2020년 3월 4일의 읽을거리   

2020. 3. 4. 08:17
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2020년 3월 4일, 여러분이 읽으면 좋을 4편의 아티클을 소개합니다.


좋은 프로그래머가 되는 데 필요한 역량은 수학이나 엔지니어링 스킬이 아니라, 언어 스킬이라는 연구
https://www.fastcompany.com/90470552/surprising-study-reveals-what-makes-a-good-coder-and-its-not-math

 

Surprising study reveals what makes a good coder, and it’s not math

Math abilities explained just 2% of differences in student learning.

www.fastcompany.com

 

직원을 해고하기 전에 고려해야 할 4가지 단계
https://www.fastcompany.com/90469202/consider-these-4-steps-before-your-fire-an-employee

 

Consider these 4 steps before you fire an employee

Take the time to dig a little deeper.

www.fastcompany.com

 

사람들로부터 신뢰를 얻는 3가지 방법
https://www.entrepreneur.com/article/346800

 

3 Ways to Make People Trust You

Your business relationships will flourish when you commit to the following guidance.

www.entrepreneur.com

 

팀원들의 업무 몰입을 높이고 훌륭한 리더가 되는 법
https://www.inc.com/hillel-fuld/how-to-engage-your-team-be-a-great-leader-not-just-a-manager.html

 

How to Engage Your Team and Be a Great Leader, Not Just a Manager

Follow these four tips and your team will increasingly follow your lead.

www.inc.com

 

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어디에나 일 못하는 C-player는 있다. 농담이겠지만, "당신의 팀에 C-player가 없다면, 바로 당신이 C-player다"라는 말이 있을 정도다. 그렇다면 C-Player의 정의는 무엇일까? 일을 못한다는 것은 3가지 유형으로 나눌 수 있다. 첫째는 자신의 역할에 필요한 역량 수준이 한참이나 뒤떨어진 경우이다. 둘째, 일하고자 하는 동기가 한참이나 모자르고 새로운 스킬을 배우기를 거부하는 경우이다. 셋째, 동료들과 원만한 인간관계를 구축하지 못하고 자주 불필요한 갈등을 일으키는 경우이다. 여러분 주위에서 발견되는 C-player를 살펴보고 어떤 유형인지 판단해 보라. 아마 하나나 그 이상의 유형에 해당될 것이다.(예를 들어, 역량도 떨어지고 동기도 떨어진).

조직의 리더가 C-player가 누구이고 그가 어떤 유형에 해당하는지 파악해야 하는 이유는 C-player가 조직에 미치는 부정적 영향이 상당히 크기 때문이다. 가장 큰 영향은 업무 수행 품질이 상당히 낮아서 리더가 관여하고 동료들이 뒷받침해줘야 하기 때문에 생산성을 떨어뜨린다는 것이다. 또한 자기방어를 위한 반응인지 자신의 역량 부족을 감추기 위해 오히려 동료를 비난하고 리더의 리더십 부족을 탓하며 개선의 의지를 전혀 보이지 않는다. 잘못된 이유는 모두 자신을 둘러싼 외부인들에게 있다고 간주한다. 이런 C-player와 함께 일하는 동료 직원들은 '내가 왜 이 사람의 뒤치닥거리를 해야 하지?'라며 일할 동기를 잃는다. 오죽하면 '좋은 동료 직원과 함께 일하게 해주는 것'이 진정한 보상이라는 소리가 나올까? C-player 한 명의 전염성은 아주 커서 두 번째 유형(동기 저하)의 C-player가 조직 내에 퍼질 수도 있다.

 


이때 리더는 단호한 조치를 취해야 한다. 일 잘하는 직원들의 동기와 성과를 저해하는 C-Player를 팀 밖으로 내보내야 할까, 아니면 잘 가이드하고 이끌어서 중간 이상이 되는 팀원이 되도록 해야 할까? 클레어몬트 맥케나 칼리지의 제이 콩어(Jay A. Conger)는 C-Player의 유형별로 대처법이 다르다고 조언한다. 

그는 담당 역할에 비해 역량이 현저히 떨어지는 첫 번째 유형의 C-player라면 가능하면 팀 밖으로 내보내는 방향으로 조치를 취해야 한다고 말한다. 내보내라고 해서 해고를 하라는 말은 아니다. 역량이 떨어지는 것이 아니라 담당 역할과 보유역량 사이의 Fit가 맞지 않는다고 간주해야 한다는 의미이다. 다른 팀에 가서 다른 업무를 맡으면 지금보다 더 나은 성과를 얻을 가능성이 있지 않겠는가? 이는 어렵게 채용하고 어렵게 교육시킨 직원을 최대한 활용하는 것이 회사에게나 직원 개인에게나 옳다는 전제한 조치라고 볼 수 있다. 하지만 여기에서 끝나지 말아야 한다. 다른 팀으로 보낸 리더와 그 직원을 받아준 리더는 정기적으로 만나서 해당 직원의 성과, 동기, 태도 측면의 변화를 살펴야 한다. 만약 개선될 가능성이 엿보이지 않는다면 다시 한번 직원에게 기회를 주거나 몇 번의 기회를 제공했는데도 C-player에서 벗어나지 못한다면 권고사직이라는 최후의 수단을 고려해야 한다.

