 오직 4.9퍼센트만이 1분 안에 결정을 내렸다고 답했고, 5분 내에 결정했다는 면접관은 30퍼센트에 불과했습니다. 70퍼센트의 면접관들은 그보다 오랜 시간을 채용 결정에 들인다고 답했죠. 15분 이상 걸렸다는 면접관들은 17.7퍼센트, 인터뷰가 다 끝나고 나서야 결정을 내렸다는 면접관들도 22.5퍼센트나 됐습니다. 이것은 대다수의 면접관들이 첫인상만 가지고 5분 이내에 채용 결정을 한다는 면접관의 착각이 실제보다 과장됐음을 시사하는 결과로 볼 수 있습니다.


그렇다면 어떤 요소가 채용 결정에 소요되는 시간(decision making time)과 관련이 있을까요? 프리더의 조사에 따르면, 본격적인 인터뷰 전에 지원자와 가벼운 이야기를 하며 친밀함을 조성하는 면접관일수록 채용 결정을 빨리 내리는 경향이 있었습니다. 경험이 많고 본인의 채용 능력에 자신만만한 면접관들 역시 그랬습니다. 오랫동안 인터뷰를 진행해 온 면접관일수록 지원자와 가벼운 농담을 하면서 인터뷰를 시작하기 마련이겠죠. 하지만 ‘구조화된 면접’과 같은 방식을 훈련 받은 면접관일 경우에는 친밀함 형성과 성급한 결정과의 관련성이 없었습니다. 이 결과는 면접관의 오랜 인터뷰 경력과 자신감은 채용의 질을 오히려 떨어뜨린다는 기존 연구 결과와 일치하는 부분입니다. 


예전에 올린 글에서 가석방을 결정하는 심사관의 ‘혈당 수치’가 수감자의 가석방 여부에 매우 큰 영향을 미친다는 사실을 이야기한 적 있습니다. 식사 시간 전에 심사 받은 수감자들은 다른 시간에 심사 받은 수감자들보다 유독 가석방 불가 판정을 더 많이 받게 된다는 것이었죠. 프리더의 조사에서도 이와 비슷한 패턴이 발견되었습니다. 채용 박람회에서 여러 지원자들을 인터뷰하던 면접관들은 시간이 흐르면서 채용 여부를 결정하기까지 점차 많은 시간을 들이지만 어느 순간을 지나고 나면 채용 결정 시간이 점점 짧아졌습니다. 막바지에 이를수록 정신적으로 육체적으로 지쳐서 객관적 근거보다는 직감에 의존하여 빠르게 결정 내리기 마련이겠죠. 하루에 면접관들이 담당하는 인터뷰 회수가 많으면 채용의 질이 떨어진다는 점을 이 결과로 재차 알 수 있습니다.





프리더의 연구가 면접관의 착각이 실제보다 과장되었을지 모른다는 점을 드러내고 있지만 면접관들의 설문에 의존했기에 그 결과를 신뢰하기는 곤란합니다. 면접관들이 무의식적으로 채용 결정을 5분 이내에 결정내렸으면서도 심사숙고한 결정이라고 잘못 답했을지 모르는 일이니까요. 5분 이상 숙고했다고 답한 70퍼센트의 면접자들은 본인이 훌륭한 결정을 내렸다고 자기자신을 ‘속이는’ 일종의 ‘자신감 착각’에 빠졌을 수 있습니다. 만일 설문이 아닌 다른 측정 방법, 예를 들어 fMRI를 써서 ‘결정을 내린 상태’에서 보이는 뇌의 패턴을 관찰했다면 신빙성이 높아졌을 겁니다. 오히려 프리더의 연구는 면접관들의 착각을 줄이고 채용의 질을 높이려면 소위 ‘라포르(rapport)’형성 시간을 줄이고 인터뷰 질문과 지원자의 대답에 집중하는 ‘구조화된 면접’ 방식이 중요하다는 점을 한번 더 일깨웁니다.


인사(HR)의 시작과 끝은 평가도 보상도 경력개발도 아니라, 채용입니다. 여러분의 회사에서는 이렇게 중요한 일을 누가 맡고 있습니까?



(*참고논문)

Frieder, R. E., Van Iddekinge, C. H., & Raymark, P. H. (2015). How quickly do interviewers reach decisions? An examination of interviewers' decision‐making time across applicants. Journal of Occupational and Organizational Psychology.


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20세기 초 프랑스에서 활동하던 르네 블롱들로라는 과학자가 있었다. 뢴트겐이 발견한 X선 연구에 열을 올리던 그는 어느 날 X선을 석영으로 만든 프리즘에 쏘는 실험을 하던 중 곁눈으로 미세한 빛을 감지했다. 착시인가 싶어 여러 번 실험을 반복했지만 매번 희미한 빛이 느껴졌다. 의아하게 생각하던 그에게 "이것은 X선이 아니라 새로운 방사선이다!”란 생각이 뇌리를 스쳤다. 그는 자신이 발견한 방사선에 ‘N선’이라는 이름을 붙이고 N선이 X선과는 다른 성질을 가진다는 점을 후속 실험을 통해 주장했다. 예를 들어, N선은 나무나 검은 종이처럼 가시광선이 투과하지 못하는 물체는 쉽게 투과하지만 가시광선이 통과하는 물이나 암염은 투과하지 못한다고 발표했다.


