시나리오 플래닝 실무자 과정 3기 개설   

2017. 2. 13. 08:50



본 과정은 외부환경의 불확실성에 따른 리스크를 최소화하기 위한 방법론인 ‘시나리오 플래닝’을 속성으로 습득하는 시간입니다. 시나리오 플래닝 방법론의 핵심을 소개하고 실습을 통해 바로 조직과 개인의 의사결정에 적용할 수 있도록 과정이 진행됩니다. 미래는 불확실성으로 가득하기에 예측은 언제나 틀립니다. 예측 대신 시나리오를 통해 여러분이 수립하는 전략의 환경 대응력을 키우고, 의사결정의 실패를 최소화하기 바랍니다.




[강의 효과]

- 기업: 딜레마적인 상황에서 최적의 의사결정안을 탐색할 수 있습니다.

- 개인: 개인의 의사결정뿐만 아니라 타인 상담에도 유용하게 활용할 수 있습니다.


[강의 목차]

- 불확실성의 올바른 의미와 시나리오 플래닝의 필요성

- 시나리오 플래닝의 5단계 절차

- 시나리오 플래닝 사례 소개와 연습

- (조별 실습) 현재의 고민을 시나리오 플래닝에 적용하고 발표


[교육 안내]

- 일시 : 2017년 7월 21일(금) 13:30 ~ 18:30 (5시간)

- 장소 : 인퓨처컨설팅 중요한학교 (서울 서대문구 연희동 188-71, 301호) 주차 지원 불가

- 모집정원: 15명

- 수강료 : 25만원 (부가세 별도)

- 입금처 : 국민은행 394401-04-027132 (예금주: 유정식(인퓨처컨설팅))

- 입금자명에 강의날짜를 붙여서 기입해 주세요.(예: 홍길동0217)


- 세금계산서를 원하시는 분은 부가세를 포함한 275,000원을 입금하신 후 사업자등록증 사본을 보내주시기 바랍니다. ( theimportantschool@gmail.com )

- 7월 19일(수)까지 취소 요청시 환불 가능. 그 후나 no show의 경우 환불이 불가합니다.

- 문의처 : 중요한학교  02-733-1568


[오시는 길]

지하철 2호선 신촌역 4번 출구ㅡ>마을버스 4번 탑승ㅡ>사러가 쇼핑센터 정류장에서 하차ㅡ>사러가 쇼핑센터 옆 베스킨 라빈스를 등지고 건너편 2시 방향에 있는 ‘현대 부동산’과 ‘띵동 부동산’ 사이 골목으로 들어오세요. 

‘연희살롱’ 간판이 보이는 건물의 3층에 인퓨처컨설팅<중요한 학교>가 있습니다. 주차는 지원되지 않습니다.



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자신보다 나은 사람을 뽑아라   

2015. 4. 17. 09:26




2015년 2월 25일부터 4월 16일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 저의 짧은 생각입니다. 여러모로 가슴 아프고 말 그대로 잔인한 4월입니다. 봄이 왔으나 봄이 아닌 것 같습니다. 



[채용에 대하여]


- ‘형편없는 사람을 채용하는 실수' vs '유능한 사람을 채용 과정에 떨어뜨리는 실수', 둘 중 무엇이 더 치명적일까? 정답은 전자.


- 현업부서에 채용 권한을 이양하는 일은 바람직하지 않다. 인적 역량의 하향평준화를 원한다면 그렇게 하라. 다른 것은 다 위임한다 해도 채용은 인사부서가 절대로 놓아서는 안 되는 핵심이다.


- 채용을 잘하기 위한 가장 효과적이면서도 가장 쉬운 방법은 "자신보다 나은 사람을 뽑는 것"이다. 자신보다 나은 사람을 뽑는 조직, 매우 드물다.


- 회사가 직원들 교육에 많은 예산을 투입하고 있다는 말은 자랑할 것이 못된다. 좋은 직원을 '채용하는 것'에 별로 신경을 쓰지 않는다는 뜻이니까.


- CEO들의 인터뷰를 보면, 하나같이 최고의 인재를 채용해서 최고의 전문가로 육성하는 데 무엇보다 힘쓰고 있다고 말한다. 그 최고의 인재들, 과연 회사 안에 있긴 한가?



[전략에 대하여]


- 고객에 대해 기업들이 가져야 할 마인드.

"아무리 좋다고 해도 충분히 좋은 것은 아니다"


- 한샘의 전략인가, 꼼수인가?




- 전략이 실패하면 그 책임을 물어 관련자를 징계하거나 해고한다. 여기까지는 좋다. 문제는 징계나 해고로 전략 실패라는 문제가 해결된 것인양 행동하는 것이다. 희생양은 해법이 아니다.


- “평가를 없앤다고? --> 차등보상 안 하겠다고? --> 일 잘하거나 못하거나 균등하게 주겠단 말씀? --> 공산주의 아니냐? --> 너도 종북이구나!" 이런 생각을 가진 사람이 제법 많다.



[그들의 실제 업무]


- 임원들의 주요업무 중 하나는 '바빠 보이는 것'이다.


- 팀장들의 주요업무 중 하나는 '자기 팀 챙기기'다.


- 팀장 하기 참 쉽죠잉~

팀장 : OO을 판매하는 방법을 생각해 봐.

팀원 : 법적으로 OO판매는 못하게 되어 있는데요.

