팀장과 팀원들이 서로 목표를 합의하는 과정에서 가장 큰 고민이 목표치(target)를 어느 정도로 설정하는 것이 효과적인가라는 문제입니다. 팀장은 도전적인 목표치를 제시하고 싶지만 팀원이 곤란한 표정을 짓거나 노골적으로 반발하는 경우가 생길까 염려합니다(요즘 팀장들은 팀원들 눈치를 많이 보는 게 사실). 게다가 전반적인 경기가 좋지 않고 회사가 경쟁사에 비해 경쟁우위를 상실한 시기라면, 즉 상황이 그리 우호적이지 않다면, 팀원들이 도전적 목표치를 겉으로는 받아들이더라도 절대 수용(buy-in)하지 않으리라 지레 겁을 먹곤 합니다. 상식적으로 볼 때, 나쁜 상황에서 도전적인 목표치를 주는 건 팀원에게 연말에 좋지 않은 평가점수를 받을 거란 암시를 미리 전달하는 것이기 때문이죠. 그래서 비우호적인 상황에서는 팀장이나 팀원이나 전년도와 동일한 수준의 목표치를 설정하는 것이 목표 합의의 원활함이나 직원들의 사기, 목표 달성의 가능성 등에서 적절하다는 결론에 이르죠.


그러나 이런 상식이 옳지 않음을 보여주는 연구 결과가 최근 발표되었습니다. 마드리드에 있는 IE 경영대학원의 안토니오스 스타마토지아나키스(Antonios Stamatogiannakis)와 동료들이 진행한 일련의 실험 결과는 목표치 수준에 대한 직원들의 인식이 상식과 다름을 보여줍니다. 연구자들은 305명의 응답자들을 5개의 소그룹으로 나눠서 학점, 저축, 테니스 등 3가지 영역에 대한 목표치를 '현상 유지', '조금 향상(small)', '어느 정도 향상(moderate)', '많이 향상(large)', '매우 많이 향상(very large)' 이라는 5개 수준으로 제시했습니다. 그런 다음, 목표치가 얼마나 어렵게 느껴지는지 5점 만점으로 판단해 달라고 질문했죠. 




상식적으로 현상 유지 목표치를 가장 쉽게 느끼리라 예상했지만, 결과는 흥미로웠습니다. (아래 그래프 참조) 현상 유지 목표치를  '조금 향상된' 목표치보다 더 어렵게 여긴다는 결과가 나왔으니까요(3.23 대 2.82, '어느 정도 향상'과 비슷한 정도의 어려움(3.49)으로 평가). 물론, 응답자들은 '매우 많이 향상된 목표치'로 갈수록 목표치 달성을 어렵게 생각했지만, 이 두 개의 목표치 사이에 발생한 '반전'은 상식과 달랐습니다. 그 이유가 무엇인지 이 실험만으로는 뚜렷하게 알 수는 없지만, 이 연구에서 얻을 수 있는 최소한의 시사점은 "현상 유지 목표치를 제시한다고 해서 팀원들이 그걸 쉽다고 여기지는 않는다. 오히려 '조금 향상된(small)' 목표치를 좀더 용이하다고 여긴다"입니다. 또한 "어느 정도 향상된(moderate) 목표치를 제시하는 게 목표치 수용 측면에서 현상 유지 목표치와 비슷하니, 팀원들이 향상된 목표치를 거부할 거란 생각은 옳지 않다"이겠죠.


(Source: 이 글 하단에 명기한 논문)



후속실험에서 연구자들은 응답자들을 두 그룹으로 나눠 어느 정도 향상된(moderate) 목표치와 현상 유지 목표치를 각각 제시한 다음, 목표 달성의 어려운 정도를 판단하고 그 이유를 답하도록 했습니다. 그랬던니, 어느 정도 향상된 목표치를 받은 응답자들은 현재 수준과의 '차이(gap)'를 지적하고 그 차이가 얼마나 작은지를 언급함으로써 목표 달성에 낙관적인 경향을 나타냈습니다. 반면, 현상 유지 목표치를 받은 응답자들은 상황에 따라 실패할 수 있다는 이유를 더 많이 제시함으로써 목표 달성에 비관적인 모습을 보였죠. 


왜 그럴까요? 연구자들은 이렇게 설명합니다. 사람들이 현상 유지 목표치를 부여 받으면 예전 수준과의 차이가 없으니 목표를 둘러싼 상황(context)에 더 민감해지기 마련이고 상황이 안 좋아지면 실패할 수 있는 이유를 더 많이 떠올리게 된다는 것입니다. 현상 유지 목표치를 주면 직원들이 목표 달성에 자신감을 가질 것이라고 기대하지만 그 기대가 반대로 나타날 수 있다니, 참으로 아이러니한 일이죠?


이 결과를 보고 "에이, 내외부 환경이 확실히 좋지 않으면 직원들이 현상 유지 목표치를 더 용이한 것으로 생각하고 그걸 본인의 목표치로 채택하려고 할 걸요?"라고 의문을 던질지 모르겠습니다. 하지만 그렇지 않았죠. 연구자들은 우호적인 상황과 비우호적인 상황을 각각 설정한 다음, 현상 유지 목표치와 어느 정도 향상된 목표치를 제시하고서 앞서의 실험과 동일하게 목표 달성의 어려움을 측정했습니다. 그러자, '비우호적인 상황에서 현상 유지 목표치를 받을 때'를 '비우호적적인 상황에서 어느 정도 향상된 목표치를 받을 때'보다 더 어렵게 여긴다는 '이상한' 결과가 나왔습니다(3.93 대 3.39). 이것은 여러 가지로 내외부 환경이 비우호적으로 돌아가면, 현상 유지 목표치를 받을 때 내외부 상황(context)에 신경을 쓰는 경향이 더욱 증폭된다는 점을 보여줍니다.


그런데 지금까지의 실험은 응답자들이 목표 달성의 어려움을 판단할 때 각 목표치를 서로 비교해보지 않고 따로따로 판단하도록 했기에(이를 isolated evaluation이라 함) 오류가 발생했을지도 모릅니다. 현상 유지 목표치와 어느 정도 향상된 목표치를 함께 보면서 평가(이를 joint evaluation이라 함)하면 결과가 달라지지 않을까요? 이렇게 joint evaluation을 하도록 하니, 응답자들은 앞서의 실험과 달리 어느 정도 향상된 목표치를 현상 유지 목표치보다 어렵다고 평가했습니다(3.02 대 2.43). 


그런데 흥미로운 사실이 연구자들이 응답자들에게 "그러면 둘 중에 어떤 목표치를 부여 받을래?"라고 질문했을 때 나왔습니다. 예상과 달리, 응답자들은 현상 유지 목표치보다 어느 정도 향상된 목표치를 더 많이 선택했습니다. 비록 어렵긴 하지만 달성했을 때 얻을 만족감이 더 크리라 기대한다는 의미로 볼 수 있죠.