프랑스를 비롯한 유럽 전역은 N선 발견에 열광했다. 너도나도 N선을 감지했다는 보고가 잇따랐다. 100명이 넘는 과학자들이 N선 연구에 뛰어들어 2~3년 사이에 300편 이상의 논문을 쏟아냈다. N선을 미간에 쏘면 느끼지 못했던 냄새를 맡게 된다는 연구까지 나올 지경이었다. 사람들은 블롱들로가 퀴리 부부에 이어 노벨 물리학상을 받을 거라 확신했다.



르네 블롱들로



하지만 로버트 우드라는 미국 과학자가 의문을 제기하면서 분위기는 급반전됐다. 블롱들로와 함께 실험을 재현하던 그는 몰래 석영 프리즘을 제거하고 "N선이 감지되느냐?"고 물었다. 블롱들로는 우드의 속임수를 알아채지 못하고 "N선이 감지된다”고 말했다. 프리즘이 없으면 N선 자체를 볼 수 없는데도 말이다.


우드가 <네이처>지에 이 사실을 공개하자 앞다투어 블롱들로를 칭송하던 사람들이 180도 입장을 선회하며 “솔직히 N선을 보지 못했다"고 고백하기 시작했다. 그리고 N선에 관한 논문은 과학계에서 썰물처럼 사라져 버렸다. 그럼에도 프랑스 과학 학술원은 여전히 블롱들로를 옹호하며 그에게 '르콩트 상'을 수여했다. 독일에 비해 낙후된 프랑스 과학계의 위신을 세워준 블롱들로의 공을 인정하지 않을 수 없었던 것이다. 하지만 학술원이 상장에 명시한 공로는 N선 연구가 아니라 '평생 쌓은 업적 전체’였다.



로버트 우드



블롱들로는 쏟아지는 비난을 이겨내고 <N선>이라는 책까지 출간하며 N선의 존재를 끝까지 주장했으나 사람들은 그를 철저히 외면했다. 그는 1909년에 과학계를 떠났고 얼굴을 드러내지 않은 채 살다가 1930년에 쓸쓸히 세상을 떠났다. N선은 이미 사람들의 기억에서 완전히 사라진 뒤였다.


N선의 정체는 무엇이었을까? 그는 N선을 '똑바로' 본 적이 없었다. 처음에 N선을 발견했다고 느끼던 순간에도 곁눈으로 감지했을 뿐이었다. 인간의 눈은 색깔을 감지하는 원추세포와 명암을 인식하는 간상세포로 이뤄져 있는데, 눈 가장자리에 놓인 간상세포가 감각에 더 예민하다. 눈동자가 정면을 향해도 옆에서 들어오는 희미한 빛을 감지하여 주변 변화에 대응할 수 있는 이유는 간상세포 덕이다. 문제는 간상세포가 지나치게 민감해서 곁눈으로 볼 때 원래보다 더 밝게 빛을 감지한다는 것이다. 블롱들로가 X선이 프리즘에 닿는 순간 곁눈으로 무언가가 밝아짐을 느낀 까닭은 N선이 존재해서가 아니라 그의 간상세포가 활성화됐기 때문이었다. N선은 그의 눈이 만들어낸 착각이었다.


눈으로 관찰했다고 해서 항상 옳은 것은 아니다. 블롱들로의 이야기가 단적으로 보여 주듯 우리 몸의 감각기관을 사용한 관찰은 객관적이지 못하다. 판단을 명철하게 내리는 방향이 아니라 인간의 생존을 극대화하는 방향으로 감각기관들이 진화한 까닭이다. 그러니 ‘눈으로 보고 귀로 들었으니 사실이다’라는 판단에 스스로 비판적이어야 한다.


블롱들로는 N선을 주장하기 전까지는 매우 존경 받았고 과학적 업적도 뛰어난 사람이었다. 그랬던 그가 N선의 존재를 맹신했다고 비웃고 싶겠지만, 사실 비판 받아야 할 사람들은 N선을 봤다고 동조한 과학자들이다. 그들은 왜 보이지도 않는 N선으로 수백 편의 논문을 써낸 것일까? 그 이유는 당시 첨단과학이었던 방사선 분야에서 N선 연구를 통해 명성을 얻고자 했던 그릇된 욕망 때문이다. 한몫 잡으려는 욕망이 뵈지 않는 N선을 확신하게 했고 N선이 실제로 존재하는 양 떠들게 만들었던 것이다.


눈에 보인다고 중요한 것은 아니다. 생텍쥐페리의 <어린왕자>에 등장하는 여우는 이 말의 의미를 알고 있었을 것 같다. “중요한 것은 눈에 보이지 않아”라고 했으니 말이다.


(*본 글은 월간 샘터 2014년 8월호 '과학에게 묻다'에 실렸던 제 칼럼입니다)



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‘에빙하우스 착시(Ebbinghaus Illusion)’이란 말을 들어본 적이 있나요? 이것은 동일한 크기의 원이라 해도 주변을 둘러싼 다른 원의 크기에 따라 그 크기가 다르게 느껴지는 착시 현상을 말합니다. 아래의 그림을 보면 이 착시가 무엇인지 바로 알 수 있을 겁니다. 보다시피 두 개의 회색 원의 크기는 동일한데도 왼쪽의 원이 더 크게 눈으로 인식되죠.





