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리더는 직원들에게 좋은 모범이 되지는 못하더라도 적어도 '나쁜 모범'은 되지 말아야 한다. iSucceed의 CEO인 에이드리언 셰퍼드(Adrian Shepherd)는 리더십의 본질을 한 문장으로 이렇게 말한다. “모범으로 이끌어라. 그게 전부다.” 

오컴의 면도날이란 말을 들어 봤을 텐데, 이것은 ‘단순하고 간단한 것이 해답’이라는 뜻을 담고 있다. 보통 리더십의 비결을 굉장히 어렵게 생각하는데, 알고 보면 굉장히 단순한 것이라고 셰퍼드는 말한다. 직원들에게 바라는 것이 있다면 리더가 먼저 그것에 모범을 모범을 보여야 한다는 말은 아주 많이 들어온 말이지만, 이것이야말로 리더십의 정수다. 그래야 직원들이 리더가 무엇을 원하는지 잘 알 수가 있을 테고, 무엇을 해야 리더의 인정을 받을 수 있는 잘 알 테니 말이다. 또한 무엇을 달성해야 하는지도 알 수 있을 테니까.

직원들이 약속을 지키길 바란다면, 리더 역시 그래야 한다. 약속을 지키지 못한다면 리더도 처벌을 받거나 비난 받는 게 당연하다. 직원들은 리더의 말과 행동을 늘 관찰하면서 영향을 받기에 리더는 훌륭한 모범을 보여야 한다. 리더가 나쁜 모범을 보이면 직원들도 자신도 모르게 따라하고 말 텐데, 조직의 분위기를 망치고 성과를 저해하는, 리더의 나쁜 모범을 셰퍼드는 7가지로 정리한다.

 



첫 번째는 바로 불평이다. 누구도 부정적인 리더를 좋아하지 않는다. 직원들은 리더에게서 영감을 받기를, 희망을 얻기를, 조언을 듣기를 바란다. 데일 카네기는 이렇게 말했다. “바보들은 비평하고, 비난하고, 불평한다. 대부분의 바보들은 그렇게 한다.” 불평을 늘어놓는 리더는 직원들로부터 인정 받지 못할 것이다. 바보라는 소리를 듣지 않으면 다행이다.

두 번째는 비판적인 피드백을 올바르게 하지 못하는 것이다. 직원들을 혼낼 때는 혼내야 한다. 단, 올바르게 혼을 내야 한다. 감정을 폭발하거나 인격을 비난하는 식으로 혼을 내서는 곤란하다. 리더는 직원에게 실질적인 도움이 될 수 있는 비판적인 피드백을 어떻게 해야 하는지 늘 연습해야 한다.

세 번째는 경청하지 않는 것이다. 기업가인 헨리 포드는 경청이 리더가 가진 가장 가치 있는 기술이라고 말했다. 그는 이사회를 '예스맨'들이 아니라 자신의 의견에 비판적인 사람들로 채웠다고 한다. 그만큼 경청에 능숙했다는 뜻이다. 직원들의 말을 잘 듣는 리더가 오래 갈 수 있다고 셰퍼드는 말한다.

네 번째는 비전이 부족한 것이다. 변화의 흐름을 읽지 못해서 위기를 겪거나 사라진 기업들이 참 많다. 블록버스터는 비디오 대여에만 몰두하다 넷플릭스에 자리를 내줬다.  야후는 구글의 검색엔진의 잠재력을 무시했다. 리더는 변화의 흐름을 먼저 캐치하고 그것을 직원들에게 알려줘야 한다. 그리고 어떻게 변화할지 비전을 제시해야 한다.

 


다섯 번째는 우유부단함이다. 우유부단함이야말로 생산성을 떨어뜨리는 주범이라고 셰퍼드는 말한다. 결단력이 있어야 직원들에게 지금 무엇이 중요하고 무엇을 해야 하는지 정확히 알려 줄 수 있다. 비록 잘못된 결정이더라도 단호한 결정이 우유부단함보다는 낫다. 결단력 있는 리더가 이끄는 조직일수록  결정이 잘못이라고 판명되면 빠르게 경로를 수정할 수 있을 테니까 말이다.

여섯 번째는 배우지 않는 것이다. 위대한 리더는 책이 가지는 힘을 알고 있다. 월트 디즈니는 이렇게 말했다. “보물섬에 있는 모든 보물보다 책에 더 많은 보물이 있다.” 훌륭한 리더들은 책에서 영감을 얻는다. 책을 멀리하는 리더 중에 훌륭한 리더가 있던가?

마지막으로 일곱 번째는 책임을 회피하는 것이다. 이것은 리더가 자기 스스로를 죽이는 행동이라고 셰퍼드는 경고한다. 조직이 저지른 실수에 대해 리더가 책임을 지지 않는다면 직원들에게 정말로 나쁜 신호를 주게 된다. 실수를 감추려고 하지, 드러내서 고치려고 하지 않을 것이다.