일련의 실험들은 목표치를 제시해야 하는 팀장들에게 다음과 같은 중요한 시사점을 줍니다. 


1. 현상 유지 목표치라고 해서 직원들이 쉽게 생각하지는 않는다.

2. 현상 유지 목표치는 약간 향상된(small) 목표치보다 더 어렵게 여긴다(상황에 더 많이 신경쓰게 되므로).

3. 현상 유지 목표치는 어느 정도 향상된(moderate) 목표치와 비슷한 어려움을 느낀다.

4. 비우호적인 상황에서는 현상 유지 목표치를 어느 정도 향상된 목표치보다 더 어렵게 여긴다(상황에 더 신경을 쓰게 되기 때문)

5. 현상 유지 목표치와 어느 정도 향상된 목표치를 함께 제시하면, 상대적으로 후자를 더 많이 선택한다(더 큰 만족을 줄 것이므로).


기존의 상식을 깨는 이 5가지 시사점을 기억해 두었다가 앞으로 다가올 목표 수립 세션에 참고하기 바랍니다. 경기가 안 좋아지니 무조건 직원들이 현상 유지 목표치를 선호할 거란 편견만 버려도 좋지 않을까요? 직원들은 작년과 똑같은 수준의 목표치를 그리 마음에 들어하지 않으니까요.



*참고논문

Stamatogiannakis, A., Chattopadhyay, A., & Chakravarti, D. (2018). Attainment versus maintenance goals: Perceived difficulty and impact on goal choice. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 149, 17-34.



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리더가 직원들과 목표 수립 과정을 진행할 때 직원들에게 자율적으로 목표를 수립하도록 유연성을 허용하는 것이 좋을까요, 아니면 직원에게 자율성을 주지 않고 팀 목표 달성을 위해 리더가 직원에게 반드시 달성해야 할 각자의 목표를 할당하는 것이 좋을까요? 둘 중 어떤 방법이 목표 달성도를 높이는 데 효과적일까요? 여러분이 직원의 입장이라면, 둘 중 어떤 방식을 선호합니까? 


스탠포드 경영대학원의 리윈 진(Liyin Jin)과 동료들은 '고객 충성도 프로그램(Customer Loyalty Program)'을 통한 실험을 통해 이런 의문에 답을 줄 수 있는 결과를 내놓았습니다. 고객 충성도 프로그램이란 거창해 보이지만 사실은 10잔 마시면 1잔을 공짜로 주는 식으로 커피숍에서 흔히 사용하는 스탬프 카드와 같은 것입니다. 진은 지역에 있는 여러 가지 맛의 요거트를 판매하는 지역의 한 요거트 가게를 섭외하여 고객 충성도 프로그램을 실험하기로 했습니다. 




이 가게에서 가장 잘 팔리는 맛은 사과맛, 바나나맛, 오렌지맛, 망고맛, 포도맛, 딸기맛이었는데, 진은 실험 참가자들을 둘로 나눠서 1그룹에게는 이 여섯 가지 맛을 순서와 상관없이 구매하면 하나를 공짜로 준다는 스탬프 카드를 제시했습니다. 반면 2그룹에게는 반드시 순서를 지켜서 여섯 개의 요거트를 구매해야 공짜 요거트 1개를 준다는 '엄격한' 스탬프 카드를 제시했죠. 예를 들어 바나나맛--> 애플맛 --> 딸기맛 --> 오렌지맛 --> 망고맛 --> 포도맛 순으로 구매를 해야 한다는 것이었습니다.


그런데 진은 각 그룹을 다시 2개씩의 소그룹으로 나눠 실험 조건을 달리했습니다. 스탬프 카드를 받으면 다른 날에 다시 가게에 들러야만 그때부터 스탬프 카드를 유효한 것으로 인정(즉 활성화)해 주겠다는 그룹과, 스탬프 카드를 받으면 다음 구매부터 바로 적립할 수 있게 해주겠다는 그룹으로 나눈 것입니다. 이렇게 소그룹으로 나눈 이유는 유연한 목표를 받았을 때와 엄격한 목표를 받았을 때, 참가자들이 요거트 가게의 고객 충성도 프로그램을 얼마나 수용(buy-in)하는가를 각각 따져보기 위함이었죠.


모두 800장의 스탬프 카드를 배포한 다음 한 달 반에 걸쳐 결과를 살펴보니(11월 둘째 주에 시작하여 12월 31일에 종료), 스탬프 카드에 도장을 다 찍어서 공짜 요거트를 받은 사람은 총 76명이었습니다. 분석해 보니, 유연한 목표를 부여 받은 참가자들 중 30퍼센트가, 그리고 엄격한 목표를 받은 참가자들 중에서는 12퍼센트가 스탬프 카드를 활성화시켜 달라고 가게를 방문했습니다. 스탬프 카드 활성화를 위해 가게를 다시 찾은 날에서도 차이가 났는데, 유연한 목표를 받은 참가자들이 더 일찍 가게에 찾아 왔습니다(평균 3.42일 대 5.79일). 이 결과는 목표를 유연하게 주어야 목표를 잘 수용한다는 점을 시사합니다. 


하지만 목표를 얼마나 달성했는지를 살펴보니 반대의 결과가 나왔습니다. 유연한 목표를 부여 받은 참가자들은 9퍼센트만이 스탬프를 다 찍었지만, 엄격한 목표(순서를 반드시 지켜 구매해야 하는)를 지시 받은 참가자들은 16퍼센트가 스탬프 카드를 완성했죠. 이것은 목표를 실제로 달성하는 데 있어서는 엄격한 목표, 즉 자율성을 제한하는 목표를 주었을 때가 더 효과적이라는 점을 보여줍니다. 




이 실험은 직원들의 목표 수립을 가이드하고 목표 달성을 추구해야 하는 리더들에게 중요한 시사점을 줍니다. 목표를 수립할 때 직원들이 목표를 받아들이도록 하려면 자율성을 주는 것이 좋지만, 목표가 한번 수립되면 그때부터는 변경의 여지를 최소화하는 것이 목표 달성에 유리하다는 점을 알려주죠. 좀더 생각하면, 목표 달성에 대한 직원들의 의지가 낮거나 달성해야 할 목표가 상당히 도전적이라면 목표 수립에 대한 자율성을 제한하고 유연하지 않더라도 '확고한' 목표를 제시하는 것이 유리함을 또한 유추할 수 있습니다. 반면, 직원들의 동기가 높은 수준이거나 목표가 상대적으로 용이한 거라면, 목표 수립의 자율성을 높이는 것이 좋겠죠. 