팀장 : 법을 요리조리 피해서 팔 수 있는 방법을 생각해 봐.

팀원 : .....



[구마모토 여행에서]


- 구마모토 서점에서 발견한 고흐의 그림엽서 책. 우리나라도 이런 다양한 책이 나오면 좋겠다.






- 꼬깔 하나에도 위트가 있다. 구마모토 신시가이 아케이드에서.






[책임에 대하여]


- 무언가를 해야 하는 이유가 하지 말아야 하는 이유보다 많다면, 그것은 해야 하는 것이 아니라 그저 하고 싶은 것일지 모른다. 하고 싶은 이유를 해야 하는 이유와 혼동하지 마라.


- 책임(Responsibility)은 대답한다(respond)에서 나왔다. 책임은 자신의 행동이 옳든 그르든 의문이나 의심 혹은 비판에 대해 '응답'하는 것으로부터 시작한다.




[기타]


- 사람들이 객관적이기 어려운, 한 가지 이유. 자신의 이익과 관련되어 있는 일에는 아전인수가 된다. 그래서 자기 이익을 손해 보더라도 할말을 하는 사람은 존경스럽다.


- 대학원 진학을 도깨비 방망이쯤으로 아는 이들이 많다. 대학원 나와도 삶은 좀처럼 달라지지 않는다. 목적이 없다면.


- 학위 딴다고 해서 변하는 건 없다. MBA 같은 건 가지 마라. '뭔가 변화가 생기겠지'라는 막연한 기대심이라면.


- 특별한 이유가 없는데도 일을 제시간에 끝내지 못하는 이유는 지나치게 게으르거나 지나치게 완벽을 추구하기 때문이다. 완벽주의는 어찌보면 '결정에 대한 두려움 혹은 게으름' 때문일지 모른다.


- “이걸 보완하면 훨씬 좋을 텐데..."라는 말을 듣지 마라. 자신만의 '엣지'를 잃을 뿐이다.


- 무언가를 하지 말라고 하면 "그럼 뭘 해야 하나?"고 묻는다. 그냥 안 하면 안 되나? 뭘 자꾸 하려고 하는지? '노력 중독'에 빠진 이들이 많다.


- 근거를 가지고 말하는 주장에는 근거를 가지고 반박하라. '아닌 것 같은데....'라는 식으로 반박하려면 아예 입을 닫아라. 꼰대라는 소리, 듣기 싫다면.



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지난 3월 21일과 22일, 여의도 글래드 호텔에서 1박 2일간(교육시간 총 18시간) 진행된 '시나리오 플래닝 전문가 과정 1기'가 성공적으로 완료되었습니다. 모두 8명이 이번 과정에 참여하셨는데, 인원이 적다고 생각할지 모르지만 오붓한 분위기에서 보다 상세하게 시나리오 플래닝의 방법과 사례를 설명할 수 있어서 강의하기도 좋았고 참석자들의 몰입도도 훨씬 높았습니다. 꽃꽂이를 통해 전략가로서 자신의 스타일을 파악하기 위한 시간도 신선한 반응을 얻었답니다.


참석자 중 어떤 분은 월요일에 회사에 출근하자마자 한바탕 난리(?)였다고 하는군요. "자기 혼자만 교육을 받을 게 아니고 회사 임원들과 관리자들이 꼭 들어야 하는 과정이다."라고 말입니다. 이 분은 "식사가 너무 맛있었고 간식도 훌륭해서 다음날 점심까지 배가 꺼지지 않았다"라고 말했다는 후문입니다.


또 직원을 저희 과정에 보내셨던 모 회사 대표님은 저희 회사 직원에게 추천했는데 아주 만족하더라구요. 감사합니다. 2기에도 다른 직원을 보낼 생각이예요."라는 멘트를 남기셨습니다.





아래의 슬라이드쇼를 누르면 시나리오 플래닝 전문가 과정을 살짝 들여다 볼 수 있습니다.


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이번 과정을 수료한 '시나리오 플래너'들은 시나리오 플래닝 전문가로서 기업체 등에서 요청하는 강의와 워크숍을 직접 진행(퍼실리테이팅)할 수 있는 자격이 주어집니다. 시나라오 플래너 분들의 강의와 워크숍 진행에 대해서 저희 인퓨처컨설팅은 조금의 로열티도 부과하지 않습니다. 시나리오 플래닝이 여러 기업들과 개인들의 '전략적 의사결정 도구'로 확산되기를 바라는 마음이기 때문입니다.


정기적으로 진행되는 보수교육을 통해 본과정에서 미처 다루지 못한 내용이나 최신 사례 등을 전수하고 시나리오 플래너로서 각자의 경험을 공유하는 시간을 가질 예정입니다. 


시나리오 플래닝 전문가 과정 2기는 5월말로 예정 중입니다. 곧 공지하겠습니다. 여러분들의 많은 참여와 관심을 바랍니다.



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시나리오 플래닝은 보통 ‘나 자신의 문제’, ‘우리 회사의 문제’ 해결에 사용되는 일종의 의사결정기법입니다. 하지만 다른 사람이나 경쟁사가 어떤 전략을 취할지 미리 알아보는 도구로도 활용할 수 있습니다. 

경쟁자의 전략을 추정해보는 과정은 기본적으로 시나리오 플래닝과 동일합니다. ‘경쟁자의 입장’에서 시나리오 플래닝을 한다는 것만 다르죠. 어떻게 하는 것인지 가상의 예를 들어 알아보겠습니다.