역량은 있지만 여러 가지 이유로 일하고자 하는 동기가 매우 저조한, 두 번째 유형의 C-player에게는 어떻게 해야 할까? 먼저 리더의 적극적인 코칭과 피드백을 통해 동기가 떨어진 이유를 발견함으로써 다시 업무에 몰입할 수 있도록 해야 한다. 동기 저하의 이유 중 가장 대표적인 것은 본인이 발휘할 수 있는 역량 수준보다 낮은 업무를 수행하거나, 반대로 지나치게 어렵고 힘든 업무를 맡고 있어서 열심히 일하고자 하는 의욕 자체가 생기지 않는 경우이다. 그런 직원들에게 어떤 업무가 동기를 일으킬지 살피고 적절하게 그 업무를 위임하는 것이 리더의 할일이다. 또한 동기를 높이는 효과적인 방법으로 팀 의사결정에 두 번째 유형의 C-player들을 참여시키는 것은 어떨까? 자신이 참여해 결정한 사안을 본인이 담당하게 된다면 소속감과 함께 일할 의지도 커질 것이다.

 



동료들과의 인간관계에서 불필요한 갈등을 야기하는 바람에 어떤 동료도 가까이 하고 싶어 하지 않는 세 번째 유형의 C-player에겐 어떤 조치가 필요할까? 보통 이런 유형의 직원은 언행이 거칠고 남을 지배하려는 욕구가 강하며 팀워크를 해치는 것은 물론이고 오만하며 자기중심적인데, 이는 타인의 성과를 '적극적으로' 저하시키는 결과로 이어진다. 이런 직원을 붙잡고 리더가 코칭이나 멘토링을 하는 것은 그다지 효과가 없을 것이다. 그들에겐 '강하고 분명하게' 경고해야 한다. 그들의 행동이 조직 전체에 어떤 '해악'으로 이어지는지, 무엇을 하지 말아야 하고 무엇을 해야 하는지, 계속해서 부정적인 언행을 하면 승진과 보상에 불이익이 있다는 점을 냉정하게 전달해야 한다.

C-player가 누구이고 어떤 유형에 해당하는지 파악하는 일, 그리고 유형별로 단호한 조치를 취하는 일, 이것이 보통의 직원들이 리더에게 바라는 중요한 역할이다. 그렇지 않으면 리더 자신이 직원들을 'C-player화' 하는 원인일 수 있다는 점을 유념해야 한다. 

 

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요즘 강의를 하거나 고객과 회의를 할 때면 많은 사람들이 노트북PC(랩탑)를 들고 와서 강의내용과 회의 결과를 받아 쓰는(실은 타이핑하는) 모습을 자주 본다. 특히 강의할 때 수강생 중에 그런 사람이 있으면 타이핑하는 동작과 소리가 마치 볼펜을 딸깍거리는 소리처럼 거슬려서 다음에 해야 할 말을 잠시 잊어버리는 경우도 종종 생긴다. 그래도 남들이 볼 때는 강의에 집중하는 것처럼 보여서 뭐라 지적하지 않고 넘어가곤 한다. 어떨 때는 스크린만 쳐다보는 모습이 다른 업무(혹시 SNS?)를 하는 것 같아 의심이 들지만, 일일이 확인할 수 없거니와 다 큰 성인에게 지적한다고 해서 달라질까 싶어 관두고 만다. 기분만 상하게 만들 터이니.

 



하루 중 핸드 라이팅으로 글을 쓰는 비율이 얼마나 될까? 아마 10퍼센트도 되지 않을 것이다. 펜을 쓰기보다 노트북PC를 사용하는 이유는 아마 손으로 쓰는 것보다 타이핑하는 게 속도가 빠르고 다른 자료를 만들 때 쉽고 빠르게 사용할 수도 있으니 효율적이고 효과적이라고 생각하기 때문일 것이다. 타이핑하면 거의 녹취하듯이 강사의 말을 받아 쓸 수 있지만, 손으로 글씨를 쓰면 요약할 수밖에 없어서 자칫 유용한 정보를 놓칠 수 있다고 여기기 때문이기도 할 것이다.

하지만 노트북PC로 타이핑하면 손으로 글씨를 쓸 때와 비교하여 강의나 회의의 전체적인 개요와 컨텍스트(context)를 파악하기가 어렵다는 연구 결과가 있다. 프린스턴 대학교의 팸 뮐러(Pam Mueller)는 두 가지 방법으로 TED 강의 내용을 필기하게 한 다음, 실험 참가자들에게 강의에 대한 퀴즈를 풀도록 했다. 그랬더니 강의에서 나온 개별적인 사실들을 기억해내는 정도는 두 방법 사이에 차이가 없었다. 하지만, 강의 전체에 내재된 기본 개념을 설명하라는 문항에 대해서는 손으로 필기를 한 참가자들의 점수가 확실히 좋게 나타났다(아래 그래프 참조).

그림 출처: 아래 명기한 논문

 

핵심은 강의 내용을 생각하며 필기하느냐 그렇지 못하냐였다. 노트북PC로 필기를 하면 강사의 말을 거의 그대로 받아 적는 데 급급하여 강사의 말을 생각할 시간적 여유를 갖지 못한다. 반면 손으로 필기를 하면 모두다 받아적을 수가 없으니 오히려 생각할 시간을 가지게 된다. 이것이 오히려 이점으로 작용해 강의의 전반적인 개요와 개념을 기억할 수 있고 자기 나름대로 정보를 해석할 수 있다. 또, 핸드 라이팅을 할 때면 중요한 부분에 동그라미나 밑줄을 치게 되는데 이 또한 강의 내용의 핵심에 보다 집중하게 만드는 효과를 가져다 준다. 물론 워드 프로세서에도 그런 기능이 있지만 손으로 쓸 때만큼의 자유도를 주지 못한다.