간단히 말해, 직원들이 목표를 수용(buy-in)하게 만드는 것이 중요하다면 목표 수립에 있어 유연한 접근이 필요하고, 목표를 완수(follow-through)하는 게 중요하다면 다소 유연하지 않더라도 '명확하고 확고하며 구체적인' 목표를 부여해야 한다는 것입니다.


곧 평가 시즌이 시작되고 내년도 목표를 수립해야 하는 시점이 다가옵니다. 어떤 방식으로 직원들과 목표를 합의해야 하는지 리더들의 고민도 깊어가는 시점입니다. 목표의 특징, 각 직원의 역량 및 동기 수준, 목표 완수의 필수 여부 등을 고려하여 직원들에게 '유연하게 다가갈지' 아니면 '엄격하게 소통할지'를 가늠해 보기 바랍니다. 



*참고문헌

Jin, L., Huang, S., & Zhang, Y. (2013). The Unexpected Positive Impact of Fixed Structures on Goal Completion. Journal of Consumer Research, 40(4), 711-725. doi:10.1086/671762


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이번 회에서는 구글 리워크가 제안하는 ‘팀의 OKRs 수립’ 방법과 OKRs의 등급을 매기는 방법, 그리고 OKRs을 주기적으로 업데이트하는 방법에 대해 알아본다.



*오늘 리뷰하는 리워크 사이트 주소


Develop team OKRs

https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/develop-team-OKRs/


Tool: Grade OKRs

https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/grade-OKRs/


Update OKRs regularly

https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/update-OKRs-regularly/



많은 기업들이 이미 그렇게 하듯이, 전사의 목적(Objectives)을 설정해야 그 밑의 팀과 개인들이 그것에 정렬하여 자신들의 목적을 수립할 수 있다. 하지만 그렇다고 해서 어떤 팀의 모든 OKR이 전사의 OKR을 모두 반영할 필요는 없다. 팀의 OKRs이 전사 OKRs 중 하나에만 초점을 맞춰도 된다. 다시 말해, 팀의 OKRs은 최소한 전사 OKRs 중 하나에 연계되어 있어야 한다는 뜻이다. 

—> 이것을 개인의 OKRs에 적용하면, 개인 OKRs 모두가 팀의 OKR과 정렬될 필요는 없지만 적어도 팀 OKRs 중 하나에는 정렬되어야 한다고 말할 수 있다.


팀의 OKRs을 수립하는 한 가지 방법은 팀리더들 모두가 모여 목표를 설정하는 것이다. 구글에서는 팀리더들이 때때로 모여 다가오는 분기의 우선순위(목적과 비슷한 의미라 보면 된다)를 전사 OKRs에 맞춰 설정하곤 한다. 

—> 개별 팀의 OKRs이라 해도 팀 내에서 결정되는 것이 아니라 관련 팀들 전체가 참여하여 각 팀의 OKRs 방향을 논의하는 문화가 구글에 정착되어 있음을 유추할 수 있는 대목이다.


이렇게 팀리더들이 모여 어떤 팀의 목적을 설정할 때 다음과 같은 질문들을 사용하면 도움이 된다.


- 팀의 목적들이 전사의 핵심 결과들과 연결되어 있는가?


- 회사가 성공적으로 전사 OKRs을 달성할 가능성을 높이는 쪽으로 팀의 목적이 설정되어 있는가?


- 이 팀이 해야 할 것임에도 누락된 것이 있는가?



OKRs은 단순한 체크리스트가 아니라는 점을 염두에 두어야 한다. OKRs은 팀이 해당 분기에 수행할 모든 일들을 나열한 ‘to-do list(할일 목록)’가 아니다. 만약 팀이 OKRs를 to-do list로 사용한다면, 팀이 도달하길 바라는 것보다는 팀이 완료하고 싶은 것을 지나치게 강요하는 결과로 이어질지 모른다. 팀이 보길 원하는 ‘임팩트(impact)’를 정의하는 데 OKRs을 사용하라. 그리고 그 임팩트를 달성하는 방법을 찾아내도록 하라. 

—> OKRs은 팀이 생각하는 여러 가지 목적과 핵심결과 중에 우선순위가 높은 것들을 논의를 통해 결정해야 한다. 팀이 수행하는 모든 일들을 나열하면 기존에 해왔던 일, 현재 하고 있는 일에만 집중하게 하고 진정으로 팀이 달성해야 할 목표를 부지불식 간에 외면하게 된다. 게다가 OKRs 달성 결과가 평가/보상에 연계되어 있다면 이런 현상은 더욱 강해진다.



이번에는 OKRs의 등급을 매기는 법에 대해 알아보자. 구글에서는 0.0에서 1.0을 등급으로 사용한다. 1.0이면 해당 목적을 완전하게 달성했다는 의미다. 


- 해당 목적에 달려 있는 핵심 결과들(3개 정도)을 0.0에서 1.0의 스케일로 평가한다. 

- 평균을 내어 해당 목적의 등급을 결정한다. 핵심 결과별로 비중(weight)이 다르다면 가중평균을 낸다.

- 어떤 핵심 결과는 0 아니면 1로만 평가되기도 한다. (예: ‘새로운 위젯에 대한 마케팅 캠페인을 론칭한다’일 경우에는 론칭했나 안 했나로 결정되기 때문이다)

- 어떤 핵심 결과는 산술적으로 평가되기도 한다. (예: ‘6개의 새로운 기능을 론칭한다’일 경우, 3개의 기능만 론칭됐다면 0.5로 평가할 수 있다.)


OKRs의 등급을 결정할 때 유념해야 할 사항은 다음과 같다.


- OKRs 등급의 스위트 스폿은 60~70%이다. 평가 결과, 등급이 이보다 낮다면 충분히 목적을 달성하지 못했다는 뜻이고, 이보다 높다면 애초에 타겟이 충분히 높게 설정되지 못했다는 뜻이다. 구글에서는 0.0에서 1.0의 스케일을 사용하기 때문에 모든 OKRs이 0.6에서 0.7 정도의 등급이 되기를 기대한다.


- OKRs은 성과평가와 동일한 것이 아니다. OKRs은 개인 혹은 단위조직의 성과를 종합적으로 평가하는 도구가 아니다. 하지만 OKRs은 지난 분기에 개인이 수행한 일에 관한 요약 정보로 사용될 수 있고 개인이 상위 조직의 OKRs에 얼마나 기여하고 얼마나 영향을 끼쳤는지 보여줄 수 있다.