퍼듀 대학교의 심리학자 제시카 위트(Jessica K. Witt)와 동료 연구자들은 에빙하우스 착시를 통해 목표의 크기를 다르게 인식하도록 조작하면 성과가 어떻게 달라지는지 궁금해 했습니다. 홈런을 친 야구선수들이 평소보다 공이 크게 보였다는 말을 하는 것처럼, 실제보다 목표물을 크게 인식하면 성과가 좋아질 가능성이 있습니다. 하지만, 실제 크기보다 과장되어 인식하면 오히려 목표를 정확히 조준하지 못해서 성과가 나빠질 가능성도 충분했습니다. 실험을 통해야만 무엇이 진실인지 알 수가 있겠죠.


위트는 직경 5 cm(정확히는 5.08 cm)의 구멍을 만들어 놓고 그 위에 바닥을 비추는 프로젝터를 설치하여 에빙하우스 착시를 구현했습니다. 위트는 36명의 참가자들에게 구멍 주위를 직경 3.08 cm짜리 원 11개를 비추는 경우와, 직경 28 cm짜리 원 5개를 비추는 경우를 보여주고 각각 구멍의 크기가 어느 정도일지 가늠해보도록 했습니다. 참가자들은 구멍이 큰 원들 주위에 있을 때보다 작은 원들 주위에 있을 때 더 크게 인식함으로써 에빙하우스 착시를 경험하고 있음을 드러냈습니다.


위트는 참가자들에게 10개의 공을 주고 구멍에서 3.5 m 떨어진 곳에서 퍼팅하여 구멍 안으로 가능한 한 많은 공을 집어넣어 보라고 지시했습니다. 그 결과가 바로 다음과 같은 그래프로 나타났습니다. 보다시피 구멍이 작은 원들 주위에 있을 때의 성과가 큰 원들 주위에 있을 때보다 더 좋았습니다.


출처: 아래 명기한 논문


이 결과는 목표의 크기를 실제보다 크게 인식할 경우 자신감이 높아지고 그에 따라 성과도 좋아진다는 사실을 보여줍니다. 홈런 친 타자가 공이 수박만큼 크게 보였다고 말하는 것이 거짓말이 아님을 짐작케 합니다. 그런데, 위트의 실험은 우리가 평소 ‘착시나 편향에 휘둘리지 마라’고 조언하는 것을 무색하게 만드는 결과입니다. 오히려 목표물이 눈에 크게 들어온다는 ‘긍정적인 착각’을 해야 성과가 나아진다고 말하기 때문이죠. 축구, 농구, 야구, 골프 등 물리적인 목표물이 있는 스포츠에만 해당되는 것인지, 아니면 이를 일반화하여 과장된 긍정적인 마인드를 갖는 것이 목표 달성에 도움이 된다고 말할 수 있는 것인지 아직은 쉽사리 판단하기 어렵습니다.


‘목표물이 크게 보인다’ 혹은 ‘목표가 멀지 않았다’라는 약간의 긍정적인 마인드가 나쁠 것은 없다고 보는 게 좋겠죠. 홈런을 치려면 일부러 공이 수박처럼 크게 보인다고 자기암시를 하는 게 나을 수 있습니다. 물론 현실을 무시한 지나친 자신감은 독이지만요.



(*참고논문)

Witt, J. K., Linkenauger, S. A., & Proffitt, D. R. (2012). Get me out of this slump! Visual illusions improve sports performance. Psychological Science, 23(4), 397-399.



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2014년 5월 29일부터 6월 26일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들입니다. 오늘 우리나라의 16강 탈락이 확정되었는데요, 성적 부진의 원인 중 하나를 ‘국민들의 열띤 응원 실종’이라고 적는 기사가 꼭 나올 것 같습니다. 일이 벌어지고 난 후에 분석은 누가 못하겠습니까? 축구 성적보다 훨씬 암울하고 한편으로는 아주 우스운 현실에서 잘 살아내기를 바랄 뿐입니다. 즐거운 금요일 되세요. 



[사업계획서에 대하여]


전형적이고 '쓸모없는' 사업계획서 패턴

(1) 시장을 예측한다

(2) 매출계획을 세운다

(3) 자원조달계획을 세운다

(4) 사업을 한다

(5) 다시 (1)로 돌아간다


유용한 사업계획서 패턴

(1) '열망(혹은 미션)'을 설정하고 구체화한다

(2) 그 미션에 다가가기 위한 '똑똑한 방법'들을 규명한다

(3) 그 방법을 실행하여 교훈을 얻는다

(4) 다시 (2)로 돌아간다





[의사결정과 판단 착오에 대하여]


- 눈에 보이지 않는다고 중요하지 않은 것이 아니다. 수치로 측정되지 않는다고 중요하지 않은 것이 아니다.


- 진단 결과에 확신하는 의사일수록 오진일 확률이 높다는 연구 결과가 있다. 그렇다면, '그런 것이 틀림없어'라고 말할수록 틀릴 확률이 높은 건 아닐까?


