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중요하고 어려운 의사결정을 천천히 내리거나 미룬다고 해서 좋은 결과가 나오는 것은 아니다. 당연한 말이지만 시급하게 내려야 할 것이 있다면 고심하고 분석하는 데 소요되는 시간을 최대한 줄여서 변화하는 환경에 남보다 한 발 먼저 대처해야 한다. 물론 시간을 줄인다고 해서 의사결정의 품질이 훼손되면 안 된다. 의사결정에 들이는 시간과 그 품질 사이의 트레이드-오프를 줄이려면 어떻게 해야 할까? 중요한 사안을 시급하게 결정해야 하는 상황을 어떻게 극복해야 할까?

<Divine Time Management>의 저자 엘리자베스 손더스(Elizabeth Saunders)는 이러한 딜레마적인 상황에서 의사결정자가 어떻게 행동해야 하는지, 그 가이드를 제시한다. 손더스는 먼저 의사결정자가 준수해야 할 기본원칙 3가지를 강조한다.

 



첫째, 생각할 시간을 확보해야 한다. 일상업무가 많아서 의사결정 사안에 대해 생각할 시간이 없다는 핑계를 대고 의사결정을 질질 끄는 것을 합리화해서는 안 된다. 의사결정을 빨리 하려면 충분히 생각할 시간을 가져야 한다. 의사결정을 위한 시간을 일부러 비워 두고 그 시간에는 일상업무를 잊고 오로지 의사결정을 어떻게 내릴 것인가만을 생각해야 한다.

둘째, ‘한다’, ‘안한다’와 같은 1차원적인 선택지 외에 다양한 선택지를 도출해야 한다. 중간 영역에 해당하는 선택지도 있을 수 있고, 아예 다른 차원의 선택지를 발견할 수 있을 것이기 때문이다. 예를 들어 A라는 사업을 할까 말까, 라는 선택지보다는 언제, 어디에서, 누구와 함께, 어느 범위로 할까, 라는 식으로 선택지를 다양화하는 것이 의사결정의 속도를 높이는 데 전제조건이 된다.

셋째, 의사결정을 둘러싼 제반사항을 정의해야 한다. 의사결정을 어떻게 내리느냐에 따라 바뀌는 사항들이 있기 마련이다. 또한 선택지들 간의 장단점도 달라서 트레이드-오프가 존재한다. 결정 전에 이런 모든 제반사항을 파악하고 가능한 한 도식으로 표현한다면 의사결정의 속도를 전보다 향상시킬 수 있다.

손더스는 이 3가지 기본원칙을 준수한다는 전제 하에 5가지 방법을 적절하게 적용하면 보다 빠른 의사결정이 가능하다고 조언한다. 

첫째, 가치에 집중하라. 어떤 일이 있어도 지켜야 할 가치가 무엇인지를 분명하게 인식하면 어려운 결정이 보다 쉬워진다. 고객경험을 제고하거나 적어도 훼손시키지 않는 것이 조직이 추구하는 제 1의 가치라고 해보자. 그러면 사업을 확장할 때 1대 1 고객 맞춤 서비스가 저해된다면 사업 확장에 대한 결정을 바로 접거나 다른 방법을 모색해야 할 것이다.

둘째, 대화를 통해 생각을 정리하라. 어떤 사람들은 의사결정 사안에 대하여 다른 사람들과 이야기를 나누면서 스스로 정리가 되고 좋은 아이디어를 떠올리곤 한다. 중요한 결정일수록 외부에 알리지 않고 혼자 끙끙거리기보다는 보안이 허락하는 한 많은 사람들과 대화함으로써 의사결정의 방향성을 잡아야 한다. 손더스는 이 방법을 쓸 경우, 자신의 의견을 강하게 제기하는 사람보다는 경청에 능한 사람과 이야기 나누는 것이 좋다고 조언한다. 타인과의 대화는 토론이 아니라 ,생각을 정리하는 것을 목적으로 하기 때문이다.

 


셋째, 타인의 관점을 수용하라. 타인과의 대화를 생각을 정리하는 시간으로 사용하는 것도 좋지만 경우에 따라서는 타인에게 조언을 요청할 수도 있다. 특히 전에 경험한 적이 없는 사안일 경우, 타인이 자신보다 더 경험이 풍부할 경우에는 조언이 의사결정의 속도 향상에 큰 도움이 된다. 이때 주의할 점은 타인의 조언 자체보다는 그들이 어떤 관점을 취하며 조언을 제공하는지에 초점을 맞춰야 한다는 것이다. 그러면 의사결정 사안을 다른 방향으로 볼 수 있을 것이다.