- 전사 OKRs의 등급 결정은 공개적으로 진행한다. 구글은 전사 OKRs을 공유하고 매년, 매분기마다 등급을 결정한다. 연초에 전사 규모의 미팅을 벌이는데, 여기에서 지난 번 OKRs의 등급을 공유하고 새로운 OKRs(차기년도 및 차분기)의 내용을 역시 공유한다. 그런 다음, 회사는 분기별로 모여 등급을 결정하고 새로운 OKRs을 수립한다. 이 모임에서 각 OKRs의 책임자(보통 관련 팀의 리더)는 등급 결정에 대한 의견을 말하고 차분기에 어떻게 조정할지를 설명한다.


- 분기 내내 OKRs을 검토(check-in)하라. 분기 중에 한번 이상 모든 계층의 OKRs을 검토하는 게 좋다. 그래야 개인과 팀들이 어디쯤 와 있는지를 인식할 수 있다. 분기 말에도 한번 검토하는 것이 좋은데, 그래야 최종 등급 결정에 앞서 준비할 수 있다.


OKRs Spreadsheet와 Scorecard는 이 글 상단에 명시한 리워크 사이트에 들어가면 다운로드 받을 수 있으니, 다운로드해서 OKRs이 어떤 이미지를 갖는지 확인하기 바란다.




끝으로, 정기적으로 OKRs을 업데이트하는 방법에 대해 구글이 어떤 팁을 제공하는지 살펴보자. 팀은 분기 동안 몇 차례 OKRs을 검토하는 과정을 통해 새로운 정보에 따라 OKRs을 변경할지, 분명하게 발생하지 않을 것으로 보이는 목적을 폐기할지 등을 결정하고 추가적인 자원을 투입할 필요가 있는 ‘경계선에 놓인’ 목적에 팀원들이 주의를 기울이도록 한다.


구글이 제안하는 팀의 OKRs 일정은 다음과 같다.


- 11월 중 : 내년 1분기의 목적을 브레인스토밍한다

- 11월 말 : 1분기의 목적을 공유한다

- 12월 중 : 전사의 목적(1분기와 내년)을 공유한다

- 1월 중 : OKRs의 초안을 마련한다

- 1월 말 : 전사 미팅에서 OKRs을 발표하고 결정한다

- 2월부터 ~ : 관리자들이 개별 OKRs을 계속 모니터한다


팀이 얼마나 자주 OKRs을 검토(check-in)해야 하는지는 시기적인 필요성에 따라, 팀내의 의사소통 수준에 따라, 팀이 결과물에 대한 예측을 얼마나 잘 하는지에 따라 다르다. 

—> 의사소통이 잘 안 되거나 결과물을 예측하기가 어려운 상황이라면 OKRs 검토를 자주하는 것이 좋을 것이다. 


구글 내에서는 몇몇 팀들이 분기 중간에 한번 검토하는 것이 도움이 된다고 한다. 그렇게 해야 모든 사람들이 동일한 목표에 계속 집중할 수 있다고 말한다. 어떤 팀은 비공식적으로 분기 목표를 검토해도 충분하지만, 몇몇 팀의 경우는 보다 공식적인 검토가 적합할 수도 있다. —> 검토 회수와 방법은 팀의 재량에 맡기라는 뜻이다.


여기까지 해서 구글이 제안하는 ‘목표 설정’의 방법과 절차를 살펴봤다. 읽어보면 알겠지만 구글이라고 해서 어디에서나 찾아볼 수 없는 ‘섹시한’ 방법을 가지고 있지는 않다. 어디서 많이 본듯한 절차와 방법이지만, 그만큼 이러한 목표 설정 방법이 유효하고 기본적(fundamental)하다는 뜻이 아니겠는가? 목표 설정에 왕도는 없다. 함께 모여서 토론하고 수정하고 등급을 결정한 다음 차기에 반영하는 과정이 목표 설정의 핵심이다. 


물론 회사가 진정으로 도달해야 할 목적을 명확하게 설정하는 것이 우선이 되어야 한다. 그것 없이 팀과 개인이 목표를 설정해 봤자 의미가 없다. 기업의 CEO의 최우선 과제는 전사의 OKRs을 본인이 직접 수립하여 이를 구성원 전체에게 공유하는 일이다. 절대 위임해서는 안 되는 일이다.


다음 회부터는 요즘 채용 시즌이기도 하니 구글 리워크가 제안하는 ‘채용’ 가이드에 대해 알아보기로 한다.




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지난 회에 이어 이번 회에서는 목적(Objectives)와 핵심 결과(Key Results)를 설정하는 절차와 방법에 대해 구글이 어떤 팁을 제시하는지 알아보기로 한다.


*오늘 리뷰하는 리워크 사이트 주소


Set objectives and develop key results

https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/set-objectives-and-develop-key-results/


Avoid OKR-writing mistakes

https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/avoid-OKR-writing-mistakes/




구글은 목적을 수립할 때 다음과 같은 가이드에 따라 진행한다. 


- 조직의 OKRs를 수립하고 개인의 OKRs를 그에 정렬시킨다.


- 3~5개의 목적을 수립하고 우선순위를 정한다.


- 1개의 목적에 3개 정도의 핵심 결과를 설정한다. --> 2개까지도 가능하다. 해당 목적 전부를 커버할 수 있다면.


- 성공적으로 OKRs이 설정하려면 하향(top-down)의 리드와 상향(bottom-up)의 제안이 조화를 이루어야 한다. 어느 곳에 자신들의 시간과 노력을 쏟을 만한 가치가 있는지에 대한 개인들의 목소리가 반영되도록 해야 한다. —> 이는 전사적인 토론이 이루어져야 가능하다.




구글은 목적을 설정하기 위한 팁을 다음과 같이 제시한다.


- 3개에서 5개의 목적을 설정하라. 그보다 많으면 도가 지나쳐 팀의 역량이 분산되고 만다. —> OKRs을 개인과 팀의 업무평가라고 생각하면 이렇게 적은 OKRs로 팀과 개인의 업무 모두를 커버할 수 없다고 여길지 모르겠다. 하지만 OKRs은 업무평가의 도구가 아니고 성과관리의 도구도 아니다. OKRs은 조직이 가야 할 전략적 방향을 제시하고 그것에 다가가기 위한 도구이기 때문에 3~5개의 목적에 집중하는 것이다.


- 새로운 성취를 요구하지 않는 목적은 목적이 아니다. 예를 들어 ‘채용을 계속한다’, ‘시장 포지션을 유지한다’, ‘X를 계속 시행한다’ 등 현상을 유지하겠다는 식의 목적은 설정하지 마라. —> 이렇게 일상적인 업무를 목적을 설정해 봤지 조직은 달라지지 않는다. OKRs은 진정한 변화, 과거와의 차별을 추구한다.