출처: www.seo360.it


여러분이 어떤 제품을 독점으로 생산 판매하는 회사라고 가정해 보십시오. 그런데 국내 시장을 호시탐탐 노리는 외국회사가 하나 있습니다. 정부에서 국내 기업을 위한 특혜를 영업활동을 법으로 제공하기 때문에 현재는 별탈 없이 영업을 해오고 있지만 외국회사가 들어오면 상황이 나빠질 것은 불 보듯 뻔하겠죠.

이제 여러분을 외국회사의 입장으로 설정해 보십시오. 그렇다면 어떻게든 국내에 진출하여 수익을 꾀하려고 할 겁니다. 그래서 정부에 로비를 벌여 국내 회사를 보호하는 법을 폐지할 것을 종용하거나 자기네 회사에게도 특별한 혜택을 달라고 요구하겠죠.

만일 정부가 완강히 버틴다고 해도 외국회사는 법을 피해갈 수 있는 다른 방법을 가지고 있습니다. 국내에 있는 기업 하나를 M&A 하고 그 회사를 통해 국내에 진입하는 방법이 있기 때문입니다. 물론 이 방법보다는 정부가 법을 폐지하도록 만드는 게 가장 좋은 방법이겠지요.

이 외국회사가 앞으로 어떤 시나리오를 가지고 국내 진입에 나설지 시나리오 플래닝 기법을 활용해 보면 짐작이 가능합니다. 시나리오 플래닝을 하려면 먼저 주제가 되는 '핵심이슈'를 정해야 합니다. 외국 회사는 아마도 다음과 같은 질문을 핵심이슈로 정했을 겁니다.

핵심이슈 : 우리는 무슨 방법을 써서라도 한국 시장에 진출해야 하는가?

외국 회사가 이 핵심이슈에 대한 답을 내리려면 어떻게 해야 할까요? 시나리오 플래닝 방법론에 따르면 의사결정요소를 도출하고 변화동인을 규명하는 과정을 거쳐야 합니다. 하지만, 이 예에서는 논의를 간단히 하기 위해 곧바로 핵심변화동인을 설정해 보겠습니다.

여러 가지를 생각해 볼 수 있겠지만, 다음의 2가지가 가장 중요하면서도 불확실한 핵심변화동인일 겁니다.

핵심변화동인 1 : 고객의 정서 : 한국 기업을 선호할까, 외국 기업을 선호할까?
핵심변화동인 2 : 정부의 협조 : 협조적일까, 비협조적일까?

이 2개의 핵심변화동인으로 4개의 시나리오를 도출하면 다음과 같겠죠.

    시나리오 No.

고객의 정서

정부의 협조

          1

    한국기업 선호

        협조적

          2

    한국기업 선호

        비협조적

          3

    외국기업 선호

        협조적

          4

    외국기업 선호

        비협조적


이 4개의 시나리오에 대해 외국 회사가 택할 수 있는 전략은 무엇이 있을까요? 위의 핵심이슈에서 정부로부터 진입 억제를 받는 상황을 전제했으므로, 다음과 같은 3가지 전략대안을 생각해 볼 수 있습니다. 이 역시, 논의를 간단히 하기 위해 3개의 전략대안만 고려하겠습니다.

전략대안 1 : 국내 진출 포기
전략대안 2 : 직접 진출
전략대안 3 : 국내기업을 통한 우회적인 진출

외국 회사는 과연 위에서 정한 3개의 전략대안 중에 무엇을 택할까요? 전략대안들과 시나리오들 간의 적합도를 평가하기 위해서 먼저 '적합도 판단기준'를 결정해야 합니다. 다음의 2가지를 적합도 판단기준들로 채택될 수 있을 겁니다.

적합도 판단기준 1 : 안정적 시장점유율 확보 가능성
적합도 판단기준 2 : 안정적 이익 확보 가능성

이 적합도 판단기준에 따라 각 전략대안의 적합성을 평가해 보겠습니다. 산업의 특성에 따라, 그리고 평가하는 사람마다 판단이 다르겠지만, 결과가 다음과 같이 나왔다고 가정하겠습니다.

적합도 판단기준 1 : '안정적 시장점유율 확보 가능성' 으로 평가 내린 결과

시나리오

전략 1 : 국내진출 포기

전략 2 : 직접 진출

전략 3 : 우회적 진출

국내 선호 협조적

2

2

2

국내 선호 비협조적

2

1

2

외국 선호 협조적

1

3

3

외국 선호 비협조적

1

3

3

합계

4

9

10

( 1 : 적합하지 않다/관련 없다    2: 적합한 편이다    3: 아주 적합하다)

적합도 판단기준 1 : '안정적 이익 확보 가능성' 으로 평가 내린 결과

시나리오

전략 1 : 국내진출 포기

전략 2 : 직접 진출

전략 3 : 우회적 진출

국내 선호 협조적

2

2

3

국내 선호 비협조적

2

1

2

외국 선호 협조적

1

3

3

외국 선호 비협조적

2

2

2

합계

7

8

10

( 1 : 적합하지 않다/관련 없다    2: 적합한 편이다    3: 아주 적합하다)

각 표의 합계 점수를 합산해 보면, '국내기업을 통한 우회적인 진출' 전략이 가장 최고의 전략인 것으로 나타납니다. 즉 외국 회사가 정부의 협조를 못 받을 경우에 국내진출을 포기하기보다는 우회적으로 진출할 가능성이 높다는 뜻입니다.