그런데 이런 반론을 제기할지 모르겠다. 핸드 라이팅할 때처럼 노트북PC로 중요한 부분만 요약해서 필기하게 하면, 노트북PC 사용이 문제가 될 것이 없다고 말이다. 다시 말해, 강사의 말을 노트북PC로 녹취하듯 받아적지 않도록 하면, 핸드 라이팅과 동일한 효과를 얻을 수 있을 거라고 생각할지 모른다. 뮐러는 이런 가설을 세우고 노트북PC 사용자들에게 일일이 받아적지 않도록 주의를 준 다음에 동일한 실험을 진행했다.

하지만 그렇게 주의를 주었는데도 노트북PC 사용자들은 핸드 라이팅한 참석자들에 비해 강사의 말을 있는 그대로 받아 적으려는 경향이 나타났고, 강의 내용의 개념에 대한 질문에 잘 대답하지 못하는 모습을 보였다(개별적 사실에 대한 기억력은 두 방법 모두 비슷했다). 노트북PC 자체가 강의 내용을 좀더 많이 적어야 한다는 무언의 압박을 준다고 볼 수 있다. 

 


그래도 노트북PC로 필기를 해두면 나중에 들여다 보면서 강의 내용을 있는 그대로 복습할 수 있으니 효과가 있지 않겠냐고 생각할지 모르겠다. 뮐러는 참가자들에게 복습을 하라고 한 다음 1주일 후에 퀴즈를 다시 냈는데, 여전히 핸드 라이팅한 참석자들의 성적이 더 좋았다. 노트북PC로 필기하는 데 시간을 쏟으면 그만큼 생각할 시간은 적어지기 마련이다. 무언가를 필기할 때보다 무언가를 들을 때 집중력이 더 크게 발휘되고 인식 프로세스가 더 깊이 작동하기 때문이라고 뮐러는 설명한다. 

다른 이들에게 강의 내용을 있는 그대로 전달하기 위한 것이거나 녹취를 위한 것이라면 노트북PC로 필기하는 방법이 좋을 것이다. 하지만 강의 내용의 개별적 사실들과 더불어 강의 전체에 흐르는 기본적인 개념과 컨텍스트를 이해하고 오래 기억하기 위한 방법으로는 핸드 라이팅이 훨씬 낫다. 나중에 기술이 고도화되면 어떻게 될지 모르지만, 적어도 아직까지는 그렇다. 

그러니 앞으로 강의를 들을 때는 노트북PC 대신 잘써지는 펜과 질좋은 종이를 가지고 강사의 대사 자체가 아니라 내용을 이해하면서 중요한 부분을 메모하고 밑줄 치고 동그라미 치기를 권해 본다. 그렇게 집중하는 수강생의 모습을 보면 강사도 힘이 나서 열심히 강의를 하게 되니 일석이조가 아닐까? 뮐러의 논문 제목처럼 "펜은 키보드보다 강하다." 


*참고논문
Mueller, P. A., & Oppenheimer, D. M. (2014). 

The pen is mightier than the keyboard: Advantages of longhand 

over laptop note taking. Psychological science, 25(6), 1159-1168.

 

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2020년 2월 27일의 읽을거리   

2020. 2. 27. 11:23
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2020년 2월 27일, 여러분이 읽으면 좋을 4편의 아티클을 소개합니다.



지루하게 기다리는 경우, 이를 슬기롭게 견디는 방법

 

Researchers reveal the secret to waiting in line patiently

Patience is a hackable skill, not a virtue.

www.fastcompany.com

 

회사에 습관적으로 지각하는 직원들을 어떻게 다뤄야 할까?

 

What to Do About a Chronically Late Employee

... and 4 other tricky workplace dilemmas.

www.inc.com

 

회의가 시간과 비용을 낭비하는 일일 수 있다고 말하지만, 회의를 취소하는 것도 비용을 발생시킨다.

 

Meetings Can Be a Waste of Time and Money, but Skipping them Isn't Free

Scheduling and then canceling meetings costs your business.

www.inc.com

 

회의의 아젠다를 완벽하게 만드는 방법은?

 

How to Create the Perfect Meeting Agenda

It’s all about asking the right questions.

hbr.org

 

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평가에 불만을 제시하는 대부분의 직원들은 ‘평가가 공정하게 이루어지지 않는다’는 의견을 제일 많이 제기한다. 공정성(fairness)이란 '직원이 창출한 성과에 상응하도록 평가가 이루어진다고 믿는 정도'를 뜻한다. 평가지표 개선, 피드백 강화 등 많은 평가제도가 공정성을 높이는 쪽으로 개선이 이루어짐에도 불구하고 왜 평가에 대한 공정성 이슈는 사라지지 않는 걸까? 왜 직원들은 평가제도에 계속해서 불만을 느끼는 것일까?