앞에서도 말했듯이 직원들은 리더의 일거수일투족을 보고 있다. 리더의 작은 언행이 그들의 가치판단과 행동에 커다란 신호가 된다. 좋은 모범을 보이기 전에 위에서 설명한 7가지의 나쁜 모범이 되지 않도록 노력해야 한다. 나쁜 모범이 되지 않으려고 노력한다면 일반적인 리더들보다 훌륭한 리더로 인정 받을 수 있지 않을까?

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요즘 많은 기업들이 '평가'의 폐해를 절감하고 이를 대신할 방법으로 '피드백' 방식을 채택 중이거나 앞으로 대체할 시기를 저울질하고 있는 것 같다. 평가의 본래 목적이 구성원의 역량 개발과 동기부여, 이를 통한 조직성과의 창출인 것은 다 알고 있을 것이다. 하지만 기존의 '사정형 평가'로는 그 목적을 달성하기가 현실적으로 매우 어려울 뿐만 아니라 오히려 구성원의 동기를 떨어뜨리는 부작용이 심각하다는 지적을 숱하게 받아왔다.

나는 그동안 사정형 평가의 문제점과 피드백의 중요성을 설명해 왔기에 다시 반복하지는 않겠다. 다만, 기존 평가를 대체할 수 있는 대체물로 '활발한 피드백 제도'를 도입하고자 한다면, 또 당초에 바라던 효과(구성원의 역량개발 등)를 구현하고자 한다면, 리더를 포함한 직원들에게 피드백을 일종의 '평가' 개념으로 인식되지 않도록 주의를 기울여야 한다는 점을 강조하고 싶다. 평가를 없애는 대신에 피드백을 강화하겠다고(혹은 새로 도입하겠다고) 하면, 구성원들은 '아, 이제 피드백 방식으로 직원들을 평가하는 것이구나'라고 인식하기 십상인데, 그렇게 되면 큰 효과를 발휘하기가 어려울 수도 있다.

왜 그럴까? 하버드 경영대학원 박사과정 학생인 윤재원(Jaewon Yoon)은 피드백이 평가의 개념으로 사람들에게 인식되면, 개선해야 할 영역, 개선할 수 있는 방법과 제안 등을 구체적으로 제공하는 효과가 떨어진다는 실험 결과를 내놓았다. 본래 피드백은 상대방이 무엇을 잘했고, 무엇을 개선해야 하며, 장점을 어떻게 발전시키고, 단점을 또 어떻게 개선해야 하는지에 관한 구체적인 의견을 전달하는 행위인데, ‘피드백하라'는 말은 그런 행위를 오히려 소극적으로 만들고 상대방을 '평면적'으로 평가만 하려고 한다고 윤재원은 지적한다. 

 



그는 피드백의 효과를 제대로 발휘토록 하려면 피드백이라는 말보다는 '상대방에게 조언(advise)하라'는 말을 사용해야 한다고 말한다. 그가 어떻게 이런 결론에 도달했을까? 윤재원은 200명의 실험 참가자들에게 교사직을 희망하는 지원자가 쓴 가상의 지원서를 읽고서 지원서 내용에 대해 '피드백해 달라' 혹은 '조언해 달라'고 요청했다. 그랬더니, 피드백을 요청 받은 그룹보다 조언을 요청 받은 그룹이 가상의 지원자에게 부족한 부분을 구체적으로 지적하고, 개선할 수 있는 방법을 더 많이 제안하는 경향을 보였다.

예를 들어, 피드백 요청 그룹은 "이 사람은 지원조건을 아주 충족시키고 있다. 아이들과 함께 한 경험이 있고, 가르치는 스킬을 적절하게 갖추었다"는 식으로 두루뭉술한 코멘트를 쓴 반면, 조언 요청 그룹은 지원서에서 무엇이 부족한지, 어떻게 지원서를 보완할지를 상세하게 코멘트하는 경향이 상대적으로 강하게 나타났다. 통계적으로, 조언 요청 그룹은 피드백 요청 그룹보다 '개선 영역'을 34퍼센트 많게 코멘트하고 '개선 방법'을 56퍼센트 많게 제안했다.

직장인들을 대상으로 한 실험에서도 이와 동일한 결과가 나왔다. 윤재원은 194명의 정규직 직원들에게 동료의 최근 업무성과에 대해 '피드백' 혹은 '조언'을 해달라고 부탁했는데, 실험을 해보니 피드백을 요청 받은 직원들은 구체적이지 못하고 실천가능하지 못한 코멘트를 많이 제시했다. 이를테면 "업무에 대해 불평 한마디 없이 아주 좋은 성과를 냈다"는 식이었다. 이런 피드백을 받으면 칭찬이라서 기분은 좋겠지만, 앞으로 무엇을 어떻게 잘해야 하는지에 관해서 아무런 도움을 받을 수가 없다. 

'피드백해 달라'는 말과 '조언해 달라'는 말이 이렇게 의외의 차이를 보이는 까닭은 무엇일까? 피드백하라는 말을 들으면 사람들은 대부분 상대방의 '과거 상황과 과거의 성과'를 떠올리는 경향을 보인다. 이는 피드백을 상대방의 성과를 '심사(judge)'하는 행위로 인식한다는 뜻이다. 피드백이란 말이 미래지향적 코멘트를 덜하게 만들어 버린다. 반면, 조언해 달라는 말을 들으면 자신도 모르게 '상대방이 앞으로 이렇게 저렇게 하면 좋겠다'는 식으로 말할 준비를 하게 된다. 심사하기보다는 '기회'를 더 알려줘야겠다는 마음이 들도록 넛지가 일어나는 것이다.

