우리나라에서 이메일이 의사소통의 도구로 '널리' 사용되기 시작한 것은 겨우 25년 정도 밖에 되지 않지만(첫 입사하던 해에 직원들이 이메일 사용법을 몰라 해맸던 기억이 납니다),  이제 없어서는 안 되는 기본적인 도구로 당연시 되고 있습니다.1) 이메일을 주고 받으면서 업무의 대부분을 수행하는 직원들도 상당히 많죠. 그래서인지 상대방을 찾아가서 '서로 얼굴을 보며' 이야기하면 빠르게 처리될 것 같은데도 이메일로 업무를 요청하고 자료를 주고 받는 경우를 자주 목격하곤 합니다. 


대면으로 요청하거나 논의하면 금방 끝날 것 같은 일을 왜 이메일을 주고 받으면서 진행하느냐, 이메일을 보내고 답신을 받느라 시간을 지체시키는 건 아니냐라고 물으면, 여러 답변이 나오지만 대략 두 가지로 정리가 되더군요. 하나는 '이메일로 증거를 남겨야 하기 때문이고', 다른 하나는 '이메일로 요청하는 게 얼굴 보며 부탁하는 것보다 마음이 편하기 때문이다'입니다. 첫 번째 이유는 서로 업무의 책임 소재를 다투는 경우라면 어느 정도 타당한 주장이라고 인정할 수 있습니다. 한편, 두 번째 이유를 제기하는 사람들은 이메일이 마음도 편하고 상대방을 설득하는 효과도 대면 요청에 비해 떨어지지 않는다, 오히려 이메일로 기록이 남기 때문에 요청에 응할 가능성이 크다라는 추가적인 근거를 댑니다. 




하지만 그런 근거는 과연 신빙성이 있는 걸까요? 워털루 대학교의 M. 마디 로가니자드(M. Mahdi Roghanizad)와 코넬 대학교의 바네사 본스(Vanessa K. Bohns)는 이메일 요청이 대면 요청보다 상대방을 설득하는 효과, 즉 상대방으로부터 '예스(yes)'를 이끌어내는 효과가 높을지를 따져보기로 했습니다. 두 연구자들은 495명의 참가자들을 45명의 요청자(requester)와 450명의 대상자(target)으로 나누었고, 요청자들을 다시 '대면요청 그룹'과 '이메일 요청 그룹'으로 나누었습니다. 그런 다음 10명의 낯선 사람들에게 설문지를 작성해 달라는 요청을 하도록 지시했죠. 


로가니자드와 본스는 요청자들이 설문지 작성 요청을 하기 전에 대상자들이 얼마나 요청에 응할지 예상해보라고 함으로써 실제 결과와 비교해 보고자 했습니다. 실험 후에 분석해 보니 이메일 요청 그룹의 참가자들이 이메일의 설득 효과를 과신한다는 결과가 도출되었습니다. 아래의 그래프를 보면, 대면 요청은 예상보다 설득 효과가 좋은 반면, 이메일은 그 효과가 형편 없다는 사실을 단박에 알 수 있습니다. 또한 근소하긴 하지만, 이메일 요청 그룹이 대면 요청 그룹보다 '예스'라는 답을 더 쉽게 얻을 수 있다고 믿는 경향을 볼 수 있죠.


(출처(source); 아래에 명기한 논문)



480명의 참가자들을 대상으로 한 두 번째 실험에서는 실험조건을 약간 달리했습니다. 요청자들은 대상자들에게 설문지를 완성하면 1달러의 보상을 주겠다고 말한 다음 설문지를 완성하고 나서 1페이지 짜리 글의 문법이 맞는지를 '공짜로' 점검해 줄 수 있겠냐고 물었습니다. 추가적으로 부탁하는 '공짜' 작업을 덧붙임으로써 결과가 어떻게 바뀔지 보려 한 것이죠. 각각 대면 요청 조건과 이메일 요청 조건으로 실험한 진행한 결과, 첫 번째 실험과 마찬가지로 대면 요청 그룹은 대면 설득 효과를 과소평가하고, 이메일 요청 그룹은 이메일의 설득 효과를 과신한다는 결과가 나왔습니다.  또한, 대상자들은 이메일 요청자들보다 대면 요청자들을 더 신뢰하고 더 '공감(empathy)'하는 것으로 나타났습니다. 




이 간단한 실험으로 알 수 있는 사실은 정보 전달 도구로서가 아니라 요청 혹은 설득의 도구로서 이메일은 그 영향력이 크지 않다는 것, 그럼에도 사람들은 이메일의 영향력을 과대평가한다는 것입니다. 비대면 도구인 이메일을 보내는 것이 편리하고 심리적으로 안전감을 준다 해도 상대방이 요청에 응하리라는 기대까지 높아져서는 안 된다는 것이죠. 


이메일 뿐만 아니라 메신저, 사내 SNS 등 컴퓨터 및 네트워크 기반의 의사소통 도구가 일상화되면서 비대면이 주는 안락함에 기대는 게 어찌보면 자연스러운 현상이지만, '일이 되게 하고' 상대방에게 신뢰와 공감을 이끌어내려면 대면 소통이 기본이 되어야 하고 이메일은 정보 공유를 위한 보조 수단으로 삼아야 한다는 게 이 실험이 주는 시사점입니다. 미래에는 대면 소통을 완전히 대체할 만한 도구가 나타날지 모르지만, 예상하건대 그런 도구는 궁극적으로 대면 소통 방식을 완전히 '모사'하는 쪽으로 발전하리라 봅니다. 서로 멀리 떨어진 공간에 있다는 제약에도 불구하고 같은 공간에서 얼굴을 마주보며 자연스레 이야기를 나누는 방향으로 말입니다. (영화 '킹스맨'의 홀로그램을 통한 원격화상 회의처럼 말입니다).