그것은 바로 직원들이 실제로 어떻게 공정성을 인식하는지를 대수롭지 않게 생각하기 때문이라고 전진석(Jinseok Chun)등 콜럼비아 경영대학원의 연구자들은 지적한다. 전진석은 평가에 대한 공정성 인식은 평가자가 직원의 성과를 평가할 때 사용하는 ‘기준점’에 좌우된다는 연구 결과를 발표했다. 다시 말해, 상사가 어떤 기준점을 가지고 직원의 성과를 평가하냐에 따라 직원이 평가에 대해 가지는 공정성 여부가 결정된다는 것이다.

 



연구자들은 두 가지의 기준점을 가지고 평가에 대한 공정성 인식도를 분석했다. 하나의 기준점은 ‘해당 직원의 과거 성과’로서, 평가자가 직원을 평가할 때 과거의 성과와 비교하여 현재 얼마나 나아졌는지를 평가하는 방식이었다. 이를 시간적 비교(temporal comparison)라고 부른다. 또 다른 기준점은 ‘다른 직원의 성과’로서, 해당 직원의 성과를 다른 직원의 성과와 비교하여 상대적으로 얼마나 나은지를 평가하는 방식이었는데, 사회적 비교(social comparison)라고 한다. 간단히 말하면, 자기 자신과 비교할 때와 남들과 비교할 때, 이 중 어떨 때 평가가 공정하다고 느끼는지 살펴보기로 했다.

전진석은 모두 4번의 실험을 진행했다. 그 중 한 실험에서 실험 참가자들은 과제를 두 번 수행한 다음 평가자로부터 평가를 받았는데, 참가자들 중 A그룹은 2라운드의 성적을 1라운드와의 비교로 평가 받은 반면, B그룹의 참가자들은 1라운드와 2라운드의 성과를 다른 참가자와의 비교로 평가를 받았다.

과제를 수행한 후에 공정성에 대한 참가자들의 인식도를 조사하니, 본인의 과거 성과와 비교하여 평가 받은 A그룹이 타 직원과의 비교로 평가 받은 B그룹에 비해 평가가 더 공정했다고 밝혔다. “전보다 잘했다”라는 평가가 “다른 사람보다 잘했다”라는 평가보다 ‘절차적으로’ 더 공정하다고 느낀다는 뜻이었ㄷ. 또한, 평가자가 적합한 정보를 가지고 평가를 내린다고 믿었으며, 직원 각자의 상황을 충분히 배려하여 평가가 이루어진다고 평했다. 아래의 그래프에서 보듯이, 절차상의 공정성과 대인관계상의 공정성에서 모두 시간적 비교가 사회적 비교에 비해 높은 점수를 기록했다.

 

그림 출처: 아래에 명기한 논문

 


연구를 주도한 전진석은 중국의 정보통신업체 화웨이의 예를 든다. 이 회사는 시간이 흐름에 따라 직원들의 역량이 어떻게 향상되는가가 중요하다는 철학을 지니고 있다. 비록 사회적 비교 방식이 일부 사용되긴 하지만, 평가의 주된 초점은 각 직원이 얼마나 성장하고 계발되었는가, 즉 시간적 비교에 맞춰져 있다. 창업자 렌 쳉페이는 이렇게 말한 바 있다고 한다. “나는 어느 팀이 잘 하는지 못하는지를 신경쓰지 않을 것이다. 모두가 앞으로 전진한다면 상관없다. 다른 사람보다 더 빨리 달리고 더 많이 달성하면 영웅이 될 것이다. 하지만 느리게 달린다고 해서 나는 그를 부진한 사람으로 보지 않는다.”

미국의 리서치 업체 CEB(Corporate Executive Board)가 1,000여개의 기업을 대상으로 한 설문조사를 벌였는데, 직원들 중 무려 66퍼센트가 현재 조직에서 운영 중인 성과평가에 대해 ‘강한 불만’을 표했다고 한다. 성과평가에 쏟아 붓는 돈이 직원 1인당 매년 평균 3천 달러에 달하기 때문에 이런 설문결과는 경영자 입장에서 힘이 빠지는 일이라 할 수 있다. 성과평가에 대한 불만은 비단 미국의 경우에만 국한되지 않는다.

이런 불만을 줄이기 위한 조치로 상대평가에서 절대평가로 평가 방식을 변경하는 기업들이 늘어나고 있다. 그런데 절대평가를 진행할 때 무엇을(혹은 누구를) 기준점으로 직원에게 피드백할지 어려움을 겪는다는 목소리가 나온다. 다른 직원과 비교해야 올바르게 평가할 수 있지 않겠냐는 의견도 만만치 않다. 

그렇다면 이제부터 직원의 과거를 기준점으로 삼으면 어떨까? 그러기 위해서는 사실 평가자(상사)가 해야 할 일들이 조금 많아지긴 한다. 직원 각자의 역량 개발 및 성과 창출의 과정을 기록하고 피드백한 내용도 역시 기록을 해야 가능하기 때문이다. 번거롭다고 여길지 모르지만, 직원의 과거를 기준으로 평가하는 것이 타인과의 비교를 통한 평가보다 훨씬 큰 공정성을 확보할 수 있다는 점을 기억하기 바란다. 직원들을 상대평가를 하되 비교대상은 자기자신이어야 한다.


(*참고논문)
Chun, J. S., Brockner, J., & De Cremer, D. (2018). 