 



이렇게 피드백하기보다 조언하는 게 낫다고 해서 평가를 대체하는 공식적 제도로 피드백이라는 말을 쓰지 말라는 소리는 아니다. 피드백이라는 말을 쓰되 그것이 과거의 성과를 평가하거나 심사하는 것이 아님을 구성원들에게 잘 인식시키면 된다. '직원들의 성과를 피드백하라'고 단순하게 말하지 말고 '직원의 개선점, 발전 가능성을 피드백하라'고 말하면 '직원에게 조언하라'고 말할 때와 동일한 효과를 얻을 수 있기 때문이다. 이는 윤재원이 실시한 후속실험에서 나온 결과인데, 가상의 지원자가 쓴 지원서를 이번에는 "개선점에 초점을 맞춰 피드백해 달라"고 요청하자 조언을 요청할 때와 거의 동일한 효과가 나왔다. 

예전에 나는 모 기업에 피드백을 중심으로 기존의 평가제도를 대체하라고 조언한 적이 있는데, 그때 어떤 사람이 "피드백이란 말을 들으면 부정적인 뜻이 연상됩니다."라고 말했다. 왜 그렇게 생각하냐고 물으니, 
그는 피드백이 '상대방이 했던 잘못을 지적하는 것'으로 느껴진다고 답했다. 또한 누군가가 자신에게 피드백할 것이 있다면 내용과 상관없이 일단 기분부터 나빠진다고도 고백했다. 여러 사람들의 의견을 취합해 보니 그사람만 그런 생각을 가지고 있는 게 아니었다. 그래서 나는 '피드백'이라는 단어를 양식에 표기하지 않고 대신에 '개선해야 할 점', '개선을 위한 나의 제안'이라는 두 개의 기입란을 남기도록 조정했다. 그렇게 하니까  보다 건설적인 조언이 제시되는 효과를 경험했다.
 
평가를 피드백으로 대체한다고 해서 모든 문제가 해결되는 것은 아니다. 피드백은 절대 만능이 아닐뿐더러 어떨 때는 오히려 직원의 동기를 꺾어 놓기도 한다. 그렇기에 리더들에게 '직원들의 성과를 피드백하라'는 점을 강조할 때는 구체적으로 누구에게 언제 무엇을 어떻게 피드백해야 하는지를 가이드하는 것이 훨씬 더 중요하다. 피드백은 과거를 심사하는 것이 아니라 미래지향적인 조언이어야 함을 늘 염두에 두어야 할 것이다.

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MZ세대 직원들이 가장 원하는 것은?   

2022. 9. 14. 08:30
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오늘은 MZ 세대, 그러니까 요즘 젊은 직원들이 조직에게 가장 바라는 것은 무엇인가를 말해 보고자 한다. 그 직원들이 무엇을 원하는지 잘 파악해야 그들을 어떻게 우리 사람으로 끌어들이고, 조직에 오래 남아 있게 만들고, 그들의 재능을 최대한 활용할 수 있을 테니까 말이다.

사이트릭스라고 하는 회사에서 젊은 직원들, 즉 미래의 직원들은 무엇을 원하는지 설문조사를 진행했다. 2000명의 직원들, 그리고 500명의 인사 담당 임원들을 대상으로 설문을 진행했는데, 미국 기업에 다니는 미국인들을 대상으로 조사한 것이라서 우리나라의 경우가 조금은 다를 수 있지만, 거시적인 면에서 비슷할 거라고 생각한다. 사이트릭스가 어떤 결과를 얻었는지 간단하게 소개할 테니 참고하기 바란다.

설문 조사 결과, 미래의 직원들은 조직에게 가장 많이 기대하는 것은 ‘보다 유연한 근무 환경'이었다. 직원들 중 88퍼센트는 시간을 자유롭게 사용하고, 공간적 제약 없이 일하기를 원한다고 답했다. 88퍼센트라면 상당히 압도적인 비율이다. 반면에 인사 담당자들은 67퍼센트만이 이 말에 동의했다. 직원들과 인사 담당 임원 사이에  시각 차이가 존재한다는 뜻이다.

이 조사 결과에 따르면, 직원들은 꼭 도시가 아닌 지역에서 일하고 싶어 했는데, 코로나로 원격근무가 일상화되었고 사무실에서 일할 필요가 없다는 걸 경험했기 때문이라고 생각한다. 아마도 나중에는 굳이 서울에서 일할 필요가 없다는 생각이 확산되지 않을까란 예상을 조심스럽게 해본다.

 


두 번째로 미래의 직원들이 조직에 가장 바라는 것은 ‘생산성을 측정하는 방식을 재고해야 한다’는 것이었다. 아까 언급했듯이,  반드시 사무실에서 일할 필요가 없다는 인식이 커졌기에 일을 잘하는지 못하는지, 성과를 내는지 그렇지 못한지를 측정하는 방식 또한 바뀌어야 한다고 생각하는 것이다. 다시 말해서, 일하는 시간이 아니라, 창출한 가치에 따라서 평가 받기를 원하는 것이다.