넷째, 실행하기 전에 테스트하라. 가보지 않은 도시를 여행하기 전에 그 도시와 관련된 책을 살펴보듯이, 의사결정 사안을 가능한 한 작게 시험해 볼 수 있는 시간을 확보하라. 인사평가제도를 새로 개편한다면 그것을 일부 부서에만 적용하거나, 그게 어렵다면 사내 공청회를 열어서발생 가능한 문제에 대한 의견을 충분히 청취해야 한다.

다섯째, 무엇을 희망하는지를 명확히 하라. 결정 내리기가 어렵다면 그것은 이성적인 판단과 감정적인 판단이 다르기 때문일지 모른다. 그렇다면 자신이 희망하는 것에 집중하라. 무엇이든 답해주는 멘토가 있다고 상상하고 그가 당신에게 말해주었으면 하는 것(그리고 말하지 말았으면 하는 것)이 무엇인지 써보라. 이런 과정 속에 당신이 진짜로 원하는 것이 무엇인지 통찰을 얻을 수 있다고 손더스는 말한다.

중요하고 어려운 결정이라고 해서 엄청난 시간을 쏟을 필요는 없다. 특히 위급한 상황일수록 의사결정을 빨리 내리는 것이 의사결정의 품질로 둔갑해서는 안 된다. 앞에서 말한 3가지 기본원칙을 준수하면서 필요에 따라 5가지 방법을 적절하게 구사한다면 의사결정에 들이는 시간을 줄일 수 있을 것이다. 성급한 결정을 내리지 않으면서도 빠르게 결정하는 것이 가뜩이나 내려야 할 결정이 많은 리더들에게 꼭 필요한 스킬이다. 

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비키니를 본 후에 결정 내리면 안 되는 이유   

2016. 8. 26. 11:00
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인퓨처컨설팅 중요한라디오의 팟캐스트 <우리도 한번 논문 읽어보세>의 두 번째 에피소드를 업로드했습니다. 비키니를 본 후에는 가능한 한 결정을 내리지 않는 것이 좋습니다. 만일 비키니를 봤다면 풍경 사진으로 중화(?)시킨 후에 결정을 내리는 것이 좋을 겁니다.




왜 그럴까요? 아래의 링크를 눌러 확인해 보세요.


http://www.podbbang.com/ch/11930?e=22050879



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애플을 배우지 말아야 하는 이유   

2014. 5. 29. 09:00
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2014년 5월 14일부터 5월 28일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각들을 모았습니다. 날씨가 벌써 여름이네요. 공기나 좀 깨끗했으면…. 즐거운 목요일 되세요.



[배우지 말아야 하는 이유]


당신이 애플(Apple)을 배우지 말아야 하는 이유.

1. 당신에겐 아이폰 같은 제품이 없다.

2. 당신은 스티브 잡스가 아니다.


당신이 삼성을 배우지 말아야 하는 이유.

1. 당신에겐 그런 조직이 없다.

2. 당신은 이건희가 아니다.



[경영자의 핑계]


- 혁신에 실패한 경영자들은 자신이 강하고 올바른 사람이라는 '자아 개념(self-concept)'이 약화된다. 그래서 그들은 그 혁신의 효과를 평가절하함으로써 자기 자신을 보호한다. "해봤는데, 안돼~!"라는 말과 함께.


- 미국식 성과주의의 폐해가 크다는 경험적 사례가 끊임없이 제시되어도 그럴 리 없다며(우리는 그들과 다르다며) 변화를 거부한다.





[사업에 대하여]


- 사업을 할까 말까 고민하는 사람의 심리는 무엇일까? 아마 본인도 '내 성향은 사업가가 아니야'라는 점을 스스로 느끼기 때문은 아닐까? 그래서 다른 이에게 '충분히 고민하고 있음'을 내보이려는 심리는 아닐까?


- 기업가라면 성격이 외향적이어야 한다는...아주 뿌리 깊은 고정관념. 그때문에 자괴하는 내성적인 수많은 기업가들.


거짓말하는 사람은 상대방이 자신의 말을 믿어주기를 진/심/으/로 원한다!



[윤리에 대하여]


- 조직에서 일탈적 행위를 보이는 사람은 그 조직 내의 주변인물이라기보다는 그 조직에서 안정적인 위치를 차지하고 있는 사람일 가능성이 크다.


- 나쁜 짓을 저지를 뻔 하다가 용케 빠져나온 사람일수록 그 나쁜 짓을 호되게 비난한다.


- 믿음이란, 세상을 바라보는 일종의 프레임이고 일종의 모델이다. '옳고 그름'의 모델과 항상 일치하는 것은 아니다.