출처: www.hallaminternet.com


미래를 예측하는 것은 시나리오 플래닝이 지양해야 할 부분입니다. 또한 경쟁자가 최고가 아닌 전략을 취할 가능성도 있기 때문에 이 방법을 확신할 수는 없습니다. 그러나 경쟁자가 어떤 전략을 최고의 전략으로 취할지를 미리 추정해보는 일은 의미가 있습니다. 미리 대응할 수 있기 때문이죠. 속도가 중요시되는 기업환경에서 미리 대응할 수 있는 시간을 번다는 것은 경쟁에서 이기기 위한 필수조건입니다.

위에서 제시한 사례는 가상의 이야기지만, 시나리오 플래닝을 경쟁자의 입장에서 수행함으로써 상대방이 쥔 패를 미리 들여다 볼 수 있다는 점을 기억하기 바랍니다.




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전략의 의미와 전략가의 역할   

2015. 2. 3. 09:00



우두머리 수컷인 이에론은 젊은 수컷인 루이트가 자신의 권위에 도전을 걸어오자 당황하는 기색이 역력했다. 무리의 거의 모든 암컷을 독차지하는 즐거움을 누려왔던 이에론은 루이트가 자신이 보는 앞에서 암컷과 짝짓기를 하자 큰 충격을 받았다. 게다가 루이트가 또 다른 수컷인 니키와 연합을 형성하고 암컷들이 이 신진세력에 줄을 대기 시작하자 이에론은 선택의 갈림길에 설 수밖에 없었다. ‘루이트와 일전을 벌여야 하는가, 아니면 순순히 물러나야 하는가? 어떻게 하는 것이 나에게 최선인가?’ 고민을 거듭하던 이에론은 루이트에게 우두머리 자리를 내주고 니키와 손을 잡는 전략을 구사했다. 그래야 예전에 누리던 특권들 중에서 몇 가지라도 누릴 수 있었기 때문이었다. 


이 관찰 연구를 주도했던 동물행동학자 프란스 드 발은 집단 내에서 가장 힘센 수컷이 권력을 누리는 것이 아님을 깨달았다. ‘빠른 자라고 해서 경주에 이기는 것이 아니고, 강한 자라고 해서 전투에서 이기는 것은 아니다’는 성경의 구절처럼 밀이다. 그의 연구는 정치의 뿌리가 인간 이전에 이미 형성되어 있다는 점, 침팬지들도 자기가 달성하고자 하는 목표로 나아가기 위해 계획을 수립할 능력이 존재한다는 점을 분명히 보여준다. 침팬지들 사이에 일어나는 동맹의 형성과 권력 투쟁의 증거만 봐도 그렇지 않은가? 결론적으로 말해 전략은 인간만의 전유물이 아니며 그 기원은 인간 이전으로 거슬러 올라간다.





생명의 진화 과정에서 전략이 등장하게 된 이유는 무엇일까? 진화론자들은 희소하고 필수적인 자원을 빼앗기지 않기 위해 ‘머리를 쓰는’ 전략이 필수적이라고 말한다. 유인원은 상대편을 만날 때 수적 규모와 수컷의 구성비율로 쌍방 간의 물리적인 힘의 균형을 계산하는 데 아주 능하다. 자기들이 약하면 도망가고, 자신들이 월등하면 싸움을 걸기 위해서다. 그러나 더욱 중요한 것은 적보다 더 많이 더 빨리 생각할 줄 하는 능력이었고, 이러한 생존 투쟁의 자연스러운 결과가 ‘전략을 수립할 줄 아는 능력’으로 얻어진 것이다.


전략의 의미를 어떻게 정의할 수 있을까? 지나치게 남발되는 바람에 오히려 정의 내리기 어려운 단어로 전략이란 단어만한 게 또 있을까? 전략(strategy)의 어원은 ‘사기를 높이기 위한 건강한 정신’을 의미하는 그리스어 스트라테제마타(strategemata)에서 왔다. 로마의 원로원 의원이었던 프론티누스는 “미래에 대한 통찰, 아군의 유리한 점, 계획과 결단 등과 관련해서 사령관이 성취하는 모든 것을 가리킨다”고 말했다. 통상적으로 전략은 목적과 방법 사이에 일정한 균형을 유지하는 것, 혹은 목표를 달성하는 데 필요한 자원과 수단을 파악하는 것이라는 말로 정의되지만 왠지 쉽게 와닿지 않는다. 전략은 단기적이고 사소한 관점이 아닌, 장기적이고 본질적인 내용을 바라보는 것, 증상보다는 원인을 밝히는 것이다. 그렇기에 우리는 전략을 학술적 관점이 아닌 실용적 관점으로 바라볼 필요가 있다.. 