- 최종상태(end state)를 보여주는 표현을 사용하라. 예를 들어 ‘산을 오른다’, ‘5개의 파이를 먹는다’, ‘Y라는 기능(특성)을 출시한다’ 등 최종 결과의 모습을 머리 속에 그릴 수 있는 표현을 써야 한다. —> 머리 속에 달성하고 난 모습을 누구나 쉽게 상상할 수 있도록 OKRs을 수립하라. 


- 구체적이고 객관적이며 모호하지 않는(명확한) 용어를 사용하라. 목적이 달성됐는지 그렇지 못했는지를 누구나 알도록 명확해야 한다. 목표를 구체적으로 수립할수록 더 많은 성과와 목표를 달성한다는 연구 결과가 있다(연구결과를 볼 수 있는 링크가 있는데 현재 ‘그런 페이지가 없다’는 메시지가 나온다.)



핵심 결과를 설정할 때 참고할 것들은 다음과 같다고 구글은 말한다.


- 목적 하나에 3개 정도의 핵심 결과를 설정하라.


- 핵심 결과는 목적의 달성이 어디까지 이루어졌는지를 보여주는 ‘측정 가능한’ 마일스톤이어야 한다. —> 반드시 측정가능한 정량적인 지표여야 한다.


- 핵심 결과는 활동(activity)가 아니라 결과물(outcome)을 나타내야 한다. ‘자문한다, 분석한다, 지원한다, 참여한다’라는 말은 활동이지 결과물이 아니다. 핵심 결과는 그런 활동의 영향을 나타내는 것들이어야 한다. ‘고객의 서비스 만족도를 측정한다’가 아니라 ‘3월 7일까지 고객의 서비스 만족도를 발표한다’가 되어야 한다.


- 측정 가능한 마일스톤은 목적 달성의 근거가 되어야 하고, 그런 근거는 믿을 만하고 쉽게 눈에 보이는 것이어야 한다.



말로 이해하는 것보다 리워크 사이트에서 제시하는 OKRs Scorecard의 이미지를 보면, 명확하게 어떻게 목적과 핵심 결과를 수립하는지 알 수 있을 것이다. (Scorecard 전체를 다운로드하려면 https://docs.google.com/spreadsheets/d/1KyKt6yAwu0NCM1f55JSjpOBpr5YjhIL4E_vYN0VWuEg/export?format=pdf  를 클릭하라)


출처 : https://docs.google.com/spreadsheets/d/1KyKt6yAwu0NCM1f55JSjpOBpr5YjhIL4E_vYN0VWuEg/export?format=pdf 일부 캡쳐



이어서 구글의 리워크 사이트는 OKRs를 수립할 때 범할 수 있는 오류와 그것을 어떻게 피할 수 있는지에 관한 가이드를 제시한다. 잘못 수립된 OKRs는 전략이 무엇인지 헛갈리게 만들고 내부 경영지표를 약화시키며 팀이 현상유지에 급급하도록 만들어 버릴 수 있으니 오류에 빠지지 않도록 주의를 기울여야 한다.


오류 1. 스트레치 골(stretch goal)에 대한 의사소통 미흡

스트레치 골을 설정하려면 팀들 간에 의사소통에 신경을 쓸 필요가 있다. 어느 한 팀이 스트레치 골을 설정하면 그에 따른 업무에 다른 팀이 영향을 받기 때문이다. 다른 팀이 설정한 목적에 우리 팀의 프로젝트가 의존하고 있다면, 그 팀의 목표 설정 철학을 이해해야 한다. 그 팀이 스트레치 골을 설정하곤 한다면, 그들이 그것의 100퍼센트를 달성하리라 간주하기보다 70퍼센트 정도를 달성하리라 기대해야 한다. —> 이러한 이유로 팀과 개인의 OKRs은 모두 공개되어야 하고 서로 이해하는 시간을 가져야 한다. 


오류 2. 일상적인 것으로 OKRs를 수립하기

팀과 고객이 진정으로 원하는 것이 아니라, 현재의 업무를 변화시키지 않고서도 달성할 수 있는 것을 기반으로 OKRs을 수립하는 경우가 자주 있다. 그렇게 하는지를 테스트하려면, 현재의 업무들과 새로이 요구되는 프로젝트들을 ‘가치’와 ‘필요한 노력’의 관점으로 순위를 매겨보라. 만약 OKRs Sheet에 매우 큰 노력이 필요치 않는 것들이 들어 있다면, 그건 그냥 일상적인 업무로 구성된 OKRs일 뿐이다. ‘필요한 노력’ 관점에서 순위가 낮은 것들을 제외시키고 ‘Top OKRs’에 자원을 재배치하라. —> OKRs 달성 여부를 보상과 연결시키면 이런 방향으로 나아가지 못한다. 보상을 적게 받을 것을 알면서 누가 OKRs을 도전적으로 수립하겠는가?


그런데 한 분기가 끝나고 다른 분기가 되어도 계속 들어가 있는 목적이 있을 수 있다. ‘고객만족도를 OO퍼센트 이상을 유지하도록 한다’가 한 가지 예인데, 이 목적이 항상 높은 우선순위를 갖는다면 계속 OKRs에 포함시켜도 좋다. 하지만 핵심 결과를 통해 팀이 계속해서 혁신하고 더 효율적이 되도록 더욱 푸쉬해야 한다. —> 같은 목적이 계속 남아 있더라도 핵심 결과의 타게팅을 통해 진전을 시켜야 한다는 뜻이다.


오류 3. 자원 비축

어떤 팀이 시간, 자금, 노력을 필요로 하지 않고서도 OKRs 모두를 달성할 수 있다면, 그건 자원을 (쓰지 않고) 비축하는 것이거나 팀을 푸쉬하지 않는 것일지 모른다. —> 별다른 노력 없이 달성 가능한 수준으로 OKRs을 수립하면 그건 팀의 자원과 잠재력을 사용하지 않고 방치하는 것과 같다는 뜻이다.


오류 4. ‘저가치’한 목적을 설정하기

OKRs은 명확한 비즈니스 가치를 제시해야 한다. 그렇지 않으면 OKRs을 수립하고 달성하려고 자원을 사용할 이유가 없다. ‘저가치 목적’은 달성돼 봤자 조직은 아무것도 달라지지 않을 것이다. 어떤 OKR가 100% 달성돼도 조직에 직접적인 이득을 주는지 자문해 보라. 만약 그렇지 않다면 ‘손에 잡히는’ 이득을 주도록 OKR를 다시 설정하라. —> OKRs이 100% 달성되는지의 여부는 사실 그렇게 중요하지 않다. 설정할 때부터 지금과 다른 조직의 모습을 기대할 수 있도록 OKRs이 수립되는지가 중요하다. 