[결정에 대하여]


- 좋은 선택을 위한 방법. 어떤 선택을 하더라도 '취소할 수 있다'라는 배짱을 갖는다.


- 결정보다 어려운 고민은 없다. 실천보다 어려운 결정은 없다.




[조직의 변화에 대하여]


- 경쟁사회는 사람들 사이의 편견을 강화시킨다 --> 공감능력을 가진 사람들을 도태시킨다. --> 저(低) 공감사회는 경쟁을 미화한다 --> .....(악순환)


- 회사 내에서 서로 반목하는 두 개의 부서가 있을 때(많은 경우, 마케팅과 R&D가 대립), 두 부서에 동일한 목표를 부여하고 그에 따라 '공동 보상'하면 어떨까? 상호의존성을 증진시키는 실질적인 '행동'만이 두 부서의 갈등을 해결할 수 있다. 두 부서간에 대화를 아무리 많이 해봤자 갈등은 풀리지 않는다.


- 태도의 변화는 행동의 변화를 일으키지 못한다. 행동의 변화가 태도의 변화를 일으킨다. 고로, 조직문화 캠페인은 절대 조직문화를 혁신하지 못한다.



[권위주의자 판별법]


상대방이 권위주의자인지 아닌지를 판별하기 위한 문장


(1) 강간이나 아동성범죄는 단순한 징역형으로 충분치 않다. 남들 보는 앞에서 공개적으로 매질을 하거나 그보다 엄한 처벌을 해야 한다.

(2) 비밀스러운 음모로 우리 일상이 어느 정도 통제 당하는 것을 대부분의 사람들은 깨닫지 못한다.

(3) 권위에 대한 복종과 존경은 아이들이 배워야 할 가장 중요한 덕목이다.


위 문장 각각에 많이 동의할수록 권위주의적 성격이 강하다.


출처 : <The Social Animal>



[성공에 대하여]


- 성공의 반대말은 실패가 아니다. 성공의 반대말은 변명이다.


- 성공한 사람들이 결코 하지 않는 1가지 말. "나 성공했습니다."


- 일종의 성공의 저주. 옛날 대대장은 본인이 축구를 대단히 잘한다고 생각했다. 그에게 패스가 몰리고 아무도 그를 태클하지 않았으니까. 당신이 지금 무언가를 잘한다고 해도 그것은 당신의 실력 때문이 아닐 수도 있다.


- 성공과 실패에 관한 성적 편견. 

"남성이 성공하면 능력 때문이고

여성이 성공하면 노력 때문이다. 

남성이 실패하면 노력 때문이고

여성이 실패하면 능력 때문이다."



[컨설팅에 대하여]


- HR컨설팅회사의 HR은 하나같이 형편없다. 고객사에게 잘하라 말할 자격이 없을 정도로.


- 컨설턴트는 '지금 몇 시입니까?'라고 묻는 자에게 시계의 작동 원리와 시계의 역사를 보여준다.



[사는 이유에 대하여]


"왜 사는가?"

"죽지 못해 산다. 그 뿐이다." 


진지한 대답이다. 사람으로 태어나기로 한 것은 내가 결정하지 않았다. 삶은 내가 택하지 않았다. 택하지 않은 것에 대해 왜 이유를 말해야 하는가? 내가 택하지 않은 삶의 이유를 왜 내가 말해야 하는가? 사는 이유가 옳은지 그른지 왜 내가 평가 받고 때론 비웃음 받아야 하는가? "왜 사는가?"란 질문은 신에게 던져야 마땅하다.


"왜 사는가?"란 질문에 신이 만족할 만한 대답을 했다 해도 우리 모두에게는 죽음이 예정되어 있다. 선택하지 않은 삶을 인간에게 던져주고서 어느 날 그 삶을 인간에게서 빼앗는다. 내 삶과 내 죽음에 예정된 혹은 입력된 목적 따위는 없다. "왜 사는가?"란 질문은 굉장히 폭력적이고 인간이 인간 스스로를 조롱하는, 신이 보기에는 코메디 같은 질문이다. 삶의 이유도, 죽음의 이유도 인간이 답할 의무는 없다.



[경영에 대하여]


- 경영의 비효율을 줄이고자 한다면 비효율이 불가피하다는 점을 먼저 인정해야 한다. 그렇지 않으면, 직원들은 비효율을 개선하기보다는 감추려 할 것이다.


- 실수를 최대한 줄여야 하는 조직에서는 반드시 매뉴얼이나 체크리스트로 절차를 규정해야 한다. 그 매뉴얼을 따르지 않으면 누구라도 그것에 이의를 제기할 수 있어야 한다. 단, 매뉴얼에 나오지 않는 것에 대해서는 창의적인 판단이 필요하다. 매뉴얼을 따르지 않는 것이 창의적인 게 아니다.