구체적으로 설명하면, 86%의 직원들은 회사가 아웃풋보다는 아웃컴에 우선순위를 두기를 원하고 있다. 이 말이 무슨 뜻일까? 어떤 뜻인지 알려면 아웃풋과 아웃컴의 차이를 알아야 한다. 아웃풋은 업무로 인해 창출되는 결과물을 의미한다. 가장 단적인 예는 매출액이다. 반면 아웃컴은 업무로 인해 창출되는 고객가치를 뜻한다. 내가 열심히 만든 제품을 고객이 사용해서 편의와 행복을 느낀다면 그게 바로 아웃컴이다. 사이트릭스의 설문조사로 우리는 미래의 직원들이 
단순한 아웃풋이 아니라 아웃컴으로 평가 받기를 원한다는 점을 알 수 있다. 하지만 인사 담당 임원들 중 절반 정도만이 직원들의 요구와 바람을 잘 알고 있고
조직에 적용하려고 노력한다고 답했다. 역시나 시각 차이가 존재하는 것이다.

이 설문 조사 결과를 우리 조직에 어떻게 반영해야 할까? 사이트릭스의 수석 부사장인 팀 미나한은 ‘나무를 통해 숲을 보라’고 조언한다. 지역적 한계를 벗어나 조직의 창의성과 생산성 향상에 기여할 인력을  좀더 넓은 범위에서 뽑으라고 말한다. 원격근무가 확대되면 꼭 로컬 인력을 뽑을 이유가 없을 것이다.

그리고 또 한 가지, 학습과 인재 육성에 우선순위를 두라고 팀 미나한은 말한다. 스킬을 업그레이드하는 ‘업스킬링’, 새로운 스킬을 가르치는 ‘리스킬링’이 코로나로 인해 바뀌는 새로운 비즈니스 모델에 중요한 요소가 될 것이라고 그는 강조한다. 업스킬링과 리스킬링이 우수인재를 끌어들이고 유지하는 방법으로 우선시되어야 한다고 강조한다.

코로나가 직원들이 일을 보는 시각과 일에 접근하는 방식을 완전히 바꾸어 놓았다. 하지만 변하지 않는 게 하나 있다. 그것은 바로 인재를 확보하고 유지하길 원한다면 미래의 인력이 조직에게 가장 바라는 것이 무엇인지 알아야 한다는 것이다. 미래의 직원들은 유연한 근무 환경과 일하는 방식의 변화를 바란다. 단순한 아웃풋보다, 고객과 사회에 미치는 결과, 즉 아웃컴으로 자신들의 성과가 평가받길 원한다. 이러한 젊은 직원들의 시각에서 조직을 개선하려는 노력이 필요한 시점이다.  (끝)

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팀워크를 논하기 전에 기본적인 정의를 먼저 숙지하고 들어가자. 팀이란 ‘공동의 목표 달성에 기여하도록 각자의 업무 책임을 성실히 수행하며 상호작용하는 사람들의 집단’을 말한다. 그렇다면 팀워크는 무엇일까? 나는 팀워크를 ‘팀으로서 일한다(Work As Team)’이라고 간단히 정의한다. 여기에서 가장 중요한 단어는 ‘As’이다. 경기를 승리하기 위해 혼자서 분투하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 경기에 임하는 것, 매출 목표를 달성하기 위해 각자도생으로 내부경쟁하는 게 아니라 ‘하나의 팀으로서’ 성과를 끌어올리는 것이 바로 팀워크다.

팀워크가 좋은 팀의 특징은 무엇일까? 구글이 3년 동안 진행한 자체 프로젝트의 결과를 보면, 리더의 한 마디 지시에 구성원 모두가 ‘빠릿빠릿’하게 움직이는 것을 팀워크가 강한 팀이라는 것이 환상임을 깨달을 수 있다. 왜냐하면 ‘심리적 안전감(psychological safety)’이 팀워크가 뛰어난 팀의 가장 큰 특징이기 때문이다. 심리적 안전감이란, 대인관계에서 두려움을 느끼지 않고 타인에게 약한 모습(실패, 멍청한 대답 등)을 보여도 괜찮다고 여기는 감정을 뜻한다. 동료가 다른 의견을 제시할 때 ‘마음 놓고’ 반박하고, 경우에 따라 동료의 일을 중단시키고 자기 생각을 설득시키며, 동료들이 자신을 논리적으로 비판한다면 기꺼이 수용하고, 직원과 리더 모두가 동등한 발언 시간과 기회를 보장 받는 것이 심리적 안전감이다.

 


왜 그럴까? 심리적 안전감이 높은 팀의 구성원들은 실패할 경우 그 사실을 동료들에게 편안하게 털어놓을 수 있고 동료들은 실패했다는 것 자체에 비난을 가하지 않는다. 이래야 실패를 솔직하게 드러낼 수 있고 왜 실패했는지, 실패를 반복하지 않기 위해 무엇을 해야 하는지 철저히 연구할 수 있다. 그리고 그 결과를 모두가 공유함으로써 더 나은 혁신과 더 나은 의사결정을 이끄는 동력을 얻는다. 이것이 심리적 안전감과 팀워크를 향상시키는 방법이다.