- 임원으로 올라갈수록 현장의 목소리로부터 멀어진다. 이는 통찰력의 저하로 이어진다.


- 오류를 범하지 않겠다는 생각이 더 큰 오류를 야기한다.


- 감정 동요가 없다고 해서 좋은 의사결정을 내리는 것은 아니다. 자기 감정을 상세하게 인식할 수 있는 사람이 좋은 의사결정을 내릴 수 있다.


- 조직 내의 갈등을 해결하기 위한 첫 단추는 '갈등은 나쁜 것이 아니다'란 걸 서로 수용함에 있다.


- 대형사고는 이른 아침에 자주 일어난다. 체르노빌 원전, 스리마일 섬 원전, 엑슨발데즈 호. 사고의 원인엔 '수면 부족'이 있었다.



[성과급에 대하여]


- 높은 성과급, 도전적이고 재미있는 일 등이 직원들의 동기를 높일 거라고 흔히 생각한다. 하지만 나이 많은 직원들은 그런 것보다 안정적인 고용 상태가 훨씬 중요하다. 직원들의 동기 유발 요인들이 동일하다고 가정해서는 안 된다.


-‘ 성과를 내면 성과급을 많이 주겠다고 말하는 것'보다 '일단 충분한 성과급을 주고 나서 성과를 내지 못하면 추후의 성과급을 줄이겠다고 말하는 것'이 더 효과적일지 모른다.


- 높은 성과급, 도전적이고 재미있는 일 등이 직원들의 동기를 높일 거라고 흔히 생각한다. 하지만 나이 많은 직원들은 그런 것보다 안정적인 고용 상태가 훨씬 중요하다. 직원들의 동기 유발 요인들이 동일하다고 가정해서는 안 된다.


- 실수를 줄이면 보상하겠다는 정책만큼 우스운 것도 없다. 이런 정책은 '실수를 감추도록' 만들 뿐이라 더 큰 문제를 야기하고 만다.


- 강력한 성과주의와 '야구선수식' 연봉제가 대세이고 첨단이라고 믿는 분들을 만나면 답답해진다. 지친다.


- 저성과자는 2가지 종류가 있다. 자신이 저성과자임을 수용하고 노력하는 자와, 끝내 저성과자임을 거부하는 자. 회사에서 함께 갈 저성과자는 전자다.



[전략에 대하여]


- 많은 기업들이 실험 없이 전략을 바로 실행에 옮긴다. 실험에 드는 비용이 아깝다는 이유다. 전략이 실패하여 '꼴아박는' 비용에 비하면 실험비용은 새 발의 피인데도 말이다.


- 여성용품을 주로 파는 기업(예컨대 화장품 회사)에 여성 임원들의 숫자가 적은 건 이상하지 않은가?


- 진취적이고 도전적인 과제를 수행함에 있어 팀워크는 오히려 방해가 된다. 팀 활동은 구성원들을 안정지향으로 만들기 때문이다.


- 안정을 추구하는 사람들은 안정이 깨졌을 경우, 안정된 상태로 돌아가기 위해서 위험을 기꺼이 수용한다.



[경쟁에 대하여]


- 경쟁심이 필요없는 자리에 경쟁심을 측정하는 방식으로 사람을 뽑는다면, 경쟁심만 강한 사람으로 채워질 뿐.


- 경쟁을 권장하는 조직에서 솔직한 대화는 없다.


- 다른 사람에게 대한 차별은 이기심 때문에 발생한다.


- 경쟁을 하면 어떤 일이 더 재미있어지긴 하지만, 경쟁 상황이 사라지고 나면 그 일은 하기가 싫어지게 된다. 그래서 다시 경쟁에 빠져드는 악순환이 발생한다. 결국 일을 즐기지 못하는 상태가 되고 성과는 정체되거나 저하된다.





[조직문화에 대하여]


조직문화의 변화가 어려운 조직인지 아닌지를 판별하는 방법.


(1) 전부를 걸어야 크게 얻을 수 있다

(2) 모든 달걀을 한 바구니에 넣으면 안 된다


(1)보다 (2)를 선호하는 비율이 클수록 조직문화의 변화는 어렵다. 특히 CEO가 (2)를 선호하면 더욱 그렇다.



[칭찬과 설득에 대하여]


- 칭찬이나 격려가 모든 직원들에게 도움이 되는 것은 아니다. 실수를 줄이는 데 초점을 맞추는 직원들은 자신을 격려하고 칭찬하는 말을 가능한 한 피하려 한다. 칭찬이 모든 직원들의 동기 유발 방법은 아니다.


- 반대급부를 기대하는 칭찬은 안 하니만 못하다.


- 설득으로 믿음을 바꾸진 못한다. 행동을 바꿀 수 있을뿐이다. 그것도 아주 일시적인 행동만을.


- 태도가 바뀐다고 해서 행동이 바뀌지 않는다. 행동을 바꾸지 않는 교육은 무의미하다.


- 칭찬을 받으려면 비난을 두려워 말라. 비난을 피하려면 칭찬을 구하지 말라.



[인간관계에 대하여]


- 자신을 언제나 좋아하는 사람보다 처음엔 자신을 별로라고 생각했다가 점점 자신을 좋아하는 사람을 더 마음에 들어한다.