오류 5. 핵심 결과를 충분하지 않게 설정하기

만약 어떤 목적에 대해 설정된 핵심 결과들(3개 정도)이 그 목적을 달성하는 데 필요한 모든 것들을 대표하지 못한다면, 예상치 못한 문제가 발생할 수 있다. 어떤 자원들이 필요한지를 파악하고 목적이 일정에 따라 달성될 것인지를 파악하는 데 시간이 지체될 수 있다.



오늘은 여기까지 구글이 제시하는 목표 설정(Goad Setting)에 관한 가이드를 살펴보겠다. 다음 회에는 팀 OKRs를 수립하고 OKRs을 정기적으로 업데이트해 가는 방법에 대한 구글의 제안을 살펴보기로 한다.





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오늘부터 본격적으로 구글 리워크(re:Work) 사이트의 내용에 대해 리뷰를 하고자 한다. 어제의 글에서 언급한 바와 같이 먼저 구글에서 제시하는 목표설정(Goal Setting)의 방법과 절차를 다뤄보자. 리워크 사이트 전체를 단순 번역하는 것이 아니라 핵심 내용만 골라 언급하고 거기에 나의 생각을 덧붙이는 방식으로 글을 쓴다는 점을 미리 양지해 주기 바란다. 또한 급히 하는 번역인지라 직독직해 수준의 ‘거친’ 문장임을 이해해 주면 좋겠다.


*오늘 리뷰하는 리워크 사이트 주소

Guide: Set goals with OKRs

(https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/ )


Learn the (abridged) history of OKRs

(https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/learn-the-abridged-history-of-OKRs/ )




목표 설정은 조직이 가고자 하는 곳에 이르도록 돕는 도구이고, 구성원들의 노력, 의사소통, 목적을 정렬시켜 팀과 조직 전체가 더 많은 것을 성취하도록 돕는다는 데 의의가 있다. 구글에서는 ‘Objectives and Key Results(OKRs)’라고 부르는 도구를 통해 팀이 무엇을 달성해야 하는지, 진척 과정을 어떻게 추적하고 측정해야 하는지를 이해시키는 방법을 제안한다. 덧붙여서, 목표 달성에 매진하는 것이 직원들의 성과 향상에 긍정적인 영향을 끼친다는 연구 내용과, 도전적이고 구체적인 목표가 제시될 때 목표 달성에 대한 직원들의 몰입이 강화된다는 연구 내용도 소개하니 일독을 권한다(리워크 사이트에 링크가 있다).


(덧글: OKRs에서 Objectives를 '목적'이라고 번역해야 하는지 아니면 '목표'라고 번역해야 하는지부터 나에게는 고민이 됐는데, 흔히 현장에서는 관용적으로 '목적'보다는 '목표'라는 말을 더 자주 사용하기 때문이다. 하지만 Goal과 구분하기 위해서 여기서는 Objectives를 '목적'이라고 부르기로 하겠다.)


먼저 OKRs의 핵심내용을 전체적으로 개괄하면 다음과 같다.


- 목적(Objectives)은 조금은 불편한 마음이 들 정도로 도전적이어야 한다.


- 핵심 결과(Key Results)는 측정 가능해야 하고 숫자로 등급을 쉽게 매길 수 있어야 한다. (구글에서는 0점부터 1점까지의 등급 척도를 사용한다고 한다. 이에 대해서는 나중에 자세한 설명이 있을 것이다)


- OKRs은 누구나 볼 수 있어야 한다. 그래야 조직의 모든 구성원들이 다른 직원들이 어떤 일을 하는지 알 수 있다. : 직원 개인의 평가와 연계시키는 기업들은 개인 정보 보호를 핑계로 타인의 성과 기록을 열람할 수 없게 하는데, 그렇게 하면 ‘나의 성과는 얼마나 가치있는가’, ‘나의 성과는 조직 성과에 얼마나 기여했는가’, ‘앞으로 어떤 목표를 설정해야 하는가’를 인식할 수가 없다. 오히려 자신의 성과가 대단한 것인 양 과대평가하는 바람에 평가 결과에 있어 팀장과 반목하는 경우가 잦다. OKRs이 됐든 MBO가 됐든 그 내용과 측정 결과는 모두 공개하는 것이 원칙이다. 뒤에서 언급하겠지만 OKRs은 개인평가가 아니기 때문이다.


- OKR 등급의 ‘스위트 스폿’은 60~70%이다. 만약 어떤 직원이 100% 달성할 수 있는 수준으로 목적을 설정한다면 그 직원의 OKRs은 충분히 도전적인 것이 아니다. : 이 말은 이렇게 해석하면 된다. 목적과 핵심 결과를 설정할 때 본인이 ‘어느 정도의 노력’을 가하면 달성할 수 있는 수준이 60~70%가 되도록 하라는 뜻이다. 보통의 노력으로도 100% 달성할 수 있도록 설정해서는 안 된다. 그만큼 구글은 도전적이고 야심만만한 목표를 설정하게 만드는 것이 중요하다고 생각하는 것이다.


- 만약 어떤 목적과 핵심 결과에서 낮은 등급이 나온다면 다음번 OKRs를 설정할 때 참조한다. 스위트 스폿을 다시 설정하는 것이다.


- OKRs는 ‘직원평가(employee evaluation)’와 연결시켜서는 안 된다. : 이것은 많은 조직들의 관행과 크게 대치되는 조언이다. 목표 달성에 동기를 부여하고 어느 정도 부담을 느끼도록 하기 위해 여러 기업들은 목표 달성 수준은 개인평가에 반영하고 그에 따라 보상을 결정하는 방식을 취한다. 하지만 구글은 OKRs 등급의 스위트 스폿이 60~70%가 되도록 하라는 조언에서 엿보이듯이 100% 달성 여부 자체가 중요하다고 생각하지 않는다. ‘달성했냐 안 했느냐’보다 직원들에게 팀과 회사가 나아갈 방향을 알려주는 데, 어디까지 가 있는지를 알려주는 데에 OKRs의 역할이 있다고 생각하기 때문이다.


- 그렇다고 해서 OKRs은 팀원들이 함께 공유하는 단순한 ‘할일 목록(To-Do list)’가 아니다.




OKRs이 일반적인 목표 설정 기법과 다른 이유는 도전적인 목표를 설정하는 데 초점을 맞추는 것이다. OKRs은 가능하다고 생각하는 것 이상으로 큰 성과에 직원들이 집중하도록 한다. 100% 달성했냐 못했냐는 그리 중요한 문제는 아니다. 팀과 직원들이 그럭저럭 해도 된다고 안이하게 여기는 ’안락한 지대(comfort zone)’에서 벗어나 업무의 우선순위를 정하고 성공과 실패로부터 배우도록 하는 것이 OKRs의 진짜 의미이기 때문이다.