(출처: 영화 <킹스맨>)



오늘 누군가에게 크고 작은 일을 요청한다면 이메일보다는 직접 찾아가 이야기를 나누길 바랍니다. 그게 어렵다면 전화가 차선책입니다. 이메일에 적힌 차가운 문장이 아니라 인간의 온기가 느껴지는 소통 방식이 우선입니다. 인간은 적어도 아직까지는 사회적 동물이기 때문입니다.



주1) 이메일은 1978년에 시바 아야두라이(Shiva Ayyadurai)가 개발하고 저작권을 등록했다. 일상적으로 활발하게 쓰이기 시작한 건 그 후 20년 정도가 흐른 후였다. 


*참고논문

Roghanizad, M. M., & Bohns, V. K. (2017). Ask in person: You're less persuasive than you think over email. Journal of Experimental Social Psychology, 69, 223-226.




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2017년 6월 21일(수) 유정식의 경영일기  


“내 방은 항상 열려 있어. 할 말이 있으면 언제든지 내 방으로 들어와.”

회사에서 자신의 방을 따로 가지고 있는 고위 임원들이 직원들과 자주 오픈 마인드로 의사소통하려는 취지에서 이렇게 말을 하는 경우가 실제로 상당히 많다. 이 글을 읽는 독자 역시 한번쯤은 윗사람으로부터 이런 이야기를 들은 적이 있을 것이다. 그런데 어떤 기분이었나? CEO나 고위 임원이 ‘내 방은 항상 열려 있어.’라고 말하면 정말로 할 말이 있을 때마다 그 방에 들어가 솔직하게 이야기하고 싶은 마음이 드는가?


우리는 ‘역지사지’를 자주 입에 올리고 또 그렇게 입장을 바꿔 생각하는 것이 상대방을 이해하는 방법임은 물론이고 좋은 방향으로 조치를 취할 수 있는 방법이라고 말한다. 하지만 역지사지가 쉽지 않다는 게 바로 ‘내 방은 항상 열려 있어’라는 말을 직원들이 어떻게 받아들일지 그 지위에 있으면 잘 알지 못한다는 사실로부터 또 한 번 증명된다. ‘내 방으로 언제든 들어와’란 말은 상당히 지배적이고 권위적인 표현 중에 하나이기 때문이다. 결코 활발한 의사소통을 조성하기 위한 말은 아님을 깨달아야 한다.




헐트Hult 인터내셔널 경영대학원의 메건 리츠(Megan Reitz)와 컨설턴트인 존 히긴스(John Higgins)는 ‘내 방은 열려 있어’란 말은 세 가지 가정을 내포하고 있다고 말한다. 첫째 직원들이 할 말이 있을 때는 임원의 ‘영역’에 들어와야 한다는 점, 둘째 따로 방이 있을 만큼 임원은 ‘지위가 높다’는 점, 셋째 언제 문을 열지 말지 임원 자신이 결정한다는 점이 바로 그것이다. 임원의 방에 들어가는 직원의 심정은 맹수의 영역으로 걸어들어가는 초식동물과 마찬가지가 아닐까? 힘의 불균형이 극대화된 장소에서 혹시나 임원을 기분 나쁘게 만드는 말을 건넬 수가 있을까? 다른 장소(이를테면 정수기 옆이나 화장실 앞)에서 똑같은 말을 꺼낼 때와 비교해서 그 기분 나쁨이 배가될 가능성이 높지 않을까? ‘네가 감히 여기서 그런 말을!’ 그렇기에 임원의 방에 들어와 직언을 할 의도였던 직원은 진짜로 해야 할 말을 시원하게 다하지 못하고 방 문을 나설 가능성이 높다.


직원의 말을 경청하고자 하더라도 임원이 변명을 하기 위해 자신도 모르게 직원의 말을 약간 자르거나 불편한 표정을 짓는다면, 그게 비록 미묘할지라도 직원에게는 크게 영향을 미친다. ‘무엇이든 잘 들어주겠다니, 안 그렇구나! 여전히 불통이구만! 이제 여기에 들어와서 괜히 이런 이야기를 꺼내지 말아야지’라며 직원은 입을 닫을 것이다. 한번이라도 경청하지 않는 모습이나 뉘앙스를 전달하면 불통의 이미지로 굳어진다. 임원의 방이 바로 ‘맹수의 영역’이기 때문에 이런 오해가 더 증폭되는 것이다. 그러니 자기의 방으로 들어와서 언제든 터놓고 이야기하라고 할 때는 정말로 본인이 그럴 마음이 충분하고 ‘겸손’한지, 반대되는 의견이나 나쁜 소식을 들을 때도 잘 듣는 ‘훈련’이 충분히 되어 있는지에 대한 판단이 선행되어야 한다. 섣불리 ‘내 방은 열려 있다’고 말해서는 안 된다.




‘내 방은 항상 열려 있어.’라는 말은 자신이 활발한 의사소통을 주도하는 듯 보이지만, 정작 의사소통의 책임을 직원들에게 떠넘기는 꼴임을 주지해야 한다. 본인은 그냥 문만 열어 놓고, 들어와서 이야기를 시작하는 주체는 직원이어야 한다고? 맹수의 방으로 어떤 직원들이 자주 들어오겠는가? 이를 보고 임원은 직원들이 자기와 의사소통하지 않으려 한다고 비난의 화살을 돌릴 것이다. 활발한 의사소통은 물건너 가버린다.