- 불안을 느낄수록 자신을 좋아하는 사람을 더 좋아하게 된다. 불안할수록 거절 당하는 것을 싫어하기 때문이다. 거절 당하는 것을 견딜 수 없다면, 그것은 마음의 불안함을 뜻하는 것이다.


상사들에게 직원들에 대한 피드백이 중요하다는 메세지를 전한 다음, 몇 시간 지나서 "지난 6개월 동안 직원들에게 얼마나 많이 피드백했습니까?"라고 물으면, 실제보다 피드백을 더 많이 한다고 대답할 가능성이 크다.


- (문) 누군가가 나를 좋아하게 만들기 위한, 더 효과적인 방법은?


(1) 그에게 무언가를 선물한다

(2) 그가 나에게 무언가를 선물하게 만든다


(답) 2번



[고달픈 삶에 대하여] 


- 사람들은 고달픈 생활을 피할 수 없다고 생각할 때는 고민하지 않는다. 그런 고달픈 생활을 벗어나려고 생각할 때 고민이 시작되고 증폭된다. 따라서 고민하고 고뇌하는 자들은 그런 자기 자신을 스스로 응원해야 한다. 고민하는 자신을 자학해서는 안된다.


- 단순한 결핍이 좌절을 야기하지 않는다. '상대적 결핍'이 좌절을 경험케 한다. 충분히 먹고 산다고 해도 '상대적 결핍'이 존재하는 사회는 위험하다. 그런 좌절은 사람들의 공격성을 추동하기 때문이다.


- 성공과 승리가 동의어로 쓰이는 세상은 많은 이들을 피폐하게 만든다.


-‘ 컵에 물이 반 밖에 없다' vs '컵에 물이 반이나 있다' 사람들은 보통 긍정적 사고를 언급하며 후자가 바람직한 사고방식이라 말한다. 정말 그럴까? '컵에 물이 반 밖에 없다'고 여겨야 절박한 마음에 오히려 실행력이 커지는 건 아닐까? 대책 없는 긍정적 사고는 status quo(현상유지)를 합리화한다.





[인간의 심리에 대하여]


- 자신의 자기애적 성향(나르시시즘)을 '높은 자존감'이라고 착각하는 사람들이 종종 있다. 그런 사람들은 부당하다고 생각하는 일에 불같이 화를 내고 복수하려 한다.


- 자기 자신을 고고하고 품위 있다고 여기는 사람일수록 누군가가 자기 때문에 상처를 받는다면 미안해하기보다는 '상처 받아도 싸다'고 생각한다. 그래야 자신의 품위가 유지되기 때문이다. 권력자들이 세월호 참사 유가족을 향해 이상한 말을 지껄이는 심리적 이유도 이와 유사하지 않을까?


- 금지된 행동에 대해 심한 처벌을 내리면 그 행동을 더 좋아하게 된다.



[수학맹에 대하여]


- 20퍼센트가 '5분의 1'과 같다는 걸 아는 영국인은 65% 밖에 안 된다는. '0.3 곱하기 360'을 계산할 줄 모르는 미국 고등학생은 36%나 된다는. 수학맹.


- 영국 하원의원들에게 "동전을 두 번 던져 모두 앞면이 나올 확률은 얼마인가?"란 간단한 확률 문제를 냈다. 정답은 25%. 정답을 말한 사람은 97명 중 40%에 불과했다고 한다. 우리나라 국회의원들의 성적은 어떨까?


-  수학 울렁증이 있는 사람들은 어려운 수학 문제를 접할 때면 육체적 고통을 관장하는 뇌의 부위가 활성화된다고 한다. 그렇다면, 수학에 약한 사람들은 시험 보기 전에 진통제 한 알 먹고 들어가면, 울렁증이 조금이나마 줄어들어서 시험을 잘 볼 수 있지 않을까? 나의 가설.



[전문가의 폐해에 대하여]


- 전문가의 폐해 1. 사람들이 스스로 생각하기를 멈추도록 만든다.


- 전문가의 폐해 2. 사실이 드러나도 자신의 생각을 바꾸지 않는다.



[묻고 답하기]


(문) CEO가 어떤 직원에게 매우 어렵고 매우 도전적인 과제를 부탁하면서 성공하게 되면 보상하겠다고 약속한다. 그 직원이 그 과제를 성공시켰을 때, 다음 중 어떤 경우에 그 직원은 같은 난이도의 다른 과제를 수행하고 싶다는 마음이 더 크게 들까?


(1) CEO가 100만원을 보상할 경우

(2) CEO가 1억원을 보상할 경우


답: 각자 생각해 보기 (^_^)



(문) 마음에 안 드는 A라는 업무가 있다. 다음 중 어떤 경우에 A라는 일이 긍정적으로 느껴질까? 


(1) 자기가 좋아하는 사람이 A업무를 시킬 때

(2) 자기가 싫어하는 사람이 A업무를 시킬 때


답: (2)번



[기타] 


-‘ 거의 완벽한 상황'은 '완벽한 상황'과 비슷하지 않다. 이 둘은 매우 다르다.


- 방황은 소모나 낭비가 아니다. 방황은 꿈이다


- 관계란, 상대방에 관한 나의 해석이다.