전략은 원래 ‘전쟁의 기술’을 가리키는 군사학 용어이지만 요즘에는 기업들이 더 많이 사용한다. 나의 경험으로 볼 때, 사업 전략, 마케팅 전략, 영업 전략 등과 같이 기업 조직에서 전략이라는 단어가 한번 이상 언급되지 않고 넘어가는 날은 없다. 1960년대 이전에 기업들이 전략이란 말을 쓴 적은 거의 없었다. 1970년대가 되어 경쟁사와의 각축을 ‘전쟁’으로 묘사하면서 ‘전략은 기업의 과제’이라는 이미지가 생겨났다. 이런 시각은 하버드대 경영학 교수 마이클 포터가 <경쟁론>을 펴내면서 굳어졌다. 어쨌든 국가나 대기업과 같이 사활을 거는 의사결정을 내릴 때만 전략이 필요한 것이 아니라 일상적인 문제에서도 전략적 사고가 유용하다. 전략은 ‘힘을 창조하는 기술’이라는 관점으로 보면 인간의 활동 중에서 전략이 필요 없는 경우는 거의 없기 때문이다.


춘추전국시대가 낳은 위대한 병법서 <손자병법>의 손자는 전략의 의미를 좀더 실용적으로 접근했다. 그는 “싸우지 않고 이기는 방법이 백전백승보다 더 낫다”, “적이 다른 세력과 연합하는 것을 막으라”는 말을 함으로써 전략의 핵심은 ‘속임수’에 있음을 분명히 한다. 손자는 적을 잘 속여 싸우지 않고 이기려면 ‘선견지명’이 있어야 하고 적의 작전계획과 특징, 장수들의 성격 등과 관련한 정보에 달통할수록 선견지명이 나올 수 있다고 말한다. 손자병법의 유명한 문구 ‘지피지기 백전불태(知彼知己百戰不殆)’는 훌륭한 전략의 기반이 정보에 있음을 한마디로 표현한다. 이는 경영전략을 고민하는 경영자들에게 여전히 유효한 교훈이다.




동양에 손자가 있다면 서양에는 마키아벨리가 있다. 그는 아군보다 잠재적으로 더욱 강한 적의 힘을 어떻게 극복할 수 있는가의 문제에서 손자의 생각과 궤를 같이 한다. 그는 저서 <전술론>에서 가능한 한 모든 전투력을 총동원해야 한다고 역설했는데, 적보다 더 많은 정보를 가지려면 속임수와 첩자의 활용이 중요하다고 주장했다. 가능하면 싸우지 않고 이겨야 한다는 말도 손자의 관점과 일치한다. 하지만 그가 손자와 다른 점은 외부의 적보다는 ‘내부의 잠재적인 적’에 관하여 더 많은 관심을 보였다는 것이다. 그는 전략의 성공에는 내부 규율이 매우 중요하고 권력자가 규율에 소홀할 때 뒤통수를 맞게 된다는 점을 강조했다. 그래서인지 그는 대표적인 저서인 <군주론>에서 겉으로는 비난 받을 짓을 하지 않을 것처럼 행동하면서 은밀하게 바라는 ‘모든 짓’을 바로 실행하라고 서슴없이 주문한다.


많은 이들이 ‘계획’과 ‘전략’을 동일한 의미로 간주한다. 하지만 이 두 단어를 분명하게 구분해야 한다. 계획은 어떤 목적을 달성하기 위한 절차를 상세하게 제안하는 과정을 뜻한다. 그래서 확신을 가지고 한 단계에서 다음 단계로 나아가고 모든 일이 순조롭게 이루어질 때 ‘계획대로’란 말을 쓰는 것이다. 하지만 모든 계획이 그러한가? 생각치도 못했던 돌발변수가 나타나기 마련이지 않은가? 바람이 적쪽으로 부는 것을 보고 화공을 펼쳤더니 갑작스럽게 비가 내리거나 바람이 방향이 바뀌면 어떻게 해야 하는가? 


위대한 군사전략가인 클라우제비츠는 어떤 전쟁계획이든 애초에 의도대로 수행될 수 없다는 점을 분명히 했다. 바로 불확실성 때문이다. 따라서 전략은 환경이나 타인(혹은 적)이 우리가 세운 전략을 망가뜨리려 할 때 어떻게 해야 하는지에 관한 것이다. 설정한 목표대로 질서정연하게 나아가는 계획은 현실에서 거의 없다. 전략은 수시로 바뀌면서 진화할 것을 전제로 한다. “이것이 우리의 전략이니 고수해야 한다”고 주장하는 전략가는 전략의 의미를 오해하는 셈이다. 유비무환이란 여러 시나리오를 미리 구상하고 각 시나리오에 적극적으로 대비하는 것(시나리오 플래닝)임을 기억해야 한다.


전쟁에서 보여준 나폴레옹의 천재성은 독특한 전략에 있다기보다 상황에 따라 적절하게 해석하여 응용하고 대담하게 실천했다는 데 있었다. 그는 적의 전선에서 약점이 노출되는 지점을 발견하면 그곳에 병력을 집중하여 가차없이 돌파하고, 적을 측면이나 후방에서 공격하는 전술을 즐겨 구사했다. 하지만 그는 무모하지 않았다. 연전연승의 비결은 돌파의 결정적인 시점을 기다리고 또 기다린 신중함에 있었다. 그러던 그가 러시아를 굴복시키지 못하고 몰락한 까닭은 그런 집중력을 잃어버렸고 상황 변화에도 불구하고 전술의 변화를 꾀하지 않았기 때문이다. 전략은 ‘부단히 바뀌는 것’이라는 점을 망각할 때 위기가 찾아온다는 점을 염두에 둬야 한다.