직원들에게 의사소통하라고 독려하거나 힐난하기 전에 자신이 얼마나 직원들을 침묵케 만드는지 먼저 생각해야 한다고 리츠와 히긴스는 꼬집는다. 방 문 하나 열어 놓는 걸로 의사소통의 책임을 다했다고 생각한다면 그는 그 생각 자체로 경영자의 마인드가 부족한 것이다. 직원들과 이야기를 좀더 나누고 싶다면 직원에게 다가가야 한다. 그들의 영역에서 섞이고 부딪히는 자연스러운 동선 속에서 의사소통은 서서히 발화될 것이다.




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‘근묵자흑, 근주자적(近墨者黑, 近朱者赤)’이란 말이 있습니다. 먹을 가까이 하는 사람은 검어지고, 주사를 가까이 하는 사람은 붉게 된다는 뜻인데, 나의 행동이 다른 사람에게 영향을 미치고 남의 행동이 나의 행동에 영향을 미친다는 의미로 의역할 수 있습니다. 쉽게 말해 ‘행동은 전염된다’는 뜻이죠. 직장 내에서 많은 직원들이 상사나 동료의 무례한 언행(폭언, 경멸, 비웃음, 심한 장난, 왕따 등)을 경험한다고 합니다. 98%의 직원이 무례함을 경험하고, 50%의 직원들은 매주 한번꼴로 그런 일을 당한다는 통계가 있습니다. 서로의 행동이 영향을 미친다고 간주한다면 이토록 무례함이 조직 내에서 일상적으로 벌어지는 이유는 무례한 행동을 당했을 때 거기에서 멈추는 게 아니라 다른 사람에게 다시 무례한 행동을 하기 때문이라고 볼 수 있지 않을까요? 누군가에게 감기가 걸리면 다른 사람에게 감기를 옮기는 것처럼, 무례함을 전염시키는 ‘숙주’가 되는 것은 아닐까요?





플로리다 대학교의 트레보 폴크(Trevor Foulk)와 동료 연구자들은 부정적인 행동이 사람들이 알고 있는 수준보다 훨씬 전염성이 높고, 감기처럼 쉽게 퍼진다는 점을 실험을 통해 주장합니다. 누군가에게 당한 무례함을 엉뚱한 타인에게 고스란히 전달한다는 것이죠. 심하지 않은 부정적 행동 역시 그러하다고 폴크는 말합니다. 그는 90명의 학생들을 무작위로 짝을 지어 11회의 협상 세션을 7주 동안 수행하게 하고, 매회마다 협상 파트너의 무례함 정도와 본인이 느끼는 부정적인 감정(분노, 불안, 혼돈스러움)의 정도를 측정했습니다. 


또한 그는 세 번째 협상 세션부터는 ‘협상 파트너에게 얼마의 자원을 배분할 것인지’를 학생들이 선택하도록 했습니다. 파트너와 40씩 동일하게 나누는 옵션, 본인이 50을 갖고 파트너에겐 20을 주는 옵션, 본인이 30을 갖고 파트너는 아무것도 못 갖게 만드는 옵션 중 하나를 택하게 한 것이죠. 여기에서 마지막 옵션을 선택하는 것은 본인이 30밖에 못 갖기 때문에 가장 불리하지만 파트너에게 아무것도 주지 않음으로써 앙갚음할 수 있는, 가장 적대적인 옵션입니다. 


분석 결과, ‘이전 파트너’에게서 무례함을 경험한 사람은 ‘다음 파트너’로부터 무례하다고 평가 받는 경향이 발견되었습니다. 또한 ‘다음 협상 파트너’는 그 사람에게 적대적인 옵션을 행사하는 모습을 보였습니다. ‘이전 파트너’와 ‘다음 파트너’ 사이에 상호작용이 없었음에도 말입니다. 7주 동안 이 실험이 이어졌기에 협상 세션들 사이의 공백기가 1주일인 경우도 있었지만, 이런 효과는 여전히 나타났습니다.


폴크는 후속실험에서 누군가에게 무례하게 행동을 하는 모습을 경험하면 ‘무례함’에 대해 민감해진다는 것을 밝혔습니다. 그는 실험 참가자들에게 실험실에 늦게 도착한 공모자를 인격적으로 모독하면서 혼을 내는 상황을 지켜보게 했습니다. 그런 다음, 옳은 단어와 틀린 단어(존재하지 않는 단어)를 빠르게 판단하는 과제를 수행하게 했죠. 그랬더니, 무례한 상황을 본 참가자들은 무례함에 관련된 단어들(bluntly, boorish, brutish, infringe, obscene, surly, tactless, disturb, pushy, intrude)들을 특별히 빨리 알아차리는 모습을 보였습니다. 무례함을 경험하면 다른 사람의 행동을 해석하는 데 영향을 받고 결국 자기 자신의 행동에도 영향을 받는다는 결과로 볼 수 있습니다. 폴크가 수행한 세 번째 실험에서도 비슷한 결과가 나왔습니다.





이 연구는 앞서 언급했듯이 직장 내에서 벌어지는 무례한 언행들이 상대방 뿐만 아니라 그걸 지켜보는 다른 사람들에게도 전염을 시키고, 한번 전염이 되면 타인에게 무례하게 행동할 가능성이 아주 높다는 점을 경고하고 있습니다. 나에게 무례하게 구는 사람을 경멸하면서 자신도 모르게 그 사람과 똑같이 타인에게 무례하게 행동하게 된다는 것을 꼬집고 있죠. 흔히 같은 회사에 다니면 ‘한솥밥을 먹는다’라고 표현하는데(저는 이 표현이 마음에 들지 않지만), 이 말은 그만큼 나의 행동이 남을 전염시키기 쉽고 남에게 전염되기 쉬운 조건에 있다는 뜻으로 비틀어 해석할 수 있지 않을까요? 상사로부터 심한 말을 들으면 자신도 모르게 동료에게 무례하게 행동할지 모릅니다.