- 우리는 앞선 시대를 살아간 사람들의 무식함과 무지에 놀란다. 하지만, 미래의 사람들은 우리의 무지를 보고 역시 놀랄 것이다.


- 무엇인가에 집중한다는 것은 다른 무엇인가를 놓친다는 뜻이다.


- 노동조합은 '썩은 사과'라고 누구나 인정하는 직원의 입장을 대변해서는 안 된다. 썩은 사과의 입장이 직원 전체의 입장이라 오해하는 노동조합이 간혹 있다. 썩은 사과로부터 좋은 사과를 보호하는 것도 노동조합의 역할이지 않을까? (이런 말 하면 또 어용 컨설턴트라 욕하지 싶다. ^^ )




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2013년 12월 27일부터 2014년 1월 19일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 짧은 생각입니다. 2014년 1월도 벌써 절반 이상이 지나갔네요. 헬스클럽은 이제 다시 한산해졌겠죠? ^^




[직원 채용에 대하여]


채용의 제1원칙: 진심으로 조직을 위하는 마음이 있는 자만을 채용하라.

채용의 제2원칙: 배우자를 결정하듯 채용하라.

채용의 제3원칙: 일할 사람이 아니라 함께 할 사람을 채용하라.


시간이 흐를수록 조직은 비슷비슷한 사람들로 채워진다. 경영자는 자신과 비슷한 사람을 곁에 두고 싶어하고 직원들은 눈에 들기 위해 경영자를 닮으려 하기 때문이다. 생물학적 다양성을 잃을 때 생태계가 위험하듯, 구성원들의 다양성이 훼손되면 조직은 위험하다.


경영자를 가장 괴롭히는 문제는 전략에 대한 문제가 아니다. 사람에 대한 문제다.


누가 일 잘하는 직원인지, 누가 아무런 가치 없는 직원인지, 누구나 서너 달 같이 일해보면 '그냥 안다'. 이런 판단이 '주관적인 판단'이라는 이유로 비난하는 것은 옳지 않다. 직원들은 상사의 주관적 판단을 밑도 끝도 없이 비난해서는 안 된다. 직원들도 누가 '무능한 상사'인지 아닌지 그냥 일해 보면 알지 않는가? 솔직해지자.


(문) 어떤 유형의 직원을 가장 먼저 내보내야 하는지 순서대로 쓰시오.


(1) 실적이 형편 없는 직원

(2) 게으름을 지속하는 직원

(3) 성장하지 않는 직원

(4) 상사에게 대드는 직원


(모범답안) 2-3-1-4   (여러분의 생각은?)



출처: www.enlawyers.com



[행복의 의미에 대하여]


행복은 즐거운 것이 아니다. 즐거운 것과 고통스러운 것이 완벽한 비율로 섞인 스프다.


행복은 감정이 아니다. 살아가는 방식이다.


다른 사람에게 불행하다는 생각을 갖게 만드는 가장 손쉬운 방법. "당신은 행복합니까?"라고 묻기.


지금보다 더 행복해지기 위해서 살자고 하는 사람은 절대 행복해지지 못한다. 행복은 재산과 같이 축적되는 그 무언가가 아니다.


인생은 만들어가는 걸까? 아니다. 인생은 그저 하루하루 호흡하고 경험하는 것이다.


'나'를 찾지 마라. 현재의 '나'가 바로 당신의 '나'다. '진정한 나'는 바로 '지금의 나'다.


당신에게 가장 시급한 것은 느긋함이다.


인간은 모두 이중, 삼중, 다중인격자다. 진정한 자아란 없다.


정체성이란 '나는 이런 사람이다'뿐만 아니라 '나는 이런 사람이 아니다'라는 것도 함께 포함된다.


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[긍정적 마인드에 대하여]


긍정적 마인드란 부정적 감정을 긍정적 감정으로 돌려 놓는 것이 아니다. 그 부정적 감정을 있는 그대로 인정하는 것이다.


나는 매사에 긍정적인 사람이 싫다. 매사에 부정적인 사람도 싫다.


당신의 부정적인 감정을 부정적으로 생각하지 말라. 당신의 긍정적인 감정을 긍정적으로 생각하지도 말라.


악의가 없다고 해서 악한 행동이 면죄되지는 않는다. 쾌감을 얻을 목적이 없었다고 해서 악한 행동이 면죄되지 않는다.


'나는 솔직한 사람이야'라는 말은 '나는 감정 통제를 잘 못해'라는 뜻일지 모른다.


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[인간의 오만함에 대하여]


인간의 만물의 영장이라는 말은 인간의 오만함을 극명하게 드러낸다. 인간은 만물의 영장이 아니라 만물의 영장이고 싶어하는 유일한 동물일 뿐이다.


인간의 동물보다 우월한 한 가지 이유. 거짓말을 할 수 있다는 것.


빵을 공정하게 나누려면, 한사람에게 빵을 나누게 하고 그사람이 '가장 나중'에 자기 몫을 가져가도록 해야 한다. 우리나라는 빵을 공정하게 나누는 사회인가?


한 국가의 수준은 위정자의 속임수를 간파하는 국민의 능력에 비례한다는 생각.