그렇다면 전략가의 역할은 무엇인가? 전략가는 어떤 역량을 갖춰야 하는가? 군사 이론가 콜린 그레이는 모름지기 전략가라면 ‘어디에 노력을 기울여야 가장 큰 성과를 거둘지 파악하기 위해 수많은 변수가 복잡하게 상호작용하는 시스템을 하나의 온전한 전체로 바라볼 수 있어야 한다’고 말한다. 각각의 부분들과 그것들 사이의 관계, 과거와 현재뿐만 아니라 미래에 미칠 수 있는 영향을 파악해야 하고, ‘큰 그림’을 보면서 전쟁과 관련된 모든 것에 익숙해야 한다고 주장한다. 


하지만 이러한 사람이 과연 현실에 존재할까? 앞서 언급했듯이, 전략의 실행에 불확실성은 반드시 제기되기 마련이라서 설령 사전에 모든 것을 꿰뚫어 봤다 하더라도 상황은 예상치 못한 방향으로 급변한다. 그러므로 모든 분야에 완벽성을 기함으로써 훌륭한 전략가가 되려는 시도는 무모할 뿐더러 가능하지도 않다. 위대한 전략가들은 갈등의 가장 두드러진 특징이 무엇인지, 그 특징들이 어떻게 영향 받는지 파악하는 능력이 탁월하다, 그들의 재능은 다른 사람들을 ‘행동으로 설득하는 능력’에 있다. 조직의 리더들은 전략의 중요성을 실감하고 역사적인 전략가들의 고민으로부터 혜안을 얻기를 바란다.



(*참고도서)

<전략의 역사 1, 2>, 로렌스 프리드먼 저, 이경식 역, 비즈니스북스, 2014년 12월





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허니버터칩이 정말 인기인 모양이다. 편의점에 갈 때마다 매대에 진열돼 있는지 살피고 점원에게도 물어보지만, 언제나 돌아오는 대답은 한결같다. 한 박스씩 밖에 공급이 안 돼서 시간을 맞춰서 와야만 살 수 있다고, 자기네들도 어쩔 수 없다고 말한다. 물건이 들어오면 전화해 달라고 전화번호를 남겨놔도 기약이 없다. 허니버터칩 품귀 현상 때문에 "우리나라에게서 가장 힘든 일은 허니버터칩을 먹으면서 아이맥스 영화관 상석에서 인터스텔라를 관람하는 것"이라는 우스개 소리도 나올 지경이다. 허니버터칩을 생일선물로 받았다고 페이스북에 사진을 올리면 '부럽다', '같이 좀 먹자'는 댓글이 우수수 달린다.





이런 상황에서 "허니버터칩을 증산해야 할까?"는 아마 해태 관계자들이 가장 고민하는 이슈가 아닐까 생각한다. 과자 제품의 선풍적 인기와 시장의 매니악적 반응이 자주 오는 기회는 아니기 때문이다. 지금과 같은 '품귀'를 유지할 것인가, 아니면 모처럼 찾아온 '매출 수확'의 기회를 최대로 이용하기 위해 증산에 돌입할 것인가? 이 질문이 고민이 되는 이유(혹은 딜레마로 느껴지는 이유)는 '허니버터칩의 향후 수요'를 둘러싼 불확실성 때문일 것이다. 거액을 투자하여 허니버터칩을 증산했더니 고객의 입맛이 짭짤한 감자칩으로 회귀할 수 있지 않을까? 


이는 몇년 전에 열풍을 일으키던 '꼬꼬면'을 떠올려 보면 충분히 예상 가능한 일이다. 빨간 라면의 시대는 가고 이제 하얀 국물의 시대라고 여기저기에서 얼마나 떠들어댔던가? 어렵게 꼬꼬면을 맛본 소비자들은 그 독특한 맛에 열광하고 지지했지만 오래도록 혀에 익숙한 빨간 국물을 떨쳐내지 못했다. 소비자들은 막상 먹어보니 "생각보다 별로다"라고 반응하기 시작했다(나도 그랬다. 국물에서 나는 '닭 냄새'가 싫었다). 증산을 통해 제품을 어디서나 쉽게 구하게 되자 이런 '반감'은 외려 커지고 말았다. 결국 1년도 못 돼 꼬꼬면은 마이너 제품으로 전락하고 말았고 비슷한 시기에 출시된 '나가사키 짬뽕'도 반짝 인기를 끌다가 그저그런 수준으로 매출이 급락했다. 


하지만 나가사키 짬뽕이 영역을 현재 유지하고 있듯이 허니버터칩도 '달달한 감자칩'이라는 독자적 카테고리의 선두 제품이 될 수 있지 않을까? 소비자들이 '짭짤한 감자칩'을 여전히 선호할지 아니면 '달달한 감자칩'을 좋아하는 소비자군이 굳건히 형성될지, 이것이 허니버터칩 증산 여부를 둘러싼 첫 번째 불확실성이다.


두 번째 불확실성은 유사제품의 출시와 시장점유율 잠식 여부라고 할 수 있다. 허니버터칩이 인기를 끌자 맛을 모방한 제품들이 출시되거나 출시를 준비 중에 있다는 소식이 들려온다. 달달한 감자칩 시장을 빼앗기 위한 경쟁사의 공격은 충분히 예상되는 반응이지만, 강한 경쟁자는 '동일 업종'이 아닌 다른 산업에서 출현할 수 있음을 염두에 둬야 한다. 허니버터칩을 구매하려고 편의점이나 마트를 찾은 고객들은 허니버터칩과 유사한 제품명을 가지고 포장지 디자인까지 비슷한 제품에 눈을 돌리기 마련이다. "아쉬운 대로 이것으로 만족하자"라면서 말이다. 유통업체들이 이런 기회를 놓칠 리 없다. PB제품을 즉시 개발하여 엄청난 물량을 진열대에 깔기 시작할 가능성이 있다. 유통업체들이 그간 이런 행태를 많이 보였다는 점을 감안하면 충분히 예상할 수 있지 않을까?