(*참고논문)

Foulk, T., Woolum, A., & Erez, A. (2015). Catching Rudeness Is Like Catching a Cold: The Contagion Effects of Low-Intensity Negative Behaviors. Journal of Applied Psychology DOI: 10.1037/apl0000037 




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2014년 10월 28일부터 11월 10일까지 페이스북 등 SNS에 남긴 짧은 생각들!


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[교육에 대하여]


"교육의 목적은 회사 성과를 향상시키기 위하여, 코칭의 목적은 역시 회사 성과를 향상시키기 위하여, 경력개발의 목적은 또 역시 회사 성과를 향상시키기 위하여....(어쩌구 저쩌구)" 나는 이런 '성과 목적론적인 HR정책'에 반대한다. 교육, 코칭, 복리후생, 평가, 보상, 경력개발 등의 궁극적 목적은 '사람' 자체에 있어야 한다.


직원 교육의 목적은 기업의 성과를 높이기 위함이 되어서는 안 된다. 직원 교육의 목적은 직원에 대한 배려와 존중, 그 자체에 있다.


잘 나가는 기업이 직원들 교육에 많은 투자를 한다면, '직원 교육에 투자해야 기업경쟁력이 높아지는구나'라고 생각하기 쉽다. 하지만 '잘 나가기 때문에, 즉 돈을 많이 벌기 때문에 직원 교육에 투자할 여력이 있다'라고 봐야 정확하다. '교육은 좋은 것'이라는 착각에서 벗어나야 한다.


사내에서 하는 교육 치고 제대로 진행되는 교육 없다. 중간에 들락날락, 전화 받고 이메일 쓰고. 아, 힘들어. 바쁘다고 하니 뭐라 할 수도 없고.


컴퓨터는 인간보다 계산이 빠르고 오류가 극히 적다. 하지만 그렇다고 해서 컴퓨터가 인간보다 지혜롭다고 말할 수는 없다. 지금의 교육은 아이들을 컴퓨터로 만들고 싶어 안달인 것 같다.


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[채용에 대하여]


회사가 돈 벌어야 직원에게 좋은 대우를 해줄 수 있는 걸까? 아니면 직원에게 좋은 대우를 해줘야 회사가 돈 벌 수 있는 걸까?


채용할 때 나오는 뻔한 소리, 뻔한 거짓말 : "회사가 성장하면 그때 연봉을 맞춰 주겠다. 우리 함께 회사를 성장시켜 보자"


채용의 오류 한 가지. 달변가인 지원자를 뽑으려 한다. 묵묵히 일할 개발자를 뽑는데도.




[회의에 대하여]


(문) 회의실에 10분 늦게 도착한 사람에게는 어떻게 해야 할까?

1. 얼른 자리에 앉으라고 말한다.

2. 돌려 보낸다.

3. 왜 늦었냐고 물어본다.

4. 그냥 아무말 하지 않는다.

(답) 2번


(문) 회의에 참석해서 딴짓하는 사람에게는 어떻게 해야 할까?

1. 주목하라고 말한다.

2. 그냥 놔둔다.

3. 회의실 밖으로 쫓아낸다.

4. 뭘 하냐고 물어본다.

(답) 3번


'회의 중독'에 걸린 기업들이 참 많다. 월요일, 직원들이 몇 시간이나 회의에 끌려 다닐꼬?


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[기업 운영에 대하여]


매출이 성장하지 않으면 왜 다들 초조한 표정일까? 기업의 외형 성장이 '절대선'은 아니다. 성장 지상주의 때문에 희생되는 것들이 무척 많다.


많은 직원들이 '우리 회사의 비전이 뭔지 모르겠다'고 말한다. 맞는 말일지 모르나 곰곰히 들여다 보면, 회사가 재미있는 신규 사업을 하지 않고 만날 하던 사업을 반복한다는 매너리즘 때문인 경우가 의외로 많다. 기존사업을 계속하면 비전이 없는 걸까? 기존사업의 깊이를 더하여 그 사업의 '장인'이 되겠다는 것도 비전인 것을. 비전이 없다는 직원들의 불만을 액면 그대로 받아들여 신규사업을 기웃거리는 실책을 범하지 말기를.


기업을 경영하는 사람은 그가 어떤 학력을 지녔든지 간에 Top 5 MBA 학위를 가진 컨설턴트보다 뛰어나다. '하는 것'은 '아는 것'을 언제나 능가한다.


직원을 성인으로 대하려는 경영자는 스스로를 아이로 포지셔닝하는 직원들을 보며 곤혹스러워한다.


부하라는 것은 '화낼 수 없다는 것, 아니 화내면 안 된다는 것’, 상사라는 것은 '화낼 수 있다는 것, 아니 화내야 한다는 것’, 상사가 되면 '분노 표출권'을 획득하는, 많은 조직의 현실.


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[의사소통에 대하여]


의사소통의 시작은 먼저 이야기하고 먼저 요청하고 먼저 묻는 것이다. '나'의 입맛에 맞게 누군가가 그때그때마다 이야기해주는 것이 의사소통은 아니다.


부서간 협력, 의사소통이 안 된다고 말하는 이유를 곰곰히 들여다보면, 사실 도와달라고 말조차 않기 때문이다. 그냥 앉아서 도와주길 바래놓고 '부서간 협력'에 문제가 많다고 투덜댄다. 게다가, 도와달라고 말했는데 도와줄 수 없다는 말을 들으면 "왜?"라고 묻지도 않는다. 말을 하지 않으면 오해가 쌓인다. 부서간 협력은 중요치 않다. 중요한 것은 서로 '말을 해야' 한다는 것이다.