- 망해가는 조직(국가, 기업, 사회 등)은 문제해결이 아니라 처벌에 힘을 쓴다.


- 직원들을 경쟁시키고 경쟁으로부터 낙오를 경험케 하면, 조직 내 다른 집단에 대한 직원들의 편견은 증가한다. 경쟁이 직원들의 열정을 불러일으킨다는 생각은 환상이다.


- 조직 구성원들이 많아질수록 심각한 문제가 있어도 다뤄지지 않는다. 누군가 해결하겠지, 방관한다.


- 하나의 가설. "조직에서 일 못하는 직원(능력이 없다고 평가된 직원)의 경우, 중간입사자(경력입사자)에 대한 편견이 다른 직원들에 비해 심하다."



[열정에 대하여]


- 리스크를 감수하면서 열심히 일하겠다는 것은 열정이 아니다. 그것은 열정의 결과물이지 열정 자체는 아니다.


- 어떤 충고가 진부한 이유는 그 충고를 수용하는 사람들이 여전히 별로 없기 때문이고, 진부함에도 불구하고 여전히 유용하기 때문이다. 진부한 충고를 외면하지 말라.





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오늘은 일주일 중 가장 힘들다는 수요일이니 조금 가벼운 연구 내용을 소개하겠습니다. 남자 분들은 혹시 무언가를 구매하려 하거나 어떤 의사결정을 내리기 전에 '성적인 자극'을 받았다면, '내가 지금 충동적으로 결정 내리는 건 아닐까?'라고 한번쯤은 스스로에게 브레이크를 걸어야 합니다.


KU Leuven(루벤)의 박사과정 학생인 브람 반 덴 베르그(Bram Van den Bergh)는 지도교수와 함께 한 실험에서 남자들이 비키니를 입은 여성 사진에 노출될 경우에 충동적인 결정을 내릴 가능성이 높음을 밝혔습니다. 베르그는 남학생들을 두 그룹으로 나눠 첫 번째 그룹에게는 15장의 풍경 사진을, 두 번째 그룹에게는 수영복이나 속옷만을 입은 15장의 '섹시한 여성 사진'을 보여준 후에 각각 얼마나 마음에 드는지, 얼마나 해당 여성이 매력적으로 보이는지 평가하도록 했습니다.



출처 : http://office.microsoft.com/ko-kr/images/



그런 다음, 베르그는 '1주일 혹은 한 달 후에 15유로를 받는다'라는 상황을 떠올리게 한 후에 '돈을 지금 당장 받고 싶다면 어느 정도로 깎아서 받고 싶냐?'는 질문을 던졌습니다. 간단히 말해, 15유로를 지금 받기 위한 할인율을 정하라는 뜻이었죠. 그랬더니, 섹시한 여성 사진을 본 남학생들이 풍경 사진을 본 남학생들보다 할인폭이 더 컸습니다. 즉, 15유로를 나중에 받는 것 대신에 더 적은 금액을 지금 바로 받겠다고 말한 것이죠. 


후속 실험으로 베르그는 한 그룹의 남학생들에게 티셔츠의 품질과 색깔을 평가해 보라고 하고, 다른 그룹의 남학생들에게는 브래지어의 촉감, 모양 등을 평가하라고 한 후에 동일한 질문을 던졌습니다. 역시나 브래지어를 본 남학생들의 할인율이 더 컸습니다. 성적인 자극을 받게 되면 15유로를 받기 위해 기다리기보다는 그보다 적은 금액이라도 당장 받고 싶다는 욕구가 커진다는 뜻입니다. 이와 같은 충동적 결정은 보상에 대해 민감한 사람일수록, 자신이 부유하지 못하다고 느끼는 사람일수록 더 크게 나타난다는 것이 후속 실험에서 밝혀졌습니다.


광고에서 성적인 코드를 자주 사용하는 것은 사람들의 관심을 끌고 무의식적으로 상품을 각인시키는 효과도 있지만, 이처럼 충동적인 결정을 유도함으로써 소비자들이 돈을 저축하기보다는 물건 구매를 위해 바로 써버리게 만드는 효과도 있기 때문이란 걸 이 실험으로 유추할 수 있습니다.


어쨌든 여러분은 지금 내리는 구매 결정이 물건 자체로부터 강림한 '지름신'이 아니라 지름신 옆에서 요염한 포즈를 취하는 '본드걸' 때문일 수 있음을 의식한다면, 어렵겠지만 그래도 충동적인 결정을 최소화할 수 있겠죠. 꼭 구매 결정이 아니더라도 성적인 자극에 노출되면 단기적으로 판단하고 단기적인 이익을 과대평가할 가능성도 있으니 조심해야 합니다. 성적인 자극을 받은 후에는 뭔가를 결정하기보다 잠시 풍경을 감상하는 게 지혜로운 결정일 겁니다.