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[CEO의 착각에 대하여]


CEO가 직원들과 자주 이야기하고 자주 식사를 하는 것이 항상 좋은 방법은 아니다. 폐쇄적, 강압적, 위계적 문화가 자리잡고 있다면, 직원들은 CEO와 만나면서도 '연극'을 한다. CEO는 그 연극을 보고 '별 문제 없다. 괜찮다'라고 착각할지 모른다.


리더는 열심히 일하는 사람이 아니다. 다른 사람이 일을 잘하게 만드는 사람이다.


자신의 카운셀러를 직원보다 사랑하는 CEO가 있다면 그는 정말 잘못하고 있는 것이다.


신임 CEO나 신임 임원의 무능함을 알아차리는 방법. "전임자의 '잘한 결정'을 뒤엎고 다시 결정하려고 하는지 보면 된다"


(심하게 말하면...) 대부분의 미션 스테이먼트는 허영이다.


기업의 미션에 '돈을 벌자'란 말은 거의 없다. 왠지 그 말이 들어가면 격이 떨어지는 것 같다고 생각하는 듯 하다. 실제로는 '돈을 버는 일'에만 매달리면서...


흔히 조직의 비전과 개인의 비전을 일치시켜야 한다고 말한다. 헌데, 그게 가능한 일일까? 왜 둘을 일치시켜야 하는가?


기업들은 당연히 경쟁에서 이기려고 한다. 하지만 그들 대부분은 고객만을 바라볼 뿐 경쟁사를 직접 공격하지 않는다. 어찌된 일인지 직원들끼리 경쟁시켜서 더 많은 고객을 끌어오는 일에만 열중이다. 이상한 일이다. 경쟁에서 이기려면 진정한 경쟁을 하라. 경쟁사와 직접 싸우라는 말이다.


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[다르게 생각하기]


단순할수록 좋다는 생각은 진짜로 좋다기보다는 복잡한 사회현상을 외면하기 위한 핑계 아닐까? 단순한 것이 과연 좋을까?


시장이 어려워지면 오히려 가격을 올려라. 고객은 높은 가격을 높은 가치라 여길 것이다. 그리고 남들과 다른 것을 팔아라. 높은 가격을 정당화할 만한.


혁신의 뜻. 고객의 머리 속에서 제품이나 서비스를 예측 가능성의 영역에서 예측 불가능성의 영역으로 재포지셔닝하는 것.


사람들은 광고를 신뢰하지 않는다. 입소문이 최고다. 점집의 최고 마케팅은 "그 점쟁이가 용하대~"이지 "국내 최고의 포춘 텔러"라는 광고카피가 아니다. 하지만 '입소문 마케팅'이 통하려면 기본에 충실해야 한다.


컨설턴트의 잘못된 관점. "베스트 프랙티스를 다운로드하여 클라이언트에게 인스톨하면 된다는 식"



Comments

  1. Favicon of http://www.freedomsquare.co.kr BlogIcon 전경련 자유광장 2014.01.21 10:20

    잘 읽고 갑니다. :)

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여기 두 명의 강사가 있습니다. 한 사람은 허리를 꼿꼿이 편 상태로 신뢰감 있는 목소리로 아무런 자료를 보지 않고 유창하게 말을 이어갑니다. 그는 수강생들과 눈을 잘 마주치면서 적절하게 제스쳐도 취할 줄 아는 강사입니다. 다른 한 강사는 이와는 반대로 교탁 앞에 꾸부정한 자세를 취한 채 종이에 적힌 내용을 읽어 내려가기만 합니다. 사람들과 눈을 맞추기는커녕 읽다가 자주 더듬거리고 준비한 자료를 이리저리 뒤적거리기까지 합니다.


여러분이 두 명의 강사로부터 아주 생소한 주제로 강의를 들었다고 해보죠. 여러분은 누구에게 높은 점수를 주겠습니까? 누가 더 지식이 풍부하고, 더 강의를 잘 준비했으며, 더 효과적으로 지식을 전달하는 사람일까요? 우문인가요? 당연히 여러분은 더듬거리는 강사보다는 유창하게 이야기하는 강사에게 높은 점수를 줄 겁니다.


그렇다면 이번에는 질문을 바꿔보죠. 둘 중 누구에게 강의를 들었을 때 여러분은 강의에서 들은 내용을 더 잘 기억할 수 있을까요? 다시 말해, 누구에게 강의를 들을 때 교육의 효과가 높을 거라고 생각합니까? 이번에도 당연히 여러분들 중 거의 대부분이 '유창한 강사'라고 답했을 겁니다. '더듬거리는 강사'를 선택한 사람은 아주 극소수겠죠.



그림 출처: http://everydaylife.globalpost.com/senior-lecturer-vs-professor-5048.html



하지만 이러한 판단이 옳지 않음(착각임)을 지적하는 연구가 있습니다. 아이오아 주립대학교의 샤나 카펜터(Shana K. Carpenter)와 동료 연구자들은 유창한 강사로부터 강의를 듣든, 더듬거리는 강사로부터 강의를 듣든 교육의 효과는 별 차이가 없음을 실험을 통해 주장합니다. 카펜터는 동일한 사람이 똑같은 내용으로 강의를 하되, 앞서 언급했듯이 강사가 유창하게 말하는 동영상과 미숙하게 말하는 동영상을 준비하여 실험 참가자들에게 보도록 했습니다. 