How temporal and social comparisons in performance evaluation 

affect fairness perceptions. 

Organizational Behavior and Human Decision Processes, 145, 1-15.

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동일한 업무를 어떤 직원은 한 두 시간 안에 끝내지만, 다른 직원은 하루종일 붙잡고 있어도 끝내지 못하곤 한다. 또한, 어떤 직원은 팀장의 기대수준을 훨씬 뛰어넘을 정도로 훌륭한 아웃풋을 가지고 오지만, 다른 직원은 지시한 수준에 못미치거나 '구멍이 숭숭 뚫린' 저급한 아웃풋을 내기도 한다. 이런 문제는 직원들의 역량 수준과 경험이 제각기 다를뿐더러 업무에 대한 몰입 정도가 또한 다르기 때문에 늘 팀 내에서 발생하는 팀장의 골치거리일 것이다. 아무래도 자신도 모르게 혹은 의도적으로 팀장은 빠른 시간 안에 일을 훌륭하게 처리하는 직원에게는 중요하고 긴급한 일을 몰아주고 업무처리 속도와 아웃풋의 품질이 저조한 직원에게는 상대적으로 별로 중요하지 않고 바쁠 것도 없는 일을 배정하게 된다. 특히 환경이 급박하게 돌아가거나 단기적 성과가 절실한 상황에 놓이게 되면 빨리 성과를 내야 한다는 압박 때문에 업무량 편중 문제가 심각해지고 만다.

업무량 편중이 문제가 되는 첫 번째 이유는 신속하게 일을 처리하는 우수직원은 자신에게 일이 몰리는 상황을 부당하다고 여기고 조직을 이탈할 가능성이 크다는 것이다. 자신이 중요하고 긴급한 업무를 우수하게 수행한다 해도 별다른 보상이 없다면 '억울한' 것이 인지상정이다. 특히 '일도 못하고 뺀질거리면서도' 본인과 동일한 보상을 받는 동료들이 곁에 있으면 우수직원의 동기는 급격하게 저하된다. 번아웃되거나 조직을 떠나고 만다. 우수직원에게 중요하고 긴급한 일을 집중적으로 배분하는 것은 어쩌면 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 것이나 마찬가지다.

 


업무량 편중이 우수직원에게만 문제를 일으키는 것은 아니다. 그보다 역량과 성과 수준이 떨어지는 직원들 역시 자신들에게 부여되는 업무가 우수직원에게 주어지는 업무보다 상대적으로 저급하다고 여기면, 비록 자신의 역량 및 경력 수준이 모자른다고 생각하더라도 일에 대한 도전의지와 흥미를 잃어 버리고 만다. "왜 만날 나에게 이런 일만 시키는가?" 불만을 가질 뿐더러 일을 통한 역량 계발의 기회, 성과 창출을 통한 승진의기회 등을 발탁 당하고 있다는 생각으로 역시나 동기 저하를 경험한다. 그렇게 되면 팀 역량 수준이 향상될 가능성은 물건너 간다. 물론 자신에게 적은 업무량이 배정된다는 것을 '해피하게' 여기거나 어떻게든 자신에게 일이 적게 주어지도록 교묘하게 행동하는 직원이 극소수 존재하긴 하지만, 여기에서는 논외로 한다(첨언하자면, 이들은 팀장이 모를 거라고 생각하지만 금세 발각된다).

이렇듯 우수직원에게나 보통직원에게나 업무량 편중이 문제점을 일으키기 때문에 긴급한 상황에서 팀성과를 훌륭히 창출해 내면서도 여러 직원들에게 일을 공평하게 배분하려면 어떻게 해야 하나가 팀장에게 주어진 숙명적 과제들 중 하나가 된다. 그렇다면 팀장은 어떻게 해야 할까? 

어떤 경우라도 문제적 상황이 발견되면 제일 먼저 해야 할 일은 '현상(As-Is)'을 파악하는 것이다. 막연하게 문제를 인식하기보다는 과연 어떤 직원에게 현재 어떤 업무가 배정되어 있는지, 그 업무는 현재 어디까지 진행되고 있는지, 업무가 일정에 맞게 수행되는지, 그리고 중간 산출물의 품질은 어떠한지 등을 파악해야 한다. 이런 현황 파악이 있어야 어떻게 개선할지 고민을 시작할 수 있는데, 과연 이런 파악을 제대로 하고 있는 팀장들이 얼마나 될까? 나는 금요일 오후에 따로 시간을 내어 이런 작업을 수행할 것을 조언한다. 직원들이 산발적으로 불만을 제기하면 그때그때 업무를 조정하겠다는 안일한 생각은 하지 않기를 바란다. '간트 차트(Gantt chart)'를 만들거나 프로젝트 매니지먼트를 위한 소프트웨어를 활용하는 것도 좋다. 그런 다음, 다음의 질문을 던져 현황을 면밀하게 분석하라.

- 업무가 과도하게 편중된 직원이 누구인가?
- 업무가 기대보다 적게 주어진 직원은 누구인가?
- 각 업무가 현재 어디까지 진행되어 있는가?
- 일정보다 빠르거나 느려진 업무는 무엇인가?
   그 이유는 무엇인가?
- 중간산출물의 품질이 기대보다 뛰어난 업무는 무엇인가?
   그렇지 못한 업무는 무엇이며 그 이유는 무엇인가?
- 각 직원이 현재 가지고 있는 애로사항이 무엇인가?