위의 사진을 본 후에 여러분(남자)은 얼마나 충동적이 됐을까요?



(*참고논문)

Van den Bergh, B., Dewitte, S., & Warlop, L. (2008). Bikinis instigate generalized impatience in intertemporal choice. Journal of Consumer Research, 35(1), 85-97.


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  1. Favicon of http://twitter.com/beomjinkim BlogIcon beomjinkim 2013.04.10 12:11

    재밌네요ㅋㅋㅋ 의사결정할 때 참고해야겠네요..

    perm. |  mod/del. |  reply.
  2. Favicon of http://twitter.com/ClubChrist BlogIcon ClubChrist 2013.04.11 08:48

    아...그래서 데이트 중에는 자꾸 지르게 되는 거였구나...

    perm. |  mod/del. |  reply.
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우리는 보통 초조하고 불안하며 근심이 많을 때 선택을 어떻게 해야 할지 망설입니다. 그리고 다른 사람의 의견과 조언에 관심을 기울입니다. 개인적으로 어려움을 겪을 때 점집을 찾는 것도 그런 이유 때문이겠죠. 하지만 걱정거리가 많고 마음이 초조할수록 다른 사람이 해주는 조언이 약이 아니라 독이 될 수 있음을 경고하는 연구 결과가 있습니다.




하버드 대학교의 프란체스카 지노(Francesca Gino)는 102명의 참가자들 중 절반에게 산악 등반 사고를 그린 '버티칼 리미트'란 영화를 보여줌으로써 불안감과 초조함의 감정을 유발하고 나머지 절반의 참가자들에게는 내셔널 지오그래픽 다큐멘터리를 시청하게 하여 중립적인 감정을 유지케 했습니다. 그런 다음, 참가자들은 3명의 사진을 각각 본 후에 사진 속 인물의 체중을 짐작하는 과제를 수행했습니다. 실제 체중과 10파운드 이내로 근사하게 맞힐 경우 1달러의 보너스를 줌으로써 과제의 중요성을 참가자들에게 인식시켰죠. 참가자들이 자신의 예측치를 말하기 전에 지노는 다른 참가자의 예측치(조언)를 먼저 참조할 생각인지 물었습니다. 


실험 결과, 예상대로 '버티칼 리미트'를 시청한 참가자들의 초조함 수준이 내셔널 지오그래픽을 본 참가자들보다 높았는데, 전자의 참가자들 중 90퍼센트가 다른 참가자들의 예측치를 참고하겠다고 답했습니다. 반면 중립적인 감정 상태(내셔널 지오그래픽을 본)의 참가자들은 70퍼센트만이 다른 참가자들의 예측치를 참고하겠다고 답했죠. 또한 불안한 상태의 참가자들은 중립적 감정 상태의 참가자들보다 제3의 참가자들이 조언한 값을 더 따르는 것으로 나타났습니다. 정리하면, 불안감과 초조함에 휩싸일수록 다른 사람의 조언을 더 많이 찾으려 하고 그 조언을 더 많이 수용한다는 뜻입니다. 그 이유는 초조함이 자신의 예측에 대한 자신감을 감소시키기 때문이라는 것이 후속 실험에 의해 밝혀졌죠.


그렇다면, 불안감과 초조함에 휩싸이면 좋은 조언과 나쁜 조언을 구별할 수 있을까요? 이를 궁금해 한 지노는 103명의 성인들을 두 그룹으로 나눠 각각 '근심스러운 감정' 상태와 '중립적인 감정' 상태를 유발시켰습니다. 그런 다음, 동전이 가득한 항아리 사진을 보여주고 얼마나 많은 돈이 들어있는지 참가자들에게 물었죠. 이때 지노는 참가자들에게 '조언자'가 말하는 예측치를 보여주고 조언자의 예측이 얼마나 타당한지 평가하도록 했습니다. 조언자가 조언한 예측치는 꽤 타당한 것도 있었지만 얼토당토하지 않은 것도 있었죠.


흥미롭게도 '근심스러운 상태'의 참가자들은 조언자의 조언이 실제로 타당하든 그렇지 않든 간에 '중립적인 감정 상태'의 참가자들에게 비해  조언자의 조언을 더 타당하다고 평가했습니다. 반면 '중립적인 감정 상태'의 참가자들은 조언자의 조언이 얼마나 타당한지 비교적 정확하게 평가했죠. 후속 실험에서도 근심스러운 참가자들은 중립적인 감정의 참가자들에 비해 타당하지 않은 조언을 상대적으로 더 많이 수용하는 모습을 보였습니다. 이는 불안하고 초조한 상태에 빠지면 남의 조언이 좋은지 나쁜지를 가릴 능력이 저하된다는 점을 보여주는 결과입니다.