리워크 사이트에서는 먼저 구글이 OKRs을 도입하여 운영하게 된 과거의 역사를 짧게 소개함으로써 OKRs의 효과를 강조한다. 인텔의 CEO였던 앤디 그로브(Andy Grove)는 자신의 책 ‘High Output Management’에서 OKRs과 같은 ‘공유된 목적’을 성공적으로 설정하려면 다음과 같은 두 가지 질문에 답해야 한다고 말한다. (첨언하자면, 나는 현재 이 책을 번역하고 있다)


1. 나는 어디로 가고 싶은가? - 이 질문의 답이 목적(Objective)이 된다.

2. 내가 그곳에 도달했는지 알려면 나는 어떻게 나의 패이스(pace)를 조절할까? - 이 질문의 답이 마일스톤(Milestone) 혹은 핵심 결과(Key Results)가 된다.


구글의 초기 투자자 중 한 사람이었던 존 도어(John Doerr)는 인텔에서 일할 때 앤디 그로브로부터 OKRs에 대해 배웠다고 한다. 그가 인텔에 입사할 때 회사는 메모리 제조기업에서 마이크로프로세서 업체로 전환 중에 있었고, 그로브를 비롯한 경영자들은 이러한 전환을 성공시키기 위해 직원들이 우선순위에 따라 일하기를 바랐다. OKRs은 인텔에서 우선순위에 대한 소통의 도구로 충분히 제 역할을 다했다고 도어는 설명한다(링크: https://blog.betterworks.com/keys-okr-success-qa-john-doerr/ ). 


그로부터 수십년이 흐른 2000년대 초반에 도어는 투자자가 되어 OKRs을 구글의 리더에게 소개했고, 그 가치를 인지한 구글의 리더는 그 후에 몇 분기 동안 테스트를 진행하여 성과를 거뒀다(구글은 뭐든 그냥 도입하지 않는다. 반드시 실험을 거친다). 현재 구글은 연 단위, 분기 단위로 OKRs를 수립하고 있고, OKRs을 공유하고 평가하기 위해 전사 차원의 미팅을 분기별로 개최하고 있다.


구글은 OKRs이  실리콘 밸리 지역 외의 여러 기업들이 사용하고 있다는 언급을 통해 OKRs의 유용성을 강조한다. 예를 들어, 포천 지 선정 100대 기업인 시어즈 홀딩 컴퍼니(Sears Holding Company)는 2만명의 직원들에게 OKRs을 도입시킴으로써 매출과 개인성과 향상에 긍정적인 효과를 경험했다고 한다(링크: https://www.linkedin.com/pulse/sears-holding-company-study-shows-okrs-impact-bottom-line-ben-lamorte/ )


오늘은 OKRs에 대해 여기까지 이야기하겠다. 다음 회에서는 ‘OKRs과 스트레치 골(Stretch Goal)’, ‘조직에 OKRs을 도입하기’ 등에 대해 설명하고자 한다. 





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2016년 새해가 밝았다. 신년 태양이 떠오르는 것을 보며 으레 사람들은 1년 간 달성하고픈 목표를 세운다. 금연하기, 다이어트하기와 같은 단골 목표뿐만 아니라 개인의 발전과 가족의 행복을 위해 필요한 목표들로 신년 다이어리의 첫 페이지가 채워질 것이다. 목표는 삶의 동력이고 목표를 달성함으로써 얻는 보상은 분명 유익하다. 하지만 목표를 수립하는 ‘현재의 나’가 목표를 달성해 갈 ‘미래의 나’에게 너무 큰 기대를 걸어서는 곤란하다.


프린스턴 대학교의 에밀리 프로닌은 학생들에게 간장과 케첩이 섞인 역겨운 액체를 마시도록 했다. 지금 당장 마셔야 한다면 혹은 다음 학기에 마셔야 한다면 얼마나 마실 수 있을지를 각각 물었더니, 학생들은 지금보다 다음 학기에 훨씬 많이 마실 수 있다고 답했다. 현재의 나보다 미래의 나가 역겨움을 더 잘 참을 거라 가정한다는 뜻이다. 간장-케첩 음료는 지금도 역겹고 나중에도 똑같이 역겹다. 시간이 흐른다 해서 역겨움에 대한 내성이 생길 리 없고 목표 달성의 고통이 적어질 리 없지만, 미래의 나는 현재의 나보다 무엇이든 잘 극복한다고 생각하는 오류를 범한다. 





이렇게 미래의 나에게 목표 달성의 의무를 떠넘기는 오류 때문에 신년에 세운 목표는 연말이 되도록 실천되기는커녕 다시 내년 다이어리에 또다시 올라가 버린다. 그러니 현재의 나가 하기 힘든 일이라면 미래의 나도 하기 힘든 일이라 간주해야 한다. 그러니 10Kg을 감량하겠다는 식으로 원대한 목표치를 잡고 그런 목표를 여러 개 잡는 것은 절대 금물이다.


신년 목표가 과하거나 많으면 시간을 효율적으로 쓰고 생산적으로 써야 한다는 압박감이 가중된다. 사람들은 휴일에도 자신이 어떤 영화를 보았고 어디를 구경했으며 누구와 어떤 식사를 했다는 내용을 페이스북에 올리면서 본인이 얼마나 시간을 알차게 썼는지를 자랑한다. 휴가를 떠나면서도 열심히 산 자신에 대한 선물이라고 말하는 사람들을 보면 바쁘게 살거나 적어도 바쁘게 사는 것처럼 보여야 한다는 의무감에 사로잡혀 있는 것 같다. 친구들이 만나면 서로 얼마나 바쁜지 ‘배틀’을 벌이는 광경은 얼마나 우스운가?


시간을 허투로 보내지 말아야 한다는 강박은 당연히 스트레스를 야기한다. 더욱 큰 문제는 이런 스트레스가 뇌를 쪼그라뜨린다는 데 있다. 의학자인 브루스 매키언은 스트레스 때문에 뇌 구조가 변형될 수 있음을 밝혀냈다. 그는 쥐들을 3주 동안 하루 3~4시간씩 묶어놓고서 뇌를 관찰했는데, 뇌에서 가장 복잡한 부위인 전전두엽과 학습과 기억을 담당하는 해마의 뉴런이 쭈글쭈글하게 수축되었다. 쥐들을 풀어놓은 후에 뇌는 정상으로 돌아갔지만, 늙은 쥐들은 아예 회복하지 못했다. 매키언은 이런 스트레스가 사회경제적 자원이 적은 사람, 자존감이 낮은 사람, 운동을 적게 하는 사람에게 특히 큰 타격을 준다고 말한다. 그러니 현재의 상황을 개선시키기 위해 애쓰는 사람일수록 본인의 스트레스가 원대한 신년 목표가 아닌지 살펴 볼 일이다.