이렇게 경쟁사에서 유사제품을 쏟아내고 유통업체들(특히 대형할인마트들)까지 PB제품으로 가세하기 시작하면 허니버터칩이라는 브랜드가 '진부'해질 수밖에 없다. 소비자들이 유사한 '달달한 감자칩'을 언제 어디서든 구매할 수 있으면 허니버터칩을 굳이 찾을 이유가 없어지거나 유사제품을 맛보고 나서 "허니버터칩도 별 거 아닐 거야"라고 생각하지 않을까? 물론 유통업체들까지 달달한 감자칩 시장에 뛰어들어 틈새시장을 '망가뜨리는' 현상이 발생하지 않을 수도 있다(하지만 나는 발생가능성을 높게 본다).


두 가지의 불확실성을 가지고 다음과 같이 4개의 시나리오를 그릴 수 있다.




허니버터칩 입장에서 최악의 시나리오는 1번이고, 최선의 시나리오는 3번이다.


최악의 시나리오(1번)가 예상되는 상황에서 해태는 허니버터칩의 생산량을 어떻게 해야 할까? 당연히 현 생산량 수준을 유지하거나 오히려 감산을 준비하는 게 합리적일 것이다. 경쟁사와 유통업체들이 시장을 진흙탕으로 만들면 '수확'하면서 시장에서 퇴각하기 위해 제품 가격을 오히려 인상하는 전략도 쓸 수 있지 않을까? 아니면 현재의 유통경로를 유지하기보다 맥주점 체인과 전략적 제휴를 맺는 등 독특한 유통경로를 구축하는 게 좋지 않을까?


최선의 시나리오(3번)에서는 라인 신설을 통한 증산보다는 타 제품 라인의 전용을 통한 소폭의 증산을 고려할 수 있다. 또한 '허니버터칩 골드'처럼 프리미엄 제품 출시를 통해 달달한 감자칩 부문에서 '새우깡'과 같은 존재감을 확고히 할 수도 있지 않을까? 이 경우에도 역시 기존의 유통경로를 통한 대규모 판매 확산보다는 차별화된 경로를 발굴할 필요가 있다. 증산을 하되 소폭에 그침으로써 품귀현상을 전략적으로 유지시키고 해태라는 기업 이미지와 브랜드 가치를 제고하는 게 좋을 것 같다(사실 이미 어느 정도 이런 효과를 달성했다). 나머지 시나리오(2번, 4번)에서도 허니버터칩을 증산할 이유는 별로 없다.


허니버터칩이 나아갈 전략적 방향을 요약하면 이렇다.


1. 품귀현상을 즐겨라.

2. 증산을 하더라도 소폭으로 하고, 언제든 퇴각할 준비를 하라.

3. 새로운 유통경로 개발에 초점을 맞춰라. 

4. 타업체와의 co-marketing 전략을 더욱 정교화하라.

5. 허니버터칩 자체보다 '그 이후의 히트 제품' 개발에 매진하라.


허니버터칩의 미래가 어떻게 펼쳐질지 지금으로서는 확언하기 어렵다. 해태가 지금 할 수 있는 것은 허니버터칩을 둘러싼 불확실성을 미리 생각해보고 시나리오를 수립한 후에 각 시나리오별로 어떻게 대처할지 예행연습하는 것이 최선이다. 시장의 놀라운 반응과 갑작스런 유행이 앞으로도 계속될 거라 기대하는 순간 전략의 실패는 불 보듯 뻔하다. 시나리오 플래닝을 하라.



(* 이 글은 필자 개인적인 의견임을 밝힙니다)



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<전략가의 시나리오> 출간!   

2014. 9. 29. 09:00



안녕하세요? 유정식입니다.

이번에 <전략가의 시나리오>란 책를 출간했습니다. 이 책은 5년 전에 나온 <시나리오 플래닝>이란 책의 개정증보판입니다. 내용을 일부 수정하고 몇 가지 내용을 추가했습니다. 전면적으로 개정하기보다는 기존 컨텐츠의 완성도를 높이는 데에 초점을 맞추었습니다. 아울러 출판사를 옮겨 출간하면서 가격을 크게 낮추었으니(23,000원에서 17,000원으로) 보다 쉽게 접할 수 있을 거라 생각됩니다.






왜 무수한 전략보고서, 사업계획서, 미래예측서의 내일은 

당신의 예측을 번번이 빗겨가는가! 

삼성, SK, 현대, LG가 미래 전략법으로 택한 시나리오 플래닝 

다가올 미래의 기회와 리스크를 한 발 앞서 내다보다! 