- 어떤 직원과 언제 면담을 할 것인가?

이런 질문을 매주 정기적으로 던져 문제를 발견하라. 그런 다음, 월요일 아침에 열리는 주간회의 때 직원들에게 (선별적으로) 문제를 밝힌 다음, 해결책에 대한 의견을 모으거나 팀장 본인의 생각을 제안하라. 필요하다면(혹은 민감한 사안이라면), 문제가 있는 직원들을 1대 1로 만나서 현황에 대한 팀장 본인의 판단을 제시하고 해결책을 같이 논의하는 과정도 있어야 한다. 

둘째, 일한 시간이 아니라 아웃풋을 기준으로 직원들의 성과를 인정하라. 직원들은 자신에게 주어진 업무량을 본인이 각 업무에 쏟은 시간을 가지고 평가하는 경향이 크다. 아웃풋의 품질이 높지 않더라도, 업무의 난이도가 절대적으로 평이하다 해도, 자신의 역량과 스킬이 높지 않아서 오랜 시간이 걸렸다 하더라도, 일단 업무를 붙들고 있는 시간으로 업무량을 판단한다. 비슷한 수준의 업무를 맡은 동료가 자신보다 일찍 퇴근한다면, 동료의 업무 속도와 품질이 자신보다 우수하다 해도 동료에게 주어진 업무량이 자신보다 적다고 오해를 하곤 한다.

이런 오해를 막기 위해서는 일한 시간 혹은 페이스 타임(face time, 회사에 오래 남아 있는 시간)이 아니라, 각 직원이 내놓은 아웃풋을 기준으로 공개적으로 칭찬하거나 팀장이 할 수 있는 수준에서 보상하는 분위기를 만들어야 한다. 일찍 성과를 내고 퇴근하는 우수직원을 향해 불만을 가지거나 공개적으로 불평을 낸다면 이를 저지하고 오해를 불식시킬 책임은 팀장에게 있다. 성과 중심의 조직이란 단순히 일한 시간이 아니라 성과를 중시하고 보상하는 조직 아니겠는가? 진정한 생산성이 무엇인지 직원들에게 충분히 각인시켜라.

 



셋째, 일을 못하면서 열의도 없거니와 심지어 동료에게 부정적 기운을 전달하는 직원을 배제시켜야 한다. 많은 이들에게 질문을 던져 본 결과, 직원들은 우수직원이 자신보다 많은 연봉을 받는 경우보다 일 못하고 열의 없고 뺀질거리는 직원들이 자신과 같은 연봉을 받는 경우에 더 분노한다. "왜 저 친구는 놀면서 회사 다니는데, 팀장님은 아무런 조치를 취하지 않는가?"라는 생각이 들면 실제보다 자신에게 주어진 업무량을 과중하다 여길 것 아니겠는가? 그런 뺀질이 직원들에게 확실하게 경고하고 기대하는 바를 명확하게 전달하라. 계속 뺀질이처럼 직장생활을 한다면 배제될 수 있음을 분명히 알려라. 직원들에게 대한 가장 큰 보상은 좋은 동료들과 같이 일할 수 있게 하는 것이다, 라는 말도 있지 않은가?

넷째, 업무가 상황에 따라 편중될 수 있음을 우수직원들에게 솔직하게 밝히고 그 결과를 보상하라. 단기적인 대처를 위해 혹은 업무 성과를 극대화하기 위해 우수직원에게 일이 몰리는 경우를 완전히 피할 수는 없다. 중요하고 긴급하며 어려운 업무를 우수직원에게 위임할 때 팀장은 이를 솔직하게 언급해야 한다. 팀장이 어떻게 지원할지, 진행되는 동안 서로 어떻게 소통할지 등을 충분히 논의함으로써 우수직원이 충분히 배려 받고 있음을 느끼게 해야 한다. 그리고 분명히 기억했다가 (기록해야 한다!) 나중에 평가 결과에 충분히 반영해야 한다. 당연한 말이지만, 팀성과에 기여한 만큼 평가하고 보상하라. 이런 당연한 말을 하는 이유는 '승진 돌려먹기'와 연공서열, 다른 직원들 눈치보기 등 때문에 현장에서 자주 실종되기 때문이다.

다섯째, 역량을 키울 직원을 매주 고민하라. 긴급하고 중요한 상황이라고 우수직원을 혹사시키는 것은 황금알을 낳는 거위의 배를 가르는 것과 같다. 언제까지 그럴 수는 없다. 어느 직원을 우수직원이 아니라고 판단하는 이유는 그 직원에게 중요한 업무를 맡긴 적이 없어서이지 않을까, 라고 생각해 보는 것은 어떨까? 한번 빠진 '확신의 덫' 때문에 우수직원이 될 수 있는 직원의 잠재력을 보지 못할 가능성은 충분하다. 매주 금요일, 자신의 업무 배정 현황을 들여다보면서 '역량을 실험해 볼 직원'을 정해볼 필요가 있다. "이 직원은 이 업무(혹은 프로젝트)를 해본 적이 없지만 한번 시켜봐야겠어."라고 말이다. 각 직원의 잠재력을 겉으로 드러내고 역량을 향상시킬 방법은 실제적인 업무 수행이 유일하다. 이런 시도는 팀역량을 끌어올리는 데 가장 레버리지가 큰 방법이다.