전설적 록 그룹 퀸(Queen)은 심리적 안전감에 기반한 대표적 팀이었다. 리더인 프레디 머큐리는 솔로 앨범을 내기 위해 팀을 이탈했다가 좌절을 경험했다. 그는 1984년 인터뷰에서 자신이 얼마나 멤버들을 그리워하는지 고백한다. 그는 멤버들이 각자 개성이 강해서 그룹을 결성한 첫날부터 싸우기 시작했고, 음악에 있어서는 늘 그래왔다고 말했다. “하지만 그 싸움들이 저희를 하나로 만들죠.” 공동의 목표를 위해 잘못을 지적하고 때로는 서로 논쟁을 벌이는 것이 조직이 성장하는 힘의 원천이고 그것이 바로 진짜 팀워크임을 깨달을 수 있는 대목이다.

유명한 ‘도요타 생산 방식’도 심리적 안전감의 산물이다. 직원들은 누구나 생산 시스템의 실수나 결함을 끊임없이 지적했고 이를 개선해 가면서 생산 시스템의 완전함을 이루어냈고 독특한 생산 방식은 널리 벤치마킹되었다. ‘남에게 폐를 끼치지 않는 것’이 덕목인 일본 문화에서도 이런 긍정적 갈등과 논쟁이 성장을 이끌어냈다.

그렇다면 심리적 안전감을 높이려면 무엇을 어떻게 해야 할까? 나는 ‘활발한 피드백’이 핵심이라고 생각한다. 활발한 피드백을 위해 기본적으로 적극적 경청이 선행되어야 한다. 대화에 방해될 만한 물건들(노트북, 휴대폰 등)을 모두 치우고 상대방에게서 배우려는 태도로 대화에 임해야 한다. 우버(Uber)는 상호 신뢰와 소속감이 떨어지는 문제를 간단히 해결했다. 회의시간에 휴대폰을 절대 보지 않도록 한 것이다. 우습게 보이는 해결책으로 회의 분위기는 서로 경청하고 공동 목표에 협력하는 방향으로 급변했다. 

그리고, 피드백해 주길 기다리지 말고 먼저 요구해야 한다. 그런데 그냥 “저는 오픈 마인드에요. 뭐든 피드백해 주세요.”라고 말만 하면 안 된다. 피드백 받고 싶은 것을 구체적으로 이야기하라. “제가 의사결정을 내리지 못하고 질질 끈다는 것을 잘 알고 있습니다. 앞으로 특별히 어떤 부분에서 의사결정의 문제가 있는지 바로 피드백해 주시면 고맙겠습니다.”, “내가 결단력을 높이려면 어떻게 해야 할지 좋은 아이디어가 있으면 한 두 가지 정도 말해줄 수 있나요?”라고 말이다. 

 



이 말은 곧 자신의 ‘취약성(vulnerable)’을 드러내라는 뜻이다. 취약성이란 약점이나 실수를 뜻하는 것이 아니라, ‘완벽하지 않은 사람임을 인정하고 자신의 부족함을 상대방에게 보여줄 수 있는 용기’를 의미한다. 자신이 완벽해야 한다, 남에게 빈틈을 보여서는 평가에 불이익이 갈지 모른다는 강박에 사로잡히면 상대방의 건설적 비판을 비난으로 오해하고 이는 팀워크 와해로 이어질 수 있다. 상대방이 언제든 반대를 표하도록 독려하고, 자신의 어려움과 실패를 알리고 도움을 요청하라. 의류업체 아일린 피셔의 CEO 아일린 피셔(Eileen Fisher)는 자신이 모르는 것을 모른다고 솔직하게 인정하며 배워가는 사람이다. 회사는 높은 수익을 거둘 뿐 아니라 미국에서 가장 일하고 싶은 직장으로 이름을 올리고 있다.

취약성을 드러낼 줄 모르는 조직은 ‘공포’로 사람들을 움직이려다 나락으로 빠지고 만다. 세계 제일의 자동차 판매 기업인 폭스바겐의 전 CEO 마틴 빈터콘은 “앞으로 6주의 시간을 줄 테니 세계적 수준의 설계도를 가지고 와. 제대로 못하면 쫓겨날 줄 알아!”라고 구성원들을 겁박했다. 그 결과가 어떠했는가? ‘디젤 게이트’에 휘말린 폭스바겐은 천문학적인 보상금을 물어야 했다. 우수인재가 많았어도 이런 사태를 막을 수 없었다.

반면, 픽사(Pixar)는 숨김없이 이야기하는 문화로 ‘브레인트러스트(Braintrust)’를 정착시켰다. 브레인트러스트는 직원들이 정기적으로 제작 중인 영화를 관람하고 감상평을 영화감독에게 솔직하게 전달하는 과정이다. ‘당신들이 영화에 대해 뭘 알어?’라고 피드백을 거부하는 일은 있을 수 없다. 효과는 대단했다. <토이 스토리>의 초기 버전은 형편없었지만 직원들의 솔직한 피드백에 힘입어 기록적인 흥행 성적을 거뒀다.