지노의 실험은 개인의 감정 상태가 다른 사람의 조언을 참조하고 수용하는 데에 얼마나 영향을 미치는지 단적으로 보여줍니다. 이를 여러 사람들이 모인 조직으로 확대하여 해석하면, 상황이 급박하게 돌아가서 어떻게 의사결정 내려야 하는지 전전긍긍하고 초조한 분위기가 조직을 휘감을 때면 외부 전문가의 조언에 귀를 기울일 가능성이 높습니다. 다른 사람의 조언에 관심이 높아진다는 것 자체는 문제될 것이 없지만, 지노의 실험에서 봤듯이 그 조언의 질이 좋고 나쁨을 가릴 판단력이 흐려진다는 게 문제입니다. 


다른 사람의 의견을 참조하되 그 조언을 채택할지 말지 냉철하게 판단해야 한다는 것이 지노의 실험이 주는 시사점입니다. 의사결정을 빨리 내려야 한다는 초조함에서 벗어나야만 좋은 조언을 활용할 수 있습니다. 지금 여러분의 감정이 불안하고 초조하며 근심에 휩싸여 있다면, 다른 사람의 조언을 구걸하기보다는 결정 여부를 내려놓고 잠시 여행을 떠나는 것이 더 나은 해결책일지도 모릅니다. 불안하고 초조할 때는 남의 조언을 멀리 하고 자신의 감정을 가라앉히는 게 먼저입니다.



(*참고논문)

Francesca Gino, Alison Wood Brooks, Maurice E. Schweitzer(2012), Anxiety, Advice, and the Ability to Discern: Feeling Anxious Motivates Individuals to Seek and Use Advice, Journal of Personality and Social Psychology, Vol. 102(3)


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정도의 차이가 있는 여러 대안 중 하나를 택하는 과정에 여러 사람들이 참여하면 참가자 각자의 의견이 합쳐져 평균에 해당하는 대안이 선택될 거라고 생각하지만, 사실은 참가자들이 혼자서 결정할 때보다 집단의 의견이 어느 한 극단으로 쏠리는 현상이 발생합니다. 이런 현상을 '집단 극화(Group Polarization)'라고 부릅니다. 집단 극화는 집단의 의사결정이 개인보다 낫다는 통상적인 믿음이 틀렸음을 지적하는 가장 강력한 증거입니다.

그렇다면 집단 극화는 어떤 조건을 가진 집단에서 잘 일어날까요? 권위적이고 독단적인 우두머리가 집단을 통제하는 문화에서 집단사고와 집단 극화 현상이 강화된다는 사실은 이미 여러 연구에서 밝혀진 바입니다. 헤브루 대학의 일란 야니프(Ilan Yaniv)는 여기에 한 가지 이유를 첨가했습니다. 그는 160명의 참가자를 대상으로 한 실험을 통해 '집단의 동질성'이 높을수록 집단 극화 현상이 나타남을 밝혔습니다. 



그는 참가자들에게 학교 당국이 등록금을 6000세켈 인상하려 한다는 계획을 상상하게 하고 등록금 인상안을 협상하는 학생회장의 역할을 가상으로 맡도록 했습니다. 그런 다음, 참가자들 절반에게 학교 측과 협상할 수 있는 2가지 안을 다음과 같이 제시했습니다.

A안 : 4000세켈 인상
B안 : 1/3의 확률로 등록금 인상 없음. 2/3의 확률로 6000세켈 인상

나머지 절반의 참가자들에게는 다음과 같이 따지고 보면 같은 내용이지만 표현을 달리한 대안을 제시했죠.

A안 : 학교 측의 당초 인상안(6000세켈)에서 2000세켈 감면
B안 : 1/3의 확률로 6000세켈 전액 감면, 2/3의 확률로 감면 없음

보다시피 처음의 두 대안은 학생들의 입장에서 '손실 관점'의 대안이고, 아래의 두 대안은 '이득 관점'의 대안입니다. 표현만 다를 뿐 학생들에게 미칠 영향은 동일하죠. 하지만 어떤 관점으로 질문하냐에 따라 결과는 달라집니다. '손실 관점'으로 질문을 던지면 A안보다는 B안을 선택함으로써 리스크를 수용하는 경향이 크고, 반대로 '이득 관점'으로 질문하면 확실한 이득을 취하려고 안전한 A안을 선택하려는 경향이 커집니다. 이는 행동경제학의 선구자인 대니얼 카네만과 아모스 트버스키의 연구에서 이미 밝혀진 바입니다.