물론 이런 여러 가지 해결책을 강구한다 해도 모든 직원들에게 기계적으로 똑같은 업무량을 배정하는 것은 불가능하다. 또한, 업무량 과중에 대한 불만을 완전히 불식시킬 것이라고 기대할 수는 없다. 이런 이룰 수 없는 목표를 달성하겠다는 욕심은 버려라. 팀장 자신이 직원들에게 업무를 배분하는 잘못된 습관과 관행을 발견하고 해결책을 모색함으로써 달성해야 할 진짜 목표는 모든 직원의 동기를 저하시키지 않고 번아웃을 막으며 업무역량과 스킬을 향상시키는 것이어야 한다. 오늘은 금요일이다. 오후에 시간을 내어 업무 배분의 As-Is를 냉정하게 평가해 보라.

 

 

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요즘 많은 기업들이 '평가'의 폐해를 절감하고 이를 대신할 방법으로 '피드백'을 채용 중이거나 앞으로 대체할 시기를 놓고 저울질을 하고 있다. 평가의 본래 목적이 구성원의 역량 개발과 동기부여, 이를 통한 조직성과의 창출인데, 기존의 '사정형 평가'로는 그 목적을 달성하기가 현실적으로 매우 어려울 뿐만 아니라 오히려 구성원의 동기를 떨어뜨리는 부작용이 심각하다는 지적을 숱하게 받아왔다. 

그동안 이 블로그를 통해서 사정형 평가의 문제점과 피드백의 중요성을 설명해 왔기에 다시 반복하지는 않겠다. 다만, 기존 평가를 대체할 수 있는 대체물로 '활발한 피드백 제도(보통은 'check-in'이라고 명명하는 것 같다)'를 도입하고자 한다면, 또한 당초에 바라던 효과(구성원의 역량개발 등)를 구현하고자 한다면, 리더를 포함한 직원들에게 피드백을 일종의 '평가' 개념으로 인식되지 않도록 주의를 기울여야 한다는 점을 강조하고 싶다. 평가를 없애는 대신에 피드백을 강화하겠다고(혹은 새로 도입하겠다고) 하면, 구성원들은 '아, 이제 피드백 방식으로 직원들을 평가하는 것이구나'라고 인식하기 십상인데, 그렇게 되면 큰 효과를 발휘하기가 어려울 수도 있다는 뜻이다.

왜 그럴까? 하버드 경영대학원 박사과정 학생인 윤재원(Jaewon Yoon)은 피드백이 평가의 개념으로 사람들에게 인식되면, 개선해야 할 영역, 개선할 수 있는 방법과 제안 등을 구체적으로 제공하는 효과가 떨어진다는 실험 결과를 내놓았다. 본래 피드백은 상대방이 무엇을 잘했고, 무엇을 개선해야 하며, 장점을 어떻게 발전시키고, 단점을 또 어떻게 개선해야 하는지에 관한 구체적인 의견을 전달하는 행위인데, '피드백하라'는 말은 그런 행위를 오히려 소극적으로 만들고 상대방을 '평면적'으로 평가만 하려고 한다고 윤재원은 지적한다. 그는 피드백의 효과를 제대로 발휘토록 하려면 피드백이라는 말보다는 '상대방에게 조언(advise)하라'는 말을 사용해야 한다고 말한다.

 

 

 



그가 어떻게 이런 결론에 도달했을까? 윤재원은 200명의 실험 참가자들에게 교사직을 희망하는 지원자가 쓴 가상의 지원서를 읽고서 지원서 내용에 대해 '피드백해 달라' 혹은 '조언해 달라'고 요청했다. 그랬더니, 피드백을 요청 받은 그룹보다 조언을 요청 받은 그룹이 가상의 지원자에게 부족한 부분을 구체적으로 지적하고, 개선할 수 있는 방법을 더 많이 제안하는 경향을 보였다. 

예를 들어, 피드백 요청 그룹은 "이 사람은 지원조건을 아주 충족시키고 있다. 아이들과 함께 한 경험이 있고, 가르치는 스킬을 적절하게 갖추었다"는 식으로 두루뭉술한 코멘트를 쓴 반면, 조언 요청 그룹은 "나라면 아이들을 가르쳤던 과거의 경험을 구체적으로 서술하겠다. 본인의 '가르치는 스타일'을 자세하게 서술하고 왜 그런 스타일을 가지게 됐는지 더 설명하면 좋겠다. 왜 아이들을 가르치고 했는지, 무엇을 최종 목표로 생각하는지 등을 추가하면 좋지 않을까?"라는 식으로 지원서에서 무엇이 부족한지, 어떻게 지원서를 보완할지를 상세하게 코멘트하는 경향이 상대적으로 강하게 나타났다. 통계적으로, 조언 요청 그룹은 피드백 요청 그룹보다 '개선 영역'을 34퍼센트 많게 코멘트하고 '개선 방법'을 56퍼센트 많게 제안했다.