활발한 피드백이 심리적 안전감을 공고히 하고, 심리적 안전감이 팀워크 강화의 핵심이다. 1회성 이벤트가 아니라, 리더와 팔로워 모두의 일상적 노력으로 일구어낸 팀워크가 코로나 19 위기를 슬기롭게 극복할 수 있는 원천이 될 것이다.

 

 

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'타다'는 혁신이었나, 아니었나?   

2020. 8. 10. 08:59
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어느 날 페이스북에서 이런 내용의 글을 봤다. 어느 분의 글인지 몰라 찾을 수 없는데, 대략 기억나는 대로 써보면 이렇다. “혁신이냐 아니냐는 그게 없어진 후에 깨달을 수 있다.” 얼마 전 서비스를 접은 공유 모빌리티 ‘타다(TADA)’를 가리키며 한 말이다. 보자마자 가슴에 바로 꽂히는 말이었다. 코로나 19 사태로 외출이 줄어들 수밖에 없는 요즘이라지만 내가 더더욱 시내를 나가지 않는 이유 중 하나가 타다의 부재이다. 내 모빌리티의 ‘대중 교통 축’을 담당했던 타다가 불법이라는 낙인이 찍혀 사라지니 그 분의 말처럼 그만한 혁신이 또 어디에 있을까? 어쩌다 나갈 일이 있으면 불편해도 자차나 버스를 이용하지 절대 택시를 이용하지 않는다. 왜 그런지는 이미 많은 이들이 그간 지적해 왔고 타다가 없어진 후에도 또 열심히 지적하고 있으니 무엇인지 대략 짐작할 수 있으리라. 택시는 참 문제 많은 ‘대중고통(大重苦痛)’이다.

 



타다가 한창 성업 중이던 때, 페이스북 타임라인에서 ‘혁신이다, 혁신이 아니다’란 공방을 심심치 않게 만날 수 있었다. 평소 타다를 애용하던 나는 그런 논쟁 여부를 떠나 타다를 옹호하는 쪽이었지만, 반대측 논리도 나름 일리가 있었다. 법망을 요리조리 피해 만든 서비스라서 애초에 불법의 소지가 있다, 불법이 될 것임을 뻔히 알고도 서비스를 개시한 건 공유경제라는 탈을 쓴 사기와 같다, 일반택시보다 비싼 요금을 받으면서 서비스 수준은 기대에 미치지 못한다(즉 일반택시와 차별점이 별로 없다) 등의 혁신이 아니라 주장하는 측의 주된 논리였다. 타다가 없어지니 논쟁도 싹 사라졌다. 하지만 ‘타다 현상’은 나로 하여금 혁신의 정의를 다시 생각하게 만든 계기가 되었다.

혁신이란 무엇일까? 한자로 혁신(革新)은 말 그대로 기존의 가죽을 벗겨내고 새로운 가죽을 입힌다는 뜻이다. 가죽을 교체하는 과정이 상당히 고통스럽고 자칫 목숨을 잃을 수도 있는 급격한 변화이기 때문에 혁신은 아무데나 갖다 붙일 만한 단어는 아니다. 혁신이란 의미의 영어 단어 innovation은 ‘안으로’을 뜻하는 ‘in’과 ‘새로움’을 뜻하는 ‘nova’가 합쳐진 단어로서, 기존의 것을 버리고 겉면 뿐만 아니라 내부까지 새로운 것으로 채운다는 뜻을 지녔다. 한자어든 영어 단어든 여기에서 주목해야 할 키워드는 ‘새로움’이다. 가죽을 벗겨내는 고통이든, 밖에서 안으로 무언가를 채워 넣든, 혁신의 방향과 컨텐츠는 언제나 새로워야 한다. 새롭지 않으면 절대 혁신이 아니라는 뜻이다......

.....

.....

......

(후략)

 

이 글은 '주간 유정식' 6호 (2020년 5월 26일자)에 실렸던 글입니다.

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<주간 유정식>

 

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* 이 글은 주간 유정식 11호 (6월30일 발행)에 게재되었던 글입니다.

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최근 몇 개월 젊은이들(밀레니얼 세대 & Z세대) 사이에서 MBTI가 열풍을 일으키고 있다. 주로 기업 조직 내에서 회자되던 MBTI가 젊은이들의 즐거운 ‘놀이문화’로 번지는 현상은 이채로우면서도 흥미롭다. 유튜브에서 MBTI를 검색하면 유명 유튜버들 뿐만 아니라 연예인들이 각자의 MBTI 유형을 공개하며 재미난 주제로 이야기를 풀어가는 동영상을 많이 접할 수 있다. 16가지 MBTI 유형을 각각 자세히 소개한 동영상은 기본이고, 유형별 여행 스타일도 있고, 팀 프로젝트를 진행할 때 유형별 스타일도 있으며, ‘연애 상대로 나와 맞는 유형’도 있다. 지상파 방송 MBC의 인기 예능 프로그램 <놀면 뭐하니?>에서 ‘싹쓰리’라는 그룹을 결성한 유재석, 이효리, 정지훈(비)이 멤버의 성향을 알기 위해 MBTI 검사를 하는 방송도 찾아볼 수 있을 만큼 MBTI는 요즘 대세가 되었다.