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[예측에 대하여]


예측으로 미리 막을 수 있는 경제 위기는 없다. 경제시스템은 오래 전에 예측 불가능한 카오스의 세계가 되었다.


요즘은 '내년도 사업계획' 혹은 예산 수립 시즌이다. 쓰이지도 않을 사업계획에, 보고하고 박수 치며 화이팅 외치자마자 서랍 속으로 직행할 사업계획서 수립에 동원되는 직원들의 인건비를 계산해보라. 총원이 500명 정도라면, 족히 수억 원이 되리라. 수억원 짜리 사업계획서들이 책꽂이에 즐비하다.


나약한 기업일수록 예측에 몰입한다.


전문가들은 많은 것을 아는 사람이자 동시에 많은 것을 모르는 사람이다. 특히 미래에 대해서는.


세칭 성공한 사람들을 보면 자신이 어디로 가고 있는지 정확하게 알고 있었던 듯이 보인다. 절대 그렇지 않다. 세상엔 그런 사람 없다.


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[기타]


스타트업 기업가들은 성공할 생각을 하기 전에 생존할 생각을 먼저 하라. 생존을 해야 성공도 할 수 있다.


누군가가 무언가를 물으면, 답을 말하려고 애쓰지 마라. 대신, '왜'라는 질문을 다섯 번 던져라.


서점에 가면 5번째로 만나는 서가의 세번째 줄에서 15번째에 꽂힌 책을 읽어라. 재미있다면 사라. 재미없다면, 예쁜 여성이 책을 읽는 서가에 다가가 그녀가 보고 있는 책을 집어 들라(그녀의 손에 쥔 책 말고). 당신은 불확실성이 얼마나 유용한 것인지 깨닫게 될 것이다.


충성은 위험하다. 사상에 대한 충성은 더욱 위험하다. 사람에 대한 충성은 더더욱 위험하다.


미국에서 민간인들이 가진 총기는 대력 2억 8천만 정. 인구가 대략 3억명이니, 1명당 1개씩 가지고 있는 셈. 매년 500만 정이 새로 팔린다는. 민간인들이 가진 총기만으로도 자주국방이 가능한 나라. 쩝.



Comments

  1. Favicon of http://www.freedomsquare.co.kr BlogIcon 전경련 자유광장 2013.11.11 10:44

    잘 읽고 갑니다... :)

    perm. |  mod/del. |  reply.


부산교통방송 <유정식의 색다른 자기경영>


[회의를 효과적으로 하는 방법] 2013년 11월 5일(화)



1. 인퓨처컨설팅의 유정식 대표와 연결돼 있습니다. 오늘은 어떤 이야기를 해볼까?


사회자께서는 방송 진행을 위해서 제작진들과 회의를 할텐데, 하루에 보통 몇 시간이나 회의를 하는가? 많은 직장인들이 회의하다 보면 하루가 다 가서 일할 시간이 없다고 하소연하는데, 보통 관리자들의 경우, 하루에 40~50%의 시간을 회의하는 데 쓰는 것 같다. 특히 월요일이 되면 아침 7시부터 여러 회의에 참석하느라 파김치가 되곤 하는데, 어떨 때는 우리가 회의에 중독돼 있는 게 아닌가 생각될 정도다. 오늘은 과연 회의가 업무에 얼마나 필요한 것인지 살펴보고, 회의를 잘하기 위한 방법을 중심으로 이야기할까 한다.



2. 먼저 직장에서 이루어지는 회의의 실태를 이야기해 준다면?


회의를 많이 하더라도 효과가 있다면 좋겠지만, 실상은 그렇지 않다. 인더스트리 위크에서 2천명의 관리자를 대상으로 설문조사를 했는데, 관리자들은 회의의 30퍼센트는 시간 낭비일 뿐이라고 대답했다. 또 다른 조사에서는 최대 50퍼센트의 회의가 쓸모 없다는 결과가 나왔다. 회의에 열심히 참여하면, 열심히 일하고 있는 것 같지만 사실은 쓸데없이 시간만 축낸다는 것이다. 


갤브레스라는 경제학자가 “회의는 아무것도 하기 싫을 때 꼭 필요하다”라는 말을 했는데, 실제로 관리자들이 그렇게 느끼고 있다는 말이다. 회의에 대해서 이렇게 비판적인 의견이 많다면, 직원들에게 회의를 하지 말라고 금지시키거나, 회의 시간에 제한을 가하면, 생산성이 높아지지 않을까? 어떻게 생각하는가?



3. 그래도 회의를 해야 의사소통이 될테니 생산성이 높아지는 것 아닌가?


그렇게 볼 수도 있겠지만, 회의를 없애거나 시간 제한을 가하면 생산성이 훨씬 높아진다는 연구가 있다. 어떤 조사에서 경영자들 중 45%가 ‘최소 일주일에 하루’는 회의를 하지 않도록 하니까 직원들이 더 생산적으로 일한다고 답했다. 왜 그렇냐면 회의에 참석하느라 충분히 일할 시간을 확보하지 못하기 때문이다. 마이크로소프트가 실시한 연구에서, 보통의 직원들이 일주일에 실제로 일하는 시간은 겨우 3일, 그리고 하루에 1.5시간 밖에 안 된다는 걸 밝혀냈다. 