야니프가 참가자들 각자에게 이렇게 두 가지 관점으로 질문을 던지니, '손실 관점'의 대안을 받은 참가자들은 위험 회피적인 A안을 선호하는 정도가 2.85점(5점 만점)이었습니다. 하지만 '이득 관점'으로 대안을 제시하니 예상했던 대로 위험 회피적인 A안을 좋아한다는 대답이 3.51점으로 상대적으로 높았습니다.

야니프는 동일한 관점의 대안을 받은 참가자들끼리 그룹을 이루게 한 다음에 다시 위의 대안을 제시했습니다. 처음에 '손실 관점'으로 질문 받은 참가자들끼리 팀을 이루게 하여 '손실 관점'의 대안을 제시해 보고, 또 '이득 관점'으로 질문 받은 참가자들끼리 모아서 '이득 관점'으로 대안을 제시해 본 것입니다. 혼자서 결정을 내릴 때와 동일한 관점에 노출된 사람들끼리 모여서 결정 내릴 때의 결과가 어떻게 달라질지 보기 위해서였죠.

그랬더니 '손실 관점'팀이 보수적인 A안을 선호하는 정도가 2.85점에서 2.50점으로 하락함으로써 리스크를 더 수용하려는 경향을 보였습니다. 또한 '이득 관점'팀은 보수적인 A안을 선호하는 정도가 3.51점에서 3.86점으로 상승함으로써 리스크를 회피하려는 경향을 나타냈습니다. 최초에 동일한 관점에 노출된(framing) 사람들끼리 모아 놓으니 각각의 경향이 강화된 것입니다.

야니프는 비교를 위해 처음에 '손실 관점'으로 질문 받은 자들과 '이득 관점'으로 질문 받은 참가자들을 고루 섞은 후에 위의 두 가지 관점의 대안을 각각 제시해 봤는데, 어떤 관점의 대안을 제시 받든지 상관없이 비슷한 정도로 A안을 택했습니다. 다른 관점에 노출된 사람들을 모아 놓으니 처음에 가졌던 쏠림 경향이 크게 약화된 것입니다.

집단의 동질성이 높을수록 집단 극화 현상이 일어나고 그에 따라 의사결정의 질도 떨어진다는 야니프의 실험은 의사결정기구의 멤버를 구성할 때나 단위조직의 직원을 구성할 때 필요한 실무적인 지침을 줍니다. 가능한 한 다양한 배경에서 다양한 관점을 가진 사람을 구성원으로 참여시켜야 한다는 점이죠. 그래야 구성원 각자의 판단 착오를 줄일 수 있고 나아가 집단의 의사결정 품질을 높일 수 있습니다.

좋은 의사결정을 위해 여러 가지 정교한 방법과 절차를 적용하는 것도 중요하지만, 그보다 집단 극화 현상을 중화시킬 수 있도록 다양한 배경을 지닌 사람을 참여시키는 일이 선행되어야 합니다. 또 그렇게 하는 것이 더 쉬우면서도 더 근본적인 해법입니다.

참가자들의 출신이 다양하더라도 시간이 오래 지나면 자연스레 동질성이 형성됩니다. 이런 동질성과 동료의식이 건전한 수준을 넘어 어느 순간 딱딱하게 굳어버릴 가능성이 있습니다. 따라서 '우리들만의 세상'이라고 인식하기 전에 자연스럽게 집단을 해체하고 다시 새로운 멤버로 집단을 구성할 필요가 있습니다. 물론 집단 해체로 인한 비용(지식, 노하우, 생산성 등의 소실)을 최소화할 장치를 미리 가동시켜야겠죠. 그렇게 하기 어렵다면, 집단 내 구성원들에게 역할과 책임을 서로 바꿔 수행하도록 함으로써 하나의 관점에 고착되는 일을 최소화하는 방법도 필요합니다.

조직의 의사결정이 어느 한 극단으로 매번 쏠리는 경향이 발견됩니까? 그렇다면 그것은 조직 구성원들로부터 충성심을 얻은 것에 대한 비용일지 모릅니다. 그 비용이 상당하다면 그 충성심이나 동질감은 환상일뿐만 아니라 조직의 발전을 저해하는 근본 요소 중 하나입니다. 때에 따라 조직의 동질성을 파괴하기 바랍니다.