이런 흐름을 가장 재빠르게 받아들여 활용하는 영역은 기업의 상품개발과 마케팅 부문이다. 카카오는 MBTI 유형명이 크게 쓰여진 티셔츠 16종을 판매 중이고, 휠라 코리아는 자사 캐릭터를 MBTI와 결합하여 컨텐츠를 알리고 있다. 각자의 유형에 맞는 아이템을 추천하는 건 기본이고, 어떤 기업은 고객에게 부모님의 성향을 테스트하게 함으로써 선물 구매를 유도하기도 한다. 이러한 ‘MBTI 마케팅’은 당분간 지속될 것으로 보인다.

이런 MBTI 열풍 현상을 바라보는 전문가들의 관점은 MBTI의 학문적 기반이 미흡하다는 쪽으로 쏠려 있다. 자기보고(self-report) 방식을 사용하기 때문에 정확하지 않다는 점, 성격 유형을 두 가지 방향으로 양분(예를 들어, 외향성 아니면 내향성)하여 성격의 다양한 스펙트럼을 반영하지 못한다는 점, 성격 유형을 판단하기 위한 통계적인 신빙성이 부족하다는 점, 현대심리학과 뿌리가 다른 칼 융의 심리 유형론을 바탕으로 했다는 점, 그래서 지금까지 MBTI가 학계에서 절대 공인되지 않았다는 점 등을 문제로 거론한다. 

 



MBTI에 대한 이런 비판은 분명 올바른 지적이지만, 칼 융(Karl Jung)의 심리학을 기초로 MBTI를 개발한 마이어스(Myers)와 브릭스(Briggs)가 정식으로 심리학을 교육 받은 적이 없다는 점을 들며 MBTI의 부적합성과 결함을 지적하는 전문가들의 태도는 대단히 교조적이고 엘리트주의적이며 계급주의적이라는 점에서 비판 받아야 한다고 나는 생각한다. 이런 식의 비판은 정규 교육을 받지 않았다고 에디슨의 위대함을 평가절하하는 것과 다를 바 없다.

또한, 소위 ‘정통’ 심리학자들이 작금의 MBTI 열풍을 보면서 “젊은 애들이 MBTI가 뭔지도 모르고 저렇게 신봉하는 게 개탄스럽다”라고 혀를 차는 모습 역시 비판 받을 대상이다. 나는 MBTI가 학문적으로 문제가 많은 도구임을 젊은이들이 알지 못한다고 생각하지는 않는다. 마치 어렸을 때 누구나 해봤지만 결코 맹신하지 않는 ‘혈액형별 성격’처럼 그저 가지고 노는 새로운 장난감일 뿐, MBTI를 진지하게 받아들여 개인의 모든 의사결정 기준으로 삼으려는 것은 아니다고 나는 본다(유튜브에 MBTI의 문제를 지적하는 동영상 역시 많다는 점이 이를 뒷받침한다). ‘뭘 모르고 하는 짓’이라는 시선은 ‘상대가 원하지도 않는데 계몽하려는’ 꼰대적 마인드가 아닐까? 심리학자라면 학문적 관점의 비판으로 젊은이들을 계몽할 것이 아니라 그들이 왜 하필 이 시기에 MBTI라는 다소 고루해 보이는 성격 유형 테스트에 열광하는지 그 심리와 사회적 배경을 궁금해 하는 것이 옳지 않은가?

나는 MBTI에 대해서도 심리학에 대해서도 결코 정통이 아니지만, ‘MBTI 열풍의 이유’가 코로나19의 창궐과 깊이 연결된다고 생각한다. MBTI의 키워드 검색량이 올해 초에 급증했다는 것이 이런 추론을 가능하게 한다. 코로나19는 누구나 나에게 바이러스를 옮기는 잠재적 전파자가 될 수 있다는 사회적 불안과 불확실성을 심화시켰다. 이런 상황 하에서 젊은이들은 나와 상대방을 파악하고 구분하는 ‘확실한’ 표식을 필요로 했으리라 나는 추측한다. ‘저 사람은 나와 맞을까? 나와 맞지 않는다면 그 이유는 뭘까?’, ‘저 사람은 이런이런 유형이니까 이런 점을 조심해야겠어.’ MBTI는 이러한 잠재적 불안을 해소시키려는 요구에 무척이나 잘 들어맞는 도구가 된 셈이다.

MBTI 유형은 16가지나 되기 때문에 복잡하다고 생각하기 쉽지만, 4가지 카테고리가 있고 각 카테고리는 두 개의 성향으로 나뉘니, 오히려 간단명료하게 인식되는 특징을 가지고 있다. MBTI와 비슷한 성격 유형 테스트로 기업조직에서 많이 사용하는 디스크(DISC)는 MBTI보다 훨씬 간단한데, 왜 젊은이들의 인기를 끌지 못한 걸까? 짐작컨대, 코로나19가 일으키는 복잡하고 불확실한 사회 변화에 비한다면 고작 4가지 유형을 지닌 DISC는 지나치게 부족하고 너무나 뭉뚱그린 느낌이 든다. 4가지 혈액형과 다를 게 무엇인가? (오해하지 않길 바란다. 젊은이들에게 그렇게 비춰질 거라는 추측이다.) 