회의가 생산성에 도움이 안 되는 또 하나의 이유는 대부분의 회의가 그저 ‘상황 보고’ 차원에서 이루어지기 때문이다. 회의는 함께 모여 문제를 해결한다든지, 의사결정하기 위한 도움을 얻는다는지, 이런 목적으로 이루어져야 하는데, 그저 ‘지금까지 이러이러했다. 앞으로 이러저러할 것이다’라고 직원들에게 알리기 위해서 회의를 하는 것이다. 메일이나 게시판에 올려도 충분한데, 사람들 모아놓고 그냥 읊어대기만 하는 걸 회의라고 착각해서는 안 된다.


(그림 출처 : halosdaily.com )



4. 회의가 생산성에 좋지 않은 영향을 끼치는 또 다른 이유가 있다면?


많은 회사들이 월요일 아침 일찍 임원회의와 같은 중요한 회의를 열곤 한다. 조금 전에 말씀 드렸지만, 지난 주에 무엇을 했고, 이번 주에는 무엇을 할지, 그저 정보를 공유하기 위해서 이런 회의를 여는데, 문제는 직원들이 일요일 오후에 나와서 월요일 아침 회의를 준비하느라 쉬지 못한다는 것이다. 경영진이 볼 자료를 만들고 프린트해서 자리마다 배포하려면 일요일날 나올 수밖에 없는데, 고작 1시간짜리 회의를 준비하느라 직원들이 보통 4시간 이상 시간을 써야 한다고 한다.


이래서 월요일 아침 일찍 시작하는 회의는 여러 사람을 힘들게 하는데, 주간 회의를 꼭 월요일 아침에 해야 하는지 생각해 보면 좋겠다. 나는 화요일 아침에 하든지, 아니면 금요일 오후에 하라고 권하는데, 직원들이 자기네끼리 모여 ‘회의를 준비하기 위한 회의’를 하는 건 정말 비효율적이고, 서로 피곤하게 만드는 일이다. 그런 요식적이고 형식적인 회의는 폐지해도 아무런 문제가 없을 것이다.



5. 지금까지는 회의의 문제점에 대해 이야기했는데, 이제 회의를 잘하기 위한 방법을 알려 준다면?


먼저 목적이 분명만 회의만 해야 한다. 아까 말씀 드렸듯이, 그냥 정보 공유를 위해서, 또 일장 훈시를 하기 위한 회의라면, 안 하는 게 훨씬 좋다. 메일이나 그룹웨어로 충분하기 때문이다. 또 어떤 경영자는 다같이 모여서 결정을 내려보자고 말하면서 회의를 소집하는데, 이런 목적은 아주 좋지 않다. 의사결정이 쉽지 않아서 회의가 길게 늘어지고 일할 시간을 까먹기 때문이다. 회의는 이미 결정된 사안을 보완하거나, 그 결정사항을 어떻게 실행에 옮길지를 논의하기 위해서만 열어야 한다. 정리하면, 정보 공유나 의사결정을 하기 위한 회의가 아니라, 구체적으로 실행계획을 세우기 위한 회의가 되어야 한다.



6. 회의 주최자가 회의를 잘 운영하기 위한 팁을 좀 알려달라.


가장 첫 번째 룰은 ‘회의는 정해진 시각에 바로 시작하라’는 것이다. 늦게 참석하는 사람 때문에 5분, 10분 기다리는 경우가 있는데, 절대로 그렇게 하면 안 된다. 늦게 오는 자가 중요인물이든 아니든 상관없다. 늦게 온 사람을 위해 지금까지 회의했던 내용을 이야기해주는 경우도 있는데, 역시나 해서는 안되는 행동이다. 늦게 참석해서 생기는 불이익은 그사람이 책임지도록 해야 한다. 그리고 어떤 사람이 15분이 지나서 회의실에 들어오면 못 들어오도록 해야 한다. 그게 모두를 위해 좋다.


회의 시간과 관련해서 또 하나의 룰은 회의 시간을 ‘1시간 단위’로 해야 한다는 고정관념을 깨야 한다는 것이다. 10분 짜리 회의, 15분짜리 회의를 열어서 빠른 시간 안에 회의를 끝내고 업무에 복귀할 수 있도록 해줘야 한다. 그리고 정해진 시간이 되면, 아무리 할 이야기가 더 남았다 해도 미련없이 끝내는 게 좋다. 회의를 다시 여는 한이 있더라도, 한번 정해진 시간 내에 회의를 끝내는 습관을 들여야 한다.



7. 그 밖에도 여러 가지 팁이 있을 듯 한데?


회의에 참석하는 인원을 최소화할수록 좋다. 보통 정보 공유를 위한 회의에는 ‘정보를 알아둬야 할 사람’이 많다는 생각 때문에 이사람 저사람 많이 부르는 경우가 비일비재하다. 참석자가 많아지면 누군가는 한마디도 말하지 못하는 경우가 생기고, 모든 사람에게 한마디씩 하라고 하면 회의가 질질 늘어질 수밖에 없다. 또 회의에 많은 사람을 초대하면, 늦게 오는 사람이 꼭 몇 명 있기 때문에 회의실 분위기가 산만해질 수 있다는 점을 조심해야 한다.


또, 회의에 참석해 달라는 요청에 직원들이 거절할 수 있도록 해야 한다. 자기가 필요하면 참석할 것이고, 참석해 봤자 별 이득이 없거나 불이익이 없다고 생각하면 참석하지 않을 거라고 편히 생각해야 한다. 물론 거절한다고 해서 벌을 주거나 비난해서는 안 된다.



8. 끝으로, 회의가 원활하게 이루어지도록 주의해야 할 점을 정리해 준다면?