직장인들을 대상으로 한 실험에서도 이와 동일한 결과가 나왔다.  윤재원은194명의 정규직 직원들에게 동료의 최근 업무성과에 대해 '피드백' 혹은 '조언'을 해달라고 부탁했는데, 동료의 업무는 '제품에 라벨을 붙이는 일'에서부터 '마케팅 전략을 수립하는 일'에 이르기까지 난이도를 달리했다. 실험 결과, 피드백을 요청 받은 직원들은 조언을 요청 받은 직원들보다 구체적이지 못하고 실천가능하지 못한 코멘트를 더 많이 제시했다. 이를테면 "업무에 대해 불평 한마디 없이 아주 좋은 성과를 냈다"는 식이었다. 이런 피드백을 받으면 칭찬이라서 기분은 좋겠지만, 앞으로 무엇을 어떻게 잘해야 하는지에 관해서 아무런 도움을 받을 수가 없다. 강사의 강의가 끝나고 '피드백' 혹은 '조언'을 해달라고 교육생들에게 요청했던 실험도 결과는 비슷했다. 피드백을 요청 받은 교육생들은 "이 강사의 교육내용과 강의 스타일이 아주 좋았다"라는 식으로 두루뭉술하게 코멘트했던 것이다. 

 

 

 



'피드백해 달라'는 말과 '조언해 달라'는 말이 이렇게 의외의 차이를 보이는 까닭은 무엇일까? 피드백하라는 말을 들으면 사람들은 거의 모두가 상대방의 '과거 상황과 과거의 성과'를 떠올리는 경향을 보인다. 이는 피드백을 상대방의 성과를 '심사(judge)'하는 행위로 인식한다는 뜻이다. 피드백이란 말이 이런 방향의 '넛지(nudge)'가 되어 무엇을 어떻게 개선해야 한다는 미래지향적 코멘트를 덜하게 만들어 버린다. 반면, 조언해 달라는 말을 들으면 자신도 모르게 '상대방이 앞으로 이렇게 저렇게 하면 좋겠다'는 식으로 말할 준비를 하게 된다. 심사하기보다는 '기회'를 더 알려줘야겠다는 마음이 들도록 넛지가 일어나는 것이다. 

피드백보다는 조언이라는 말을 쓰는 것이 피드백을 통해 얻고자 하는 효과를 더 크게 얻을 수 있다는 것이 조금은 아이러니하게 느껴지는데, 그렇다고 해서 평가를 대체하는 공식적 제도로 피드백이라는 말을 쓰지 않을 필요는 없다. 피드백이라는 말을 쓰되 그것이 과거의 성과를 평가하거나 심사하는 것이 아님을 구성원(상사와 직원 모두)에게 잘 인식시키면 된다. '직원들의 성과를 피드백하라'고 단순하게 말하지 말고 '직원의 개선점, 발전 가능성을 피드백하라'고 말하면 '직원에게 조언하라'고 말할 때와 동일한 효과를 얻을 수 있기 때문이다. 이는 윤재원이 실시한 후속실험에서 나온 결과인데, 가상의 지원자가 쓴 지원서를 이번에는 "개선점에 초점을 맞춰 피드백해 달라"고 요청하자 조언을 요청할 때와 거의 동일한 효과가 나왔다(아래의 그래프 참조). 피드백 제도를 운용할 때 '평가하거나 심사하려는 마인드'를 제거해 주는 것이 키포인트라는 의미다.

 

 

 

출처: 아래 명기된 논문



예전에 나는 모 조직에 동료들의 피드백을 중심으로 기존의 평가제도를 대체하라고 조언한 적이 있는데, 그때 어떤 사람이 "피드백이란 말을 들으면 부정적인 뜻이 연상됩니다."라고 말했다. 왜 그렇게 생각하냐고 물으니, 그는 피드백이 '상대방이 했던 잘못을 지적하는 것'으로 느껴진다고 답했다. 그래서 누군가를 피드백하고 싶어도 잘못을 지적하는 것만 같아서 되도록이면 기분 나쁘지 않은 말을 쓰려고 한다고 덧붙였다. 또한 누군가가 자신에게 피드백할 것이 있다면 그 내용과 상관없이 일단 기분부터 나빠진다고도 고백했다. 의견을 취합해 보니 그사람만 그런 생각을 가지고 있는 게 아니었다. 그래서 나는 '피드백'이라는 단어를 양식에 표기하지 않고 대신에 '개선해야 할 점', '개선을 위한 나의 제안'이라는 두 개의 기입란을 남기도록 조정했다. 그렇게 하니, 좋은 게 좋은 거라는 식의 '해도 그만, 안 해도 그만'인 코멘트가 사라지고 보다 건설적인 조언이 제시되는 효과를 경험했다.

평가를 피드백으로 대체한다고 해서 문제가 해결되는 것은 아니다. 피드백은 절대 만능이 아닐뿐더러 어떨 때는 오히려 직원의 동기를 꺾어 놓기도 한다(피드백이 단점 지적이라고 직원들이 오해할 때 그렇다). 그렇기에 리더들에게 '직원들의 성과를 피드백하라'는 점을 강조할 때는 구체적으로 누구에게 언제 무엇을 어떻게 피드백해야 하는지를 가이드하는 것이 훨씬 더 중요하다. 피드백은 과거를 심사하는 것이 아니라 미래지향적인 조언이어야 함을 늘 염두에 두어야 할 것이다.


*참고논문
Yoon, J., Blunden, H., Kristal, A., & Whillans, A. (2019). Framing Feedback Giving as Advice Giving Yields More Critical and Actionable Input. Harvard Business School Working Paper, No. 20-021

 

 

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