반면 MBTI 유형은 16가지나 되니 사회적 복잡성과 불확실성, 인간 유형의 다양성을 충분히 반영하고도 남을 것 같은 신뢰감이 생긴다. 그럼에도 마치 4개의 스위치를 위로 올리거나 아래로 내리는 듯한 이미지로 그려질 정도로 MBTI는 쉽게 이해되지 않는가? MBTI의 성공(?) 요인은 적당히 복잡하고 적당히 단순한 데 있다.

 



MBTI의 인기가 급등한 두 번째 이유는 ‘어떤 성격은 좋고 어떤 성격은 좋지 않다’는 식의 사회적 통념을 깨뜨렸다는 데 있다. MBTI의 각 유형에 대한 설명을 보면 특별히 좋거나 특별히 바람직하지 않은 유형은 없다. 각각 장점이 있고 나름의 약점이 존재한다. 외향성과 내향성을 예로 들어보자. 어렸을 적에 내가 주변사람들로부터 가장 많이 들었던 충고(?)는 ‘내성적인 성격으론 출세 못한다’, ‘학교 우등생이 사회 우등생이 되지 못한다’였다. 우스운 것은 본인도 매우 내성적인 성격을 지녔으면서 나에게 그런 충고를 서슴없이 했다는 점이다. 지금 생각하니, 그도 주위에서 얼마나 그런 이야기를 귀에 못이 박히도록 들었을까 싶다. 그도 나도 사회적 통념이라는, 눈에 보이지 않는 폭력의 피해자였던 셈이다.

이처럼 사람들은 보통 외향성이 내향성보다 사회적 성공에 유리한 성격이라는 고정관념을 갖고 있는데, MBTI는 이를 여지없이 깨뜨린다. 외향적(E)이라 해도 약점이 없는 것은 아니며 내향적(I)라 해도 강점이 없는 것은 아니다. 게다가 내향적이지만 큰 업적과 성공을 이룬 자들도 많다는 점(스티브 잡스-ISTP, 마크 저커버그-INTJ, 팀 버튼-INFP)에서 결코 내향성이 외향성에 비해 열등한 성격이 아니다. 나머지 3개의 카테고리에 대해서도 무엇이 무엇보다 낫다는 평가는 찾아볼 수 없다. 각 유형엔 장단점이 아니라 고유의 특징이 있을 뿐이다.

어떤 성격도 우월하지 않으며 열등하지 않다. 성격 측면에서 누구도 다른 이보다 지배적이지 않다. 젊은이들은 이런 ‘평등함’과 ‘민주성’에 매료되지 않았을까? 선천적이고 바뀌기 힘든 성격으로 누구는 이익을 향유하고 누구는 불이익을 감수할 수밖에 없다는 통념에 빅 펀치를 날리는 것을 MBTI의 매력으로 느낀 게 아닐까? 

이런 매력은 ‘공정성’에 민감하게 반응하는 밀레니얼 세대의 특징과도 절묘하게 맞아 떨어진다. 그러니 자랑스럽게 ‘나는 ISFJ야. 너는 뭐야?’라며 당당하게 자신의 유형을 마치 해시태그를 붙이듯 ‘인증’하며 즐겁게 ‘노는’ 것이다. 여기에 스마트폰과 유튜브, SNS 등은 이런 놀이에 지속적으로 연료를 공급하는 파이프라인으로 작용한다. 코로나19로 집에 있는 시간이 많아진 것도 한몫 했다.

앞에서 언급했듯, 젊은이들 역시 MBTI가 불완전하다는 점을 잘 인식하고 있다. 그러니 천둥벌거숭이 보듯 개탄스러워 할 필요는 없다. 조직에서 MBTI를 가지고 인사(보직, 승진, 이동 등) 와 관련한 의사결정을 내리겠다고 하면 가장 먼저 반대할 사람들이 그들이라고 본다. 인간이 복잡다양한 존재라는 건 그들 역시 잘 안다. 그러니 MBTI가 맞냐 틀리냐를 논하는 상투적인 비판에 가담하기보다 MBTI 열풍 이면에 존재하는 배경을 이해하는 것, 이를 통해 젊은 세대가 무엇을 좋아하고 무엇에 민감한지 살피는 것이 ‘현명한 꼰대’의 자세가 아닐까 싶어 이 글을 써보았다. 나는 INTJ니까.   (끝)

 


 

* 이 글은 주간 유정식 11호 (6월30일 발행)에 게재되었던 글입니다.

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  1. Favicon of https://randiiiboiii1.tistory.com BlogIcon 랜디보이 2020.07.23 11:33 신고

    요몇일 바빠서 방문이 뜸했네요~~
    오늘도 잘봤습니다 좋아요 누르고 갈께요

    perm. |  mod/del. |  reply.
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