원대한 목표를 잡아야 조금이나마 목표에 가깝게 다가가지 않겠냐고 반문할지 모른다. 사자를 그리려고 해야 고양이라도 그릴 수 있다며 말이다. 일리가 없는 소리는 아니다. 하지만 원대한 목표를 세우자마자 스스로를 실패자로 낙인 찍는다는 것에 주의하라. 하루가 지나고 몇 개월이 흘러도 10Kg이란 목표는 너무 멀어보인다. 체중계에 올라설 때마다 한숨을 내쉬는 것도 지겹고 먹고 싶은 것들을 마음껏 못 먹는 스트레스도 힘들다. 매일 매일이 실패의 연속이니 체중 감량이란 목표에서 달아나고픈 마음이 든다. 결국 ‘치맥’의 유혹에 빠지는 바람에 실패를 확인하고 만다.


방법은 다이어리를 장식한 당신의 신년 목표에 빨간줄을 긋는 것이다. 그리고 매일 하고 싶은 일을 1~2개만 써넣어라. 10Kg 감량 목표 대신 하루 30분씩 걷기라든지, 책 1권 쓰기 대신에 하루 1페이지씩 쓰기를 목표로 설정하는 것이다. 그러면 매일 성공을 경험할 수 있다. 작은 성공이 차곡차곡 쌓이는 시스템을 구축해야 매일 힘을 얻을 수 있고 결국 큰 성공을 이룰 수 있다. 




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2년 전쯤 이 블로그에 ‘책상이 지저분하면 일 못한다’라는 글과 ‘지저분한 책상이 창의력에 도움 된다’란 글을 올린 적이 있는데, 두 글 모두 굉장한 반응을 얻었습니다. 책상을 지저분하게 쓰는 분들에게는 변명의 근거를 주었고, 동료의 지저분한 책상이 마음에 들지 않았던 분들에게는 비판의 근거를 주었기 때문이라고 생각됩니다. 지저분한 환경이 창의적인 생각을 자극하고 새로운 것에 대한 호기심을 일으키는 효과가 있지만, 자기조절능력이 필요한 상황에서는 지저분한 업무환경이 방해가 된다는 것이 두 글의 요지였죠.


오늘 소개할 연구는 지저분한 환경에 처하면 목표를 추구하려는 의지가 높아진다는 결과를 보여줌으로써 지저분한 책상을 가지고 있는 사람들에게 또 하나의 변명거리(?)를 줍니다. 네덜란드 그로닝겐 대학교의 밥 훼니스(Bob M. Fennis)와 제이콥 비벤가(Jacob H. Wiebenga)는 길거리에서 43명의 쇼핑객에 접근하여 “나는 특정 포인트를 획득하면 그 결과에 따라 보상을 받는 프로그램에 참여하는 걸 좋아한다”, “쇼핑가가 사람들로 붐비는 것 때문에 불쾌감을 느낀다”라는 항목에 얼마나 동의하는지를 물었습니다. 상관분석을 해보니, 복잡함 때문에 불쾌감을 느낄수록 포인트에 따른 보상 프로그램에 참여할 의지가 높았습니다. 간단한 설문이었지만, 복잡한 환경에 처할수록 목표의 최종점(endpoint)을 제시하는 것에 끌린다는 점을 추측할 수 있습니다.



source: www.firefold.com



훼니스와 비벤가는 90명의 네덜란드인들을 세 그룹으로 나눠  1그룹에게 복잡하고 지저분한 상점을 찍은 사진을(선반에 옷가지가 아무렇게나 놓여있는), 2그룹에게는 깔끔하게 정리된 상점 사진을, 3그룹에게는 중립적인 사진을 웹사이트의 배경으로 보여줬습니다. 그런 다음, 참가자들에게 구매 포인트를 모으면 카탈로그에서 상품을 골라서 가질 수 있는 보상 프로그램에 참여하는 장면을 상상하게 했습니다. 그리고 “포인트에 도달할 용의가 있다.”, “추가 점수를 얻기 위해 좀더 많은 제품을 구매하고 싶다”, “프로그램을 완료하고 싶다” 등의 항목에 얼마나 동의하는지를 물었습니다. 예상한 대로, 복잡하고 지저분한 배경사진을 본 참가자들은 깔끔한 사진을 본 참가자들에 비해 보상 프로그램을 끝까지 완료하고 싶다는 동기가 더 강했습니다. 


훼니스와 비벤가는 지저분하고 복잡하고 더러운 환경에 처할수록 질서가 잡힌 상황을 선호하게 된다는 점을 추가적으로 밝혔는데, 그런 심리가 특정 목표를 달성하려는 의지를 강화시킨다고 말합니다. 그들은 78명의 미국인들에게 “나는 분명하고 잘 구조화된 삶의 방식을 좋아한다”, “일상생활을 일관되게 유지해야 삶을 보다 즐길 수 있다” 등의 항목에 얼마나 동의하는지 물은 후에 판매업자가 두 가지의 보상 프로그램을 제시하는 상황을 상상하도록 했습니다. 하나는 구체적으로 언제까지 얼마의 포인트를 모아야 얼마의 보상을 받을 수 있는지가 정해져 있는 프로그램이었고, 다른 하나는 따로 종료일과 보상액, 획득해야 할 포인트 점수가 모호한 프로그램이었죠. 깔끔하고 질서 잡힌 생활을 좋아하는 참가자일수록 구체적이고 분명한 보상 프로그램을 더 많이 선택하는 모습이 나타났습니다.





이 연구가 항상 책상을 지저분하게 쓰는 사람들에게 변명거리가 될 것처럼 보이지만, 따지고 보면 그렇지는 않습니다. 훼니스와 비벤가의 실험은 늘 업무환경을 깨끗하고 질서 있게 유지하지 못하는 사람일수록 목표 달성의지가 크다는 점이 아니라, 복잡하고 지저분한 상황에 처하게 할 때 사람들은 질서 잡힌 모습을 찾으려는 목적으로 목표에 집중한다는 것을 밝힌 연구이기 때문이죠. 하지만 무언가를 집중하고 있는 직원의 책상이 지저분하다고 해서 그에게 굳이 다가가 책상을 정리하라고 핀잔을 줄 필요는 없다는 점을 이 연구가 일러줍니다. 그 직원은 자신이 도달해야 할 목표(크든 작든)에 최고로 집중하는 상태일지 모르니까 말입니다.



(*참고논문)

Fennis, B. M., & Wiebenga, J. H. (2015). Disordered environments prompt mere goal pursuit. Journal of Environmental Psychology, 43, 226-237.


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