카펜터는 참가자들에게 이 실험이 기억력 테스트라고 알렸고 가능한 한 집중하여 강의를 들어 달라고 요청했죠. 동영상을 보고 나서 참가자들은 강의에서 얻은 정보를 나중에 얼마나 잘 기억해낼지 예상해보라는 질문을 받았습니다. 카펜터는 참가자들에게 10분 동안 다른 작업을 수행하도록 한 후, 참가들에게 강의에서 들은 내용을 5분 동안 가능한 한 자세하게 기록해 달라고 했습니다. 실제로 강의 내용을 얼마나 잘 기억하는지 측정함으로써 참가자들의 예상과 비교해보기 위해서였습니다.


유창한 강의를 들은 참가자들은 미숙한 강의를 들은 참가자들에 비해 자기들이 더 많은 내용을 기억해내리라 예상했지만, 실제로는 그렇지 못했습니다. 참가자들이 써낸 답을 면밀히 분석한 결과, 유창한 강의를 듣든 미숙한 강의를 듣든 기억해낸 정보는 차이가 나지 않았으니까요. 참 이상한 일이죠? 유창한 강의를 들으면 교육을 잘 받았다는 느낌이 들긴 하지만 실제로는 내용을 더 잘 기억해내는 것은 아니었으니까 말입니다.


그렇다면, 강의의 유창함과 미숙함이 수강생들이 스스로 공부하는 시간에는 어떤 영향을 미칠까요? 다시 말해, 유창한 강의를 듣고 나서 강의에서 들은 내용을 복습하는 시간은 미숙한 강의를 듣고 난 후에 복습하는 시간보다 길까요, 짧을까요? 후속 실험에서 카펜터는 앞선 실험에서 사용했던 2개의 동영상을 참가자들에게 보여준 후, 강사가 말한 내용(스크립트)을 참가자들 각자가 보는 모니터에 띄웠습니다. 카펜터는 참가자들에게 시간을 원하는 만큼 줄 테니 스크립트를 학습해도 좋다고 일렀습니다.


컴퓨터를 통해 측정된 복습 시간을 분석해보니, 두 그룹 사이에 차이는 미미했습니다. 앞선 실험과 똑같은 방식으로 강의 내용을 기억해 보라고 하니, 역시 두 그룹 간의 차이는 없었습니다. 강의의 유창함 여부는 공부 시간에도 기억력에도 영향을 미치지 못한다는 것이 이 연구의 결론입니다. 


하지만 현실에서 우리는 유창하게 강의하는 사람에게 훨씬 후한 점수를 줍니다. 그 사람에게 강의를 들으면 뭔가 더 많이 배우고 있다고, 나중에 더 많은 지식이 머리에 남을 거라고 기대하죠. 카펜터의 연구는 이런 판단이 착각일 수 있음을 경고하는 차원에서 의미가 있습니다. 


그렇다면 왜 유창한 강의를 들을 때 더 많이 배우고 있다고 착각하는 걸까요? 카펜터는 전문가적인 분위기가 뿜어져 나오는 사람을 볼 때 우리는 그가 전문성을 갖추기까지 얼마나 고된 과정을 거쳤는지 알아차리지 못하고 그런 전문성을 '쉽게 보는' 경향이 있다고 지적합니다. 강사가 유창하게 지식을 전달하면 그 지식을 얻기까지의 어려움을 인식하지 못하고 은연 중에 그 지식을 '쉽게만' 본다는 것이죠. 그래서 어떤 강의를 들은 후에 교육의 효과를 스스로 측정하고자 한다면 '얼마나 강사의 말을 잘 이해했는가?'가 아니라 '나는 강사가 말한 내용을 명확하게 설명할 수 있는가?'가 되어야 한다고 카펜터는 말합니다.


이 연구가 실험실에서 이루어졌기에 현실의 교육 환경에서도 그대로 적용할 수 있는가란 한계가 분명히 존재하지만, 유창한 강의를 들었다고 해서 스스로 많이 배웠다, 배운 것을 오랫동안 기억할 수 있겠다, 라고 생각해서는 안 된다는 시사점을 얻을 수 있습니다. 공부는 강의 수강에서 그치는 게 아니라 수강 후에 스스로 얼마나 학습하느냐가 관건이라는 것이죠. 여러분은 어떻습니까?



(*참고논문)

Carpenter, S. K., Wilford, M. M., Kornell, N., & Mullaney, K. M. (2013). Appearances can be deceiving: instructor fluency increases perceptions of learning without increasing actual learning. Psychonomic bulletin & review, 1-7.



Comments

  1. ㅋㅋㅋ 2013.09.09 20:40

    명강의는 일단 잠이 안오고 중요한 논점을 정확히 집어주는 강의라고 할수 있습니다 그래야지 나중에 복습할때 중요점을 집중적으로 공부해서 학습능률을 올릴수 있습니다

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  2. BlogIcon 청년사대 2013.09.10 00:23

    너무 억지같네요.

    현실적으로 연봉 150억 강사와

    학교 선생님의 강의가 같나요?

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  3. 실험 2014.01.17 14:19

    명강사는 청자로 하여금 공부를 하게 동기 부여를 잘합니다

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