절대로 노트북을 가지고 들어오도록 해서는 안 되고, 또 휴대폰을 만지작거리게 해서는 안 된다. 회의에도 경청의 룰을 적용해야 한다. 회의 내용을 기록하겠다면서 노트북을 가지고 오는 사람이 있는데, 잘 살펴보면 회의에 집중하지 않고 인터넷을 하거나 메일을 쓰면서 딴짓을 한다. 딴짓하는 사람은 내쫓을 필요가 있다. 참석자들에게 종이와 펜만 가지고 참석하도록 해야 하고, 회의 시작 전에 휴대폰 수거함에 각자의 휴대폰을 모아둬서 딴짓 하지 못하게 해야 한다. 그리고 누가 와서 ‘윗사람이 찾는다’고 해도 절대로 가게 해서는 안 된다. 회의는 그만큼 중요하다고 인식시켜야 한다. 


또, 회의 주최자는 회의 시간을 가능하면 줄일 수 있도록 노력해야 하는데, 그럴려면 회의를 시작하면서 회의의 목적과 기대하는 산출물을 명확하게 밝혀야 한다. 그리고 회의에서 논의할 사항도 가능하면 3개 이내로 줄여야 한다. 또 회의 목적과 상관없는 말을 하는 사람과 여러 번 반복적으로 이야기하는 사람을 제지해야 한다. 그렇게 하면 회의를 일찍 끝내면서도 원하는 결과를 얻을 수 있을 것이다.


(끝)



참고사이트 : http://www.psychologytoday.com/blog/wired-success/201204/why-meetings-kill-productivity


Comments

  1. Favicon of http://onlinebiz.kr BlogIcon 온라인비즈 2013.11.05 10:10

    한번 생각해볼만한 주제군요.주제가 흥미로워 저희 페이스북 https://www.facebook.com/onlinebizkr 에 글을 공유했습니다~

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  2. 뚜루앙 2013.12.11 03:03

    많은 부분 공감이 갑니다. 우리 회사 부서장들과 이야기해 볼 내용 같습니다.

    perm. |  mod/del. |  reply.


사람들이 만나 대화를 나눌 때 진실을 말하기도 하지만 동시에 상당히 자주 거짓말을 하기도 합니다. 그래서 <우리는 10분에 세 번 거짓말한다>란 책도 있을 정도입니다(로버트 펠트만 저). 크고 작은 거짓말을 하는 이유는 여러 가지가 있겠지만, 따지고 보면 거짓말을 통해 자신의 강점을 부각시키고 약점을 감춤으로써 상대방에게 자신의 영향력을 행사하거나 보존하기 위함이겠죠.



그런데 이런 거짓말이 직접 대면하여 이야기를 나눌 때보다 온라인 의사소통 수단을 사용할 때 더 빈번하게 나타난다고 합니다. 매티탸후 짐블러(Mattityahu Zimbler)라는 대학원생은 로버트 펠트만(Robert Feldman)과 함께 이 같은 사실을 실험을 통해 증명했습니다. 짐블러는 220명의 학생들을 같은 성별끼리 둘 씩 짝지은 다음 세 그룹으로 나눠 각각 직접 대화, 인스턴트 메신저를 통한 대화, 이메일을 통한 대화를 하도록 했습니다. 


15분 간 대화를 나누게 한 후에 의사소통의 부정확성을 측정한 결과, 세 가지 의사소통 방법 모두에서 일정 수준의 속임수(기만)가 발견되었습니다. 헌데 흥미로운 것은 이메일과 인스턴트 메신저를 사용한 학생들, 즉 컴퓨터를 사용한 학생들에게서 속임수가 더 크게 나타났다는 사실입니다. 게다가 이메일을 쓴 학생들에게서 거짓말의 빈도가 가장 높게 나타났죠.


짐블러는 이런 결과가 나온 이유를 몰개성화(Deindividualization)이라는 말로 설명합니다. 컴퓨터를 사용한 의사소통(이메일, 인스턴트 메신저)이 사람들로 하여금 심리적, 물리적으로 서로 멀리 떨어져 있는 것처럼 느끼게 만들기 때문에 대화 상대에게 속임수를 시도하거나 거짓말할 확률이 더 높아진다는 것이죠. 특히나 이메일은 대화 방식이 '비동기적'이기 때문에, 다시 말해 상대가 질문을 던져오면 즉각 대답해야 한다는 부담을 덜 느끼기 때문에 거짓말할 가능성이 증가한다고 짐블러는 말합니다. 아무래도 이메일을 사용하면 대화 상대와 '연결되어 있지 않다'는 느낌이 강한 탓이겠죠. 


온라인 의사소통 수단이 거짓말을 용이하게 만든다는 짐블러의 연구는 집에서나 직장에서나 심지어 야외에서까지 인터넷이 일반화된 요즘, 과연 우리의 의사소통은 얼마나 진솔할지 뒤돌아보게 만듭니다. 조직에서 의사소통을 촉진시킨다며 온라인 도구(사내 메신저, 사내 SNS 등)를 도입할 계획이라면 재고가 필요합니다. 우리는 10분에 세 번 거짓말을 했었지만, 이제는 의사소통의 몰개성화로 인해 10분에 여섯 번 이상 거짓말하고 있을지 모릅니다. 자신도 모르는 사이에.



(*참고논문)

Zimbler, M., & Feldman, R. S. (2011). Liar, liar, hard drive on fire: How media context affects lying behavior. Journal of Applied Social Psychology, 41(10), 2492-2507.


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조금 규모가 있는 동물원에 가보면 가느다란 다리를 가진 주홍 빛깔의 새들이 음악에 맞춰 군무를 추듯이 이리저리로 몰려다니는 모습을 볼 수 있습니다. 바로 홍학(Flamingo)입니다. 홍학은 조류 중에서 사회성이 높은 동물로 알려져 있습니다. 군무를 추는 듯한 행동은 음악에 반응한다기보다는 아마도 무리에서 이탈하지 않으려는 본능에서 기인하는 것으로 추정됩니다. 