(*참고논문)
Group diversity and decision quality: Amplification and attenuation of the framing effect


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우리는 보통 어떤 주제에 대한 토론에 들어가기에 앞서 참가자들 각자가 가진 의견을 들어보는 시간을 가지곤 합니다. 서로의 생각들이 얼마나 차이가 나는지 인식함으로써 자신의 주장에 근거를 준비하고 이견에 대응하도록 하기 위해서입니다. 또한 타협의 지점을 사전에 탐색하기 위한 목적도 가집니다.

그러나 토론하기 전에 각자의 의견을 밝히는 과정이 토론을 통해 좋은 의사결정을 내리려는 의도를 망칠 수 있다는 점을 경계할 필요가 있습니다. 안드레아스 모이찌쉬(Andreas Mojzisch)와 스테판 슐츠-하르트(Stefan Schulz-Hardt)는 몇 가지 실험을 통해 토론 전에 서로의 의견을 공유하지 말 것을 주장합니다. 모이찌쉬와 슐츠-하르트는 실험 참가자들에게 4명의 항공기 조종사 후보 중에 한 명을 뽑은 채용위원회의 역할을 부여하고 각자에게 후보자들에 관한 '서로 다른 정보'를 주었습니다. 각기 다른 정보를 접한 참가자들은 후보자에 대해 다른 판단을 내리겠죠?



모이찌쉬와 슐츠-하르트는 참가자들을 둘로 나눠 첫 번째 그룹에게는 위원회 내 다른 참가자들에게 '나는 누구를 채용하고 싶어하는지'를 말하도록 했고, 두 번째 그룹에게는 혼자만 알고 있도록 했습니다. 이렇게 한 다음, 연구자들은 참가자들에게 다른 참가자들이 받았던 자료를 모두 주고 후보자의 채용 여부를 다시 판단하도록 요청했습니다. 합리적인 사람이라면 처음에 자신이 후보자들에 대해 어떤 의견을 가졌는지와 상관없이 새로 받은 정보를 토대로 재차 결정('후보 중 누구를 채용해야 하는가?')을 내려야 하겠죠.

하지만, 처음에 위원회 내 다른 이들의 의견을 들은 참가자들은 자신들이 최초에 내린 채용 결정이 불완전한 정보로부터 나왔음에도 불구하고 그 최초의 결정을 고수하는 경향을 보였습니다. 기억 검사를 해보니 이 그룹의 참가자들은 후보자에 대한 관련 정보를 모두 받아 봤음에도 그 정보들을 잘 기억해내지 못했습니다. 다른 참가자들의 채용 의견을 알지 못했던 참가자들에 비해서 말입니다. 다른 이들의 의견을 들은 후에 제시된 정보에 그다지 주의를 기울이지 않았다는 의미겠죠. 반면, 자신의 의견을 밝히지 않은 그룹의 참가자들은 상대적으로 좋은 결정을 내렸습니다.

연구자들은 이 결과를 확인하기 위하여 후속실험을 실시했습니다. 그들은 180명의 학생들을 3명씩 팀을 이루게 한 후에 3명의 지원자 중 한 명을 채용하는 역할을 부여하고, 위 실험과 동일한 방식으로 채용 여부를 최종 결정하게 했습니다. 역시나 사전에 다른 이들의 의견을 공유한 팀은 그렇지 않은 팀에 비하여 최적의 결정을 내리지 못하는 경향을 보였습니다. 

모이찌쉬와 슐츠-하르트에 의하면, 그룹 토론의 90퍼센트 이상이 각자의 의견을 서로 공유하면서 시작된다고 합니다. 여러분의 회사 내에서 진행되는 토론도 비슷할 겁니다. 이 실험에서 보듯이 토론 전에 각자의 견해를 밝히는 과정은 다른 사람이 가진 견해를 수용하고 타협점을 찾아가는 데 도움이 된다기보다 오히려 자신의 최초 결정을 고수하도록 만들고 확보한 정보를 충분히 활용하지 못하게 합니다. 

그러므로, 그룹 토론을 벌일 때 최종 결정을 내리기 전까지는 멤버들이 자신의 의견을 다른 이들에게 드러내지 못하도록 주의를 주는 것이 좋은 의사결정의 팁이겠죠. 다른 사람들의 의견이 궁금하더라도 말입니다. 오늘부터 바로 실천해 보세요.


(*참고논문)
Knowing others' preferences degrades the quality of group decisions.


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  1. BlogIcon junro79 2012.06.19 11:18

    몇번을 읽고나서야 이해했네요ㅠㅠ 예전부터 느꼈던건데, 글을 좀 어렵게 쓰신다는 생각이 듭니다. 정확한건 좋으나, 저같이 머리가 나쁜사람을 위해서 좀 더 쉽게 써주시면 더 좋을 것 같습니다. ^^

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