『전략가의 시나리오』는 제가 수십 년간 국내 유수의 기업과 공공기관을 대상으로 컨설팅과 프로젝트를 진행하면서 얻은 경영전략에 관한 실천적 방법과 노하우를 집약한 책입니다. 예측의 허상을 논리적 사고와 구체적 사례로 증명하고, 독자 스스로 미래에 접근하고 대비하는 실질적인 방법을 제시함으로써 불확실 속에 숨어 있는 기회와 리스크를 바라보도록 돕습니다. 현재 전 세계적으로 각광받는 ‘시나리오 플래닝’을 통해 미래를 내다보는 통찰력과 실질적인 미래 대비력을 기를 수 있습니다.



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급변하는 불확실성의 시대, 

당신은 무엇을 준비하고 있는가? 


환율, 유가, 원자재가격, 정부의 규제 등 모든 것이 급변하는 불확실성의 시대를 맞아 대부분의 기업 전략은 3가지 모습을 취합니다. 이상적인 예측 모델을 구축하기에 힘쓰는 이상주의자, 사전 대비보다는 순발력을 우선시하는 현실주의자, 그리고 보수적 또는 저돌적 경영이 불확실성을 타파할 것이라 믿는 아생없주의자(이렇게 부르는 이유는 그들은 미래에 대해 아무 생각이 없는 것이나 마찬가지기 때문이다)입니다. 시시각각 변화하는 기업 환경의 여러 동인들 앞에서 여러분은 어떠한 전략가입니까? 



‘예측’이라는 허상을 좇는 사람들, 

시나리오 속 전략적 미래를 바라보다 


전략가들이 가장 많이 저지르는 실수는 다름 아닌 '예측'입니다. 잘못된 예측으로 오판한 기업의 사례는 무수히 많은데 어긋난 예측으로 PC시장에서 철수한 IBM이나 디지털 카메라의 기회를 잡지 못한 코닥이 대표적인 경우입니다. 또한 우리 주위만 둘러봐도 때마다 작성하는 전략보고서, 신규판매기획서, 사업계획서 속 예측이 실제와 얼마나 다른지, 또 이것이 어떻게 우리를 임기응변식 조처로 몰고 갔는지 알 수 있습니다. 


시나리오 플래닝의 대가 피터 슈워츠는 세계 정치경제적 판도를 바꾼 사건들도 실은 미리 정교한 시나리오 작업을 했더라면 이를 미리 내다보고 대비할 수 있는 경우가 대부분이었다고 말합니다. 시나리오는 눈앞의 부분적인 현상에만 사로잡혀 있는 사람들의 사고를 확장시켜 보다 멀리 내다보고 판단할 수 있도록 하기 때문이죠. 


《전략가의 시나리오》는 과거 천문학자들이 일부로 물체를 똑바로 보지 않는 간접관측법을 사용하여 전체를 보다 정확하게 관측했듯이, 우리도 불확실하고 불안한 미래를 감지하려면 무리하게 집중하여 예측하기보다는 미래의 다양한 가능성을 멀리 포괄적으로 탐색하는 것, 즉 ‘시나리오적 관점’을 지녀야 한다고 강조합니다. 이런 관점으로 진행되는 미래 전략법이 시나리오 플래닝이며, 이는 그 프로세스 자체가 변화의 동인에 대한 심층적인 통찰을 이끌어내는 데 도움이 됩니다. 기업들은 시나리오 과정를 통해 앞으로 나타날 결과물의 인과관계는 무엇인가에 대해 자문하게 되고 그 과정을 통해 모든 유형의 동인과 이에 따른 변화에 대한 다양한 가설을 하나씩 검증하게 되죠. 어떤 동인이 중요하며, 어떤 동인이 의미가 없는지를 가려내게 됨으로써 미래를 보다 구체적이고 실질적으로 대비할 수 있는 것입니다.  



위기의 상황, 애드리브는 안 통한다. 

시나리오대로 경영하라 


오일쇼크, 서브프라임 모기지 사태, 9?11 테러 등 경제의 흐름을 한순간에 뒤흔드는 위기 상황은 언제든 우리를 위협하며 기다리고 있습니다. 그러나 이 위기 상황을 시나리오 플래닝을 통해 기회로 바꾼 기업이 있습니다. 가장 대표적으로 로열더치셸(Royal Dutch Shell)을 꼽을 수 있는데, 이 기업은 OPEC(석유수출국기구)의 설립을 기점으로 정유회사가 장악한 교섭력이 산유국으로 넘어가 석유 시장의 판도가 달라질지도 모른다는 시나리오를 수립하고 이에 대응함으로써 1차 석유 파동 위기 극복은 물론 단숨에 업계 2위로 뛰어 올랐습니다. 또한 국내에서는 SK에너지가 시나리오 플래닝을 통해 미국발 금융 위기가 본격화되기 직전에 환 헤지를 함으로써 환차손을 1000억 원 정도 줄인 사례는 널리 알려져 있습니다. 


현재 여러분이 속한 기업의 모습은 어떠합니까? 매번 전략 방향에 대한 의견들이 분분하고 의견 차이가 큽니까? 매년 사업계획이 요식적으로 이루어지고, 돌발변수에 대응하지 못합니까? 산업의 특성상 매출이나 이익의 등락이 심한 편입니까? 이런 기업들의 특징은 난관에 부닥치면 어떤 전략적 대안도 수립하지 못한 채 수많은 변수와 가능성 속에 갈팡질팡 표류한다는 것입니다. 이러한 기업일수록 시급히 ‘시나리오 플래닝’을 도입하여 조직의 미래 역량을 강화하고 전략의 환경 불일치로 인한 전략 리스크를 대비해야 할 것입니다. 


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