홍학이 사회적인 동물이라는 또 하나의 단적인 이유는 번식율이 무리의 규모와 밀접한 관련이 있다는 사실입니다. 홍학은 무리의 규모가 20마리 미만일 때는 번식하지 않으려는 습성을 지녔습니다. 20~30마리는 되어야 그때부터 활발하게 번식하는 경향이 있죠.1) 그래서 동물원이라는 한정된 공간에서 홍학을 관리 보존해야 하는 사육사들은 무리를 일정 규모로 유지하기 위해 애를 씁니다. 호주 시드니의 타롱가 공원 동물원은 홍학 숫자가 적어 서로 짝짓기를 하려고 하지 않자 커다란 거울로 우리를 둘러싸서 개체 수가 많아 보이도록 꾀를 쓰기도 했습니다. 거울은 효과가 있었다고 합니다. 2)





홍학의 이런 습성은 '앨리 효과(Allee Effect)'로 설명됩니다. 앨리 효과는 생태학자인 월더 앨리(Warder C. Allee)가 어항 속 금붕어들이 개체 수가 많을수록 더 빨리 성장한다는 사실을 발견한 데에서 유래합니다. 앨리는 그 연구를 통해 단독으로 생활하는 것보다 군집을 이루는 것이 개체의 생존율을 높이는 데 중요하고 협력이 사회의 전반적인 진화에 핵심적일 거라는 결론에 이릅니다. 물론 무리를 이루면 부정적인 효과도 발생합니다. 서식지의 밀도가 증가하면 개체에게 돌아가는 먹이의 양이 줄어들고 그 때문에 먹이를 놓고 무리 내에서 싸움이 벌어집니다. 또한 짝짓기 대상을 가지고도 과도한 경쟁(특히 수컷끼리)이 야기되죠. 


하지만 무리가 규모가 작아도 문제는 있습니다. 짝짓기를 할 대상이 적어 번식력이 떨어지는 문제와 천적의 공격을 공동으로 막아내지 못한다는 문제는 매우 심각하죠. 앨리 효과는 무리의 규모가 어느 수준 이상을 유지해야 각 개체의 건강과 번식 뿐만 아니라 무리 전체의 안녕을 기대할 수 있음을 의미합니다.


집단의 안정과 발전을 위해 '임계 밀도'가 요구된다는 앨리 효과가 기업 조직에 시사하는 바가 무엇일까요? 쉽게 생각할 수 있는 시사점은 업무의 특성에 따라 다르긴 하겠지만 개인보다는 팀이 일을 더 잘 수행해 낸다는 것이겠죠. 무리가 클수록 짝짓기 대상이 풍부해진다는 효과는 팀원들이 제시하는 다양한 아이디어들의 화학적 융합으로 비유될 수 있고, 포식자들의 위협을 막아내는 협력의 이점은 조직 내부에서의 정치적 역량과 외부 경쟁자들의 공격에 대한 대응력으로 해석할 수 있지 않을까요?


하지만 사람들을 끌어모아 팀을 이루게 하는 것이 능사는 아니겠죠. 핵심은 집단의 규모가 아니라 '상호작용'의 크기입니다. 집단의 규모는 활발한 상호작용을 위한 필요조건 중 하나일 뿐 충분조건은 아닙니다. 협력적인 상호작용을 통해 개체 자신과 집단 전체의 안정과 발전을 도모한다는 것이 앨리 효과의 진짜 의미입니다. 앨리 효과를 조직 내에서 극대화하려 한다면 어떻게 해야 직원들의 상호작용과 의사소통의 기회를 점화시키고 그 수준을 끌어올릴 수 있는지를 고민해야 합니다.


앨리 효과를 위한 한 가지 팁은 직원들의 동선이 가능한 한 여러 사람을 거쳐 가도록 사무실의 레이아웃을 설계하는 것입니다. 또한 다른 직원과 눈을 맞출 수 있도록 파티션의 높이를 낮추거나 없애는 것도 필요합니다. 비록 별것 아닌 듯 보이지만, 그리고 이런 조건 이외에 다른 조건들(예컨대 합리적인 관리자)도 만족해야겠지만, 인간의 심리가 물리적인 환경에 의해서도 크게 영향 받는다는 사실에서 볼 때 이런 물리적인 환경이 언어적이거나 비언어적인 상호작용을 유도하고 축적시켜 어느 순간 창조적인 업무 환경의 '임계 밀도'에 이르도록 도움이 되지 않을까요? 충분히 고려할 만한 조치입니다.


홍학들이 기분 좋게 짝짓기하도록 우리 주변에 커다란 거울을 둘렀듯이, 직원들이 창조적으로 업무를 수행하도록 사무실의 물리적 환경을 개선해보면 어떨까요? 그렇다고 인테리어 비용을 들일 필요는 없습니다. 직원들 사이의 협력적 상호작용과 의사소통을 막는 시설이나 물건이 무엇인지를 밝히고 그것을 없애기만 하면 되니까요? 정수기나 복사기의 위치를 바꾸는 것도 도움이 되겠네요. 적어도 출근하여 퇴근할 때까지 다른 부서 사람과 눈을 맞추거나 이야기를 나누기 힘든, 그런 사무실 구조는 아니길 바랍니다.



(*참고문헌)


1) Elizabeth Franke Stevens(2005), Flamingo breeding: The role of group displays, Zoo Biology, Vol. 10(1)


2) 렌 피셔, <재난은 몰래 오지 않는다>, 웅진지식하우스